价值“一个多亿”的复盘，我是如何把一个公司“干黄”了的

大部分人应该都没有经历过一个公司从辉煌到没落的完整经历，更不要说是以“产品负责人”这种重要角色参与到这个过程。而这篇文章，作者以自己亲身经历，为我们复盘了部分得失，希望能对你有所帮助。本文来自微信公众号：人人都是产品经理（ID：woshipm） ，作者：谢宇，原文标题：《价值“一个多亿”的复盘，告诉你我是如何把一个公司“干黄”了的》，题图来自：《合伙人》剧照截图

作为产品负责人，成功“干黄”一家公司的经历也是难能可贵。

时过境迁，回想那年公司1000多人意气风发，拿着市场给出12亿的估值报告，看着每月亿级别的交易流水，仿佛财务自由唾手可得，和老板一起去敲钟的场景多次出现在各部门早会的幻想中。

但是那个特殊的年代，突然发现公司在全国的自营门店都在持续亏损，加盟店排队解约，烧钱补贴终于导致账户余额不足，交易淡季毫无征兆的到来，导致资本市场失去了耐心。

终于……

在腊月二十七的早上，老板决定把账户里仅剩的600多万发掉最后一个月的工资，然后做出了那个决定：解散公司，各自回家过年。

那个年，没有工作群的互道新年好，也没有红包雨，有的就是大家的一句问候：来年了怎么办？

公司的痕迹早已淹没在茫茫的市场中，用投资人一个多亿的人民币在广袤的汽车行业打了一个小水漂；仔细回想当时的产品规划，有些产品决策在今天看来依旧可圈可点，同样有的失误，也是值得借鉴。

一、背景篇

1. 业务背景

公司是新车买卖起家，定位三四五线的下沉市场。

上游整合各乡镇汽贸等车源方，下游对接小B、C端买车用户，做平台链接（大中间商）；整合方式主要为加盟模式，各地同步打造直营门店。

提供汽车后市场服务，用加盟模式整合汽修、洗美、配件等汽车后市场服务商。平台提供信息服务，线上预约下单，线下到店服务；同时联合当地的保险、金融公司，各地定制化销售对应保险金融产品。

整合售前售后服务做业务链接，卖车业务可关联指定修理厂，修理业务可逆向关联售车门店，形成商业闭环。

2. 产品架构

产品线分为售前、售后两条主产品线，完成对应业务。

在运行一段时间后，发现各自的信息、流量无法连接；产品部门反推，规划车主端产品做业务及流量链接，形成产品流量闭环。

业务支持系统为客服系统、会员系统、物流系统、财务系统等。

引流端有活动系统、官网+IM系统、还有规划中的微信小游戏、代理经纪人系统等。

数据端规划了数据中台，小范围数据做了试点。外部系统包含办公系统、保险系统、通话系统、数据分析等等。

现在写出这些业务流，梳理对应的产品规划，可以说基本上做到了完整的业务支持，几十人规模的产品技术团队的付出是值得肯定，远程为之前的团队点赞。

但是，很多徒有其表的布局，造成的损失内耗也是不容忽视：过早、过自信的由IT反推业务，基本上都是错误的反馈方向；团队内部混乱的项目管理也使得团队很快达到瓶颈，无法更高效更快速的前行；随着各种问题的集中突显，导致对公司的负面影响扩大化。

二、得失篇

1. 不存在互联网对传统行业降维打击

很多做互联网出身的人，对传统行业都是带着有色眼镜去看，认为用互联网的方式改造一遍传统行业算是降维打击，分分钟成功。

事实呢？

入局者“尸横遍野”。

太多互联网入局线下产业的公司，还没弄清楚行业玩法的时候就花光了各种轮次的资本，只留下血泪的教训。

汽车之家创始人，现在去造车的李想，我们称之为想哥，当时到公司演讲时说：当时选择汽车行业的原因，就是因为对手太弱了，当时的汽车信息网站都是垃圾。

我们听完后，感觉自己周围也多了一些“垃圾”，觉得我们这帮互联网的土著居民，用互联网特有的无边界、信息传递快、连接迅速等等特性，在汽车行业里搅动是轻松的事情。

于是我们YY了大量的互联网产品，不管市场需不需要，做出来抛出去再说；如果发现真的没有需求，那就会在产品提案的PPT里，请出乔大爷，说一句：用户根本不知道自己需要什么，我们创造的就是需求。

这种“瞎搞”的结果就是废弃了一条又一条的产品线。

醒醒吧，想哥那个创业史是快二十年前的事情了，那时候几个人接触互联网？再说，信息平台在当时也是一个新兴产品，对行业深度的要求也不高，这是他成功的大背景；后期汽车之家也是靠逐渐深耕产业，才能做出如今的汽车全链条信息网。

互联网结合传统产业进行改革，也就是产业互联网，第一步就是要深度的进入行业，各行业沉淀多年的商业模式、市场打法、运营套路等等，都需要逐一吃透；信息系统、线上推广等等互联网产品，更多的是工具属性，提效的功能。

2. 公司的钱要省着花

成本控制，或者说是成本意识，这个在产品的能力值中应该提升优先级；尤其是创业公司，在没有稳定盈利模式的情况下，更应该“节衣缩食”，节约成本，推出内耗大或成本高的产品，一定谨慎决策。

信息行业流行的A/B测试，是在决策不准的时候，推出多版本的产品，收集到数据进行对比分析，进而决定最终版本选择。

我们当时的产品也用了这个方式，但是，错误地应用在了交易模型；按省为单位做A/B测试，江苏省发布一个版本，浙江省发布一个版本，两省原始交易数据基本持平；推出新版本后，两周之内，导致江苏省的销售额比浙江少了40%。

这只是多次内耗成本的例子之一。

可能是大公司病的基因，当时的团队可以说挥金如土：一个县城的广告费一个月就要90w，没有一个县城把广告费的支出持平过——过大的开销，是资金链断裂的直接因素之一。

正常的企业，不会在成立之初的目标就是赚投资人的钱（当然……可能有）；尤其对于在摸索中的创业公司，成本控制是从最初就要建立的能力。

3. 没有任何正向交易模型的公司都做不成

这里想说一下“补贴烧钱模式”——惊为天人的滴滴快车的烧钱大战，可以说前无古人，后不敢有来者；补贴策略在拉新促活等运营环境里可以适当使用，但是把补贴作为交易模型的基础，不可取。

分析当时公司的交易模式，把车源方的车源，按低于主流渠道参考价售出，可以说是不可能。

拼不过别家平台的渠道，只能靠补贴差价，费用平台来承担。

当时的交易数据，最高的补贴为一辆车6000元，看到一个拿车价和售车价持平的订单，恨不得开瓶香槟庆祝。

直至最后，也没有找到正向的交易模型。

可以说卖的多赔的多，每个月账面几个亿的交易流水，徒有其表。

马爸爸年轻时候说：一个公司一定要至少有一个正向的交易流，就是其他业务都在赔钱，也至少有一个要赚钱。

——这可能是公司的存在之本。

不赚钱的公司，难道是为了情怀而存在么？

4. 拍脑门的决策一般都是错的

决策一定要有数据的支撑，很难有冥想出来还正确，除非你是乔布斯。

公司当时的战略决策基本上是凭感觉，开会的时候很少有人提出需要看数据的需求，只有在出了问题的追责会议上，才会找到数据源、看日志——这就直接导致了高管们的一言堂，凭感觉做决策。

产研部门内部的决策机制，也基本同样：产品负责人直接决定，可能大致扫一眼数据，但分析的结论基本无根而寻。

项目管理也是一个粗放型的状态，在学习了专业的PMP、ACP的管理方法之后，想建立一个PMO的提案，也没有推动。

决策机制需要尽早设立，数据指导策略的意识需要持续加强。

5. 不需要过早组建IT团队

现在的公司，都会有一个信息化的战略，一般的PPT战略大致可以归结为以下步骤：

实现的方式可以是自研、外包、合资信息公司、收购等方式。

对于组建自研团队这个事情，中短期内这是个烧钱的活，IT部门是长期没有盈利产出的部门；公司过早的组建IT团队，实则为一个内耗；在数据线上化的这个阶段，市面上可以找到很多免费或者付费的产品，这样的方式比自研的代价小的多。

我们当时的团队，在交易模型还没有定型的时候，就过早的组建了30人的产研团队，很长一段时间“没事可做”；试点探索性的信息收集产品，原本一个轻量级H5就可以实现，但为了让APP开发人员“不闲着”，我们增设了IOS和安卓端的产品，结果可想而知。

过早组建IT团队，对公司是纯内耗，对IT部门是浪费职业时间，可以说是“双输”。

IT资源和业务战略是匹配同步进行的，按需组建最为合适；其他的部门也是一样，试想在交易数据都没有线上沉淀的时候，贸然组建数据部门做什么呢？

三、写在最后

这些都是站在产品的角度做的复盘，希望有所借鉴。

这可能是一个最好的时代，也可能是一个最坏的时代。

对于前公司，我个人是充满感激，可能结果不是那么完美，但过程中的我们是全力奋斗过。

这段美好的旅程已经结束，希望明天的我们能以此为鉴，开启新的征程。

本文来自微信公众号：人人都是产品经理（ID：woshipm） ，作者：谢宇