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2020-09-03 11:53
三、四年了,电商平台还没有孵化出一个小红书?

小红书自2013年创立至今已经7年,尽管业务规模无法与阿里、拼多多这类电商巨头抗衡,但是它却代表了电商产业一种未来方向,让“种草”成为了一种商业模式。很多电商平台都看中了小红书的商业模式,但阿里、拼多多、京东等电商平台为何至今都孵化不出一个小红书?本文作者对此展开了分析探究,一起来看看。作者:胡kk,微信公众号:搞消费决策内容的胡kk,头图来源:视觉中国


电商平台做内容业务难,还是内容平台做电商业务难?


这个问题好像困扰了很多同行前辈许多年。


在消费决策类内容平台和电商平台做消费决策类内容若干年,不敢说能把这个问题分析得很透彻,但就从最近和同行的交流、过往经历&沉淀的一些经验,尝试抛些砖。一是交流,二是对去过这段工作的总结。


也许会有人说:电商直播不是挺香的,要啥小红书?在媒体的推波助澜下,仿佛电商平台已经完成了内容业务的弯道超车。


对于非电商行业从业者,xx亿GMV听上去很恐怖,但电商行业从业者同时看比率类指标或ROI指标,就像内容行业中,平时我们看到10w+阅读的文章感觉好厉害,但内容行业从业者首先肯定看CTR再看读完率。


这篇先来讨论下,淘宝拼多多京东等电商平台做内容业务,为什么孵化不出一个小红书。


战略(对世界正确的认知)


电商平台从内容平台挖了很多同学,例如头条、抖音、快手,和这些入坑电商平台的同学交流后大部分的反馈是这样的:


内容同学:“那些营销、采销背景的同学,根本不懂内容该怎么做啊。”


电商同学:“哎,这内容同学,不懂行业、不懂B端、不懂商业化啊。”


所谓的1W小时定律,并不是没有道理。


内容和电商这两个行业之间的GAP确实很深,即便是内容行业,PGC与UGC,音频、图文与视频,也存在很多信息差。


1. 战略层


1)目标


消费决策类内容对电商平台有什么价值,解决什么问题?


和不少在电商平台做内容业务同学交流后的感受是:很多非内容背景的Leader并不清楚。如果价值不清楚,目标(Object)定错了,会直接影响到后续的路径(Key Result)拆解。


例如某电商平台的内容业务指标,并不在乎ARPU、LTV这些,而是看App内SKU页面上游有多少流量来自内容页——某种程度上来说,这个作为阶段性指标是ok的,但如果持续3年都将这个指标设为消费决策类内容业务的顶层指标,似乎会有问题。


2)路径


内容业务,通常需要一个比较长的周期才能起来,知乎、小红书可都不是忽然长大的。


营销/采销背景的同学,负责销售额,通常会通过促销降价、App内找更多流量的方式,短平快提升交易额。


这直接导致了营销/采销背景的同学,缺少耐心,没有延迟满足感,半年甚至一个季度更换leader是常态。


据了解:某电商平台的内容生态部,leader层的离职/转岗率在80%,间接导致一线员工60%的离职率。


并且达成流量目标的路径/动作,通常也是在App内找各种入口,而非搞好基建。


我了解某电商平台的某内容频道,在2年内切换3个算法团队,就是因为业务同学认为推荐效率上不去,却并不知道,人工智能的终极奥义是“先人工,后智能”。


没有人关心基于内容的标签梳理、内容理解是否做扎实了,并且由于推荐效率上不去,单位流量的变现上去不,各个入口方显然不会给效率偏低的内容业务更多坑位。


通过行业交流,这个情况是普遍存在于各个电商平台中的内容业务的。


2. 战术层


从产品设计、组织设计角度分别举些例子。


1)产品设计


早期,电商平台的内容频道,都是独立的,例如电商App首页有图文频道、视频频道、直播频道等。现在虽然都加上了“猜你喜欢”feed流并在商品feed里穿插了内容,但各个内容频道依旧分散在首页、底Tab等位置。



这是10年前内容行业的产品设计了。


这种叫“中心化设计”,但对于用户来说是反人类设计:一个母婴用户,需要进入图文频道去看看图文类母婴内容,再回到首页,再进入视频频道,去看看视频类母婴内容。


对于产品设计来说,每多一次点击,就意味着大量的折损。


早年很多传统内容App从中心化设计改为去中心化设计后,用户黏性指标大幅提升,用户只需在一个场景就能消费所需的各种类型/格式的内容,最典型的就是今日头条。


这种10年前的产品设计,还会导致一个致命的问题:


假设某A电商平台,图文频道每天新增1000条母婴内容,视频频道每天新增1000条内容,平台整体每天能新增2000条内容。


Feed流类内容平台的同学都知道一个逻辑是:随着内容数量的提升(供给端),CTR是会显著提升的,也就是用户体验更好(需求端),就像商超的SKU越多购物体验越好类似,CTR提升则留存提升,留存提升则DAU提升。


但如果由于频道的拆分,导致母婴用户在每个频道里只能看到1000条内容,单个频道的CTR、留存会降低。


中心化设计导致留存低,内容分散单个频道供给少导致留存低,最终结果可想而知。


据我了解的一些电商平台的内容业务相关数据(CTR、留存),如果放到行业里是会被笑话的。


再说个有趣的现象:


某A电商平台将某内容频道调整位置后,某B电商平台会马上做同样的调整。前阵子还发生了一个乌龙事件:某A电商平台灰度下线了某内容频道后,某B电商平台也下线了同样定位的频道,结果某A电商平台不久又恢复了,尴尬。


这类情况,可以找一些能下载App历史版本的应用市场去观察一下,特别有趣——某些电商平台的内容生态部门甚至连组织架构、业务名称都会像素级“学习”。


2)组织设计


组织架构设计通常是用来匹配战略落地的。


由于电商平台内容业务按内容形式拆分了频道,导致产品、运营、算法同学也按频道拆分了,导致的问题是重复造轮子,该配备职能岗位的缺失。


举几个例子:


推荐算法:我了解到&我经历过,电商平台的内容业务,每个内容频道大多只有0.5个算法人力支持,多的能到1,少的则是0。


抛开人力不说,以母婴用户为例,母婴用户在备孕、怀孕、产后、早教阶段的推荐策略,对于图文、视频业务是一样的,但由于架构导致两个频道要分别去研究,而没法复用推荐模型。


内容运营:据我了解,由于电商平台内的内容业务都还没做好,HC自然会有限制。


原则上内容业务应该每个品类都有一个熟知这个领域的专家,来负责制定内容标签、内容标准、推荐策略等,头条抖音小红书知乎B站等内容平台都是这样的架构。


但由于HC的限制,还切割成一系列频道,显然没法每个频道每个类目配一个内容运营,导致大家都只能以粗线条的方式在运营频道,而没法细致化去运营频道里不同品类的内容。


用户运营:图文频道要去邀约MCN入驻,视频频道要去邀约MCN入驻,人员冗余,其实一个团队负责招募MCN就能让MCN发布图文、视频内容,很多KOL本身也是具备发布多种类型内容的能力的,MCN也懵逼,怎么要对接这么多部门?


3. 电商的价值


哔哔了那么多,u can u up呀~电商平台为什么要做消费决策类内容业务,或者说消费决策类内容对电商对价值是什么?


稍稍捋一下,个人观点,欢迎探讨。


C端视角:


  • 痛/爱


  • 客单价


  • 信息不对称


B端视角(此处指电商平台)


  • 提升ARPU(品类决策阶段&商品决策阶段)


  • 提升LTV(种草阶段),尤其是非刚需(低周转)商品需要忽悠


  • 周转/毛利


  • 上游劫持风险


  • 增加盈利手段


1)C端视角-痛/爱


痛,损失厌恶。


举例:买车,万一车故障多、油耗高,后期费用恐怕是个无底洞,所以汽车平台top的query都是故障、油耗这种。


爱,举例母婴——奶粉不做功课万一有毒呢?母爱驱使着妈妈们高频浏览着宝宝树等平台。


2)C端视角-客单价


十几年前,3C网站还如日中天,那时候买个手机、电脑都要决策半天——因为穷啊。


这里要感谢祖国,这十年我们见证了私家汽车飞入寻常百姓家,人民生活水平日益提高。特斯拉销售跟我说,很多特斯拉车主都没试驾就直接在官网下单了,更不用说如今一二线城市,大部分人买手机基本都约等于闭着眼买了吧?


其实抛开收入的绝对值差异不说,每个人对不同的商品类目,都有一个预期(阈值)。例如我对于花300买个机械键盘可能就觉得有点贵了,需要花时间做功课,但对于3C类极客用户,300买个机械键盘还纠结毛线。


所以只要有你觉得“贵”的商品,就会有对消费决策类内容的需求。


3)C端视角-信息不对称


用一些行业/职业来举例:一个新景点开业,邀请全职旅游博主去“玩”,旅游博主知道更多小众的景点,他/她的粉丝可以获得增量信息输入。


一个美妆品牌出了一个新SKU,寄给美妆博主“试用”,他/她的粉丝可以获得增量信息输入。


一个汽车品牌出了一款新车,邀请汽车编辑去“试驾”,平台的用户可以获得新车相关的信息。


4)B端视角-提升ARPU


用户购买商品的一个行为路径是:种草>品类决策>商品决策>购买。


我们可以把这个路径看成是一个漏斗,包括电商平台在内的很多平台,例如O2O、OTA,甚至我之前所在的汽车资讯导购行业,都会把这个漏斗的转化率提升作为最重要的工作之一。


以品类决策内容为例,在电商平台里,有很大比例的用户,打开App后是直接通过搜索去找商品的。


例如:用户打开淘宝京东搜手机,会出现几万条搜索结果,从搜索结果里点某一个商品进入商品详情页。


但是,竟然有很大比例的用户在搜完关键词后,往下滑动了N屏还没有选择点击任意一款商品,势必会影响漏斗转化。


这里要提下京东在搜索页面创新的问答产品:当用户搜索关键词下滑5屏后还没点击任何一款商品,就会弹出一个提示框(点击率非常高,用户需求强烈呀),引导用户去浏览品类决策内容,例如“3000块买哪款手机好?”、“拍照手机哪家强”等,并且在京东的几位优秀同事负责这块产品期间,漏斗效率短时间内提升一倍,据leader说如果能有机会继续优化这块业务的话,他有信心把漏斗再提升几倍。


以商品决策内容为例,假设用户来到了商品详情页,其实还是会有一堆疑问,如果这些疑问不解决,会影响用户将商品添加到购物车或购买。


例如:“这个商品到底质量行不行呀?”、“这个商品说的xx功效真的有用么?“,所以商品详情页里的内容,商家描述、用户评价、问答、买家秀,都是在消除用户疑虑,提升最后一步漏斗的转化。


可能有人觉得:上面这种怎么能算内容呢?


咱们可以把上面这些都理解成信息吧,解决用户购物决策当中的信息不对称问题,这些内容(信息)确实能在一定程度上提升加购率&ARPU。


5)B端视角-提升LTV


我们假定一个用户,之前每年在淘宝或京东只购买柴米油盐类商品,一年消费3000元。


然而某一天,这位用户在淘宝京东的直播、视频、图文、社区频道里,种草并购买了洗碗机,那本来一年只消费3000元的用户今年额外消费了7000元,并且假设洗碗机折旧5年报废,后续用户依旧会在当时购买的平台换购新的洗碗机,平台的LTV是会显著增长的。


而且,相比于对ARPU的提升,我认为消费决策内容对平台本身LTV的提升,价值&想象空间是更大的。


6)B端视角-周转/毛利


上面c端时间有提到“客单价”:往往客单价高的东西,除了毛利高优点,往往还有另一面缺点,那就是周转慢——像汽车、房产,从出厂到售出,周期是很久的;电商平台里也是如此,例如珠宝首饰。


作为品牌方/分销商/商家,是会有库存压力的。库存周转速度,直接影响现金流,现金流断了,公司就挂了。


之前有看小米VP的分享,批发零售玩家挂掉的原因里90%是库存周转没控制好。因此有些商品,格外地需要推广(内容也是当中一种推广方式,例如直播),例如早期电商App上的直播里,很多都是珠宝首饰。


7)B端视角-上游劫持风险


首先需要了解一个知识点:消费决策路径。基于消费决策路径,电商平台是在下游的,会有风险。


8)B端视角-增加盈利手段


很多文章里详细聊过了,不赘述了。


员工思维(愿不愿意)


招聘的时候,我最看重意愿(内驱力)这事了,因为能力是可以通过学习提升的,但意愿决定了是否有动力去学习。


意愿我觉得分两种:


  1. 主动=做好了我能升职加薪有成就感;


  2. 被动=因为有考核担心被开除不得不做。


之前管理培训中老师有提到:80%同事是内驱力不强的,这个分布是常态,这也是考核271策略的原因。


怎样的同事,内驱力会强呢?


这个在面试时候并不一定能面试出来,但就像薛兆丰教授说的“某省民间借贷差异化利率策略”一样,我也会有一些歧视规则,例如负债率、家庭条件、是否985/211等。


怎样的同事,内驱力会弱呢?


跟上面判断维度一样。


可能大家在自己的公司,多多少少都遇到过这样的例子:一些早期加入公司随着公司上市而财务自由的高层,还能保持战斗格的少之又少,并且由于学习意愿/能力的降低,带新业务时扑街的概率很大。但由于和创始人的情感牵绊,依旧还活跃在公司内,能铁面无私赶尽杀绝的创始人不多。


因此,对于东哥之前说要淘汰10%的高层,赶脚这魄力还是很大的。


20%意愿强的同学,自然不用太操心,给予授权&资源&时间就行;但对于80%意愿不强的同学,那无论是OKR还是KPI,就非常必要了。


没有考核,还会导致协作效率的降低。


有OKR经验的同学肯定深有体会——跨部门协作时,先看看对方OKR是什么,找到结合点,谈合作就更容易落地了。


当然,OKR还有其他很多优点。


即便有考核,目标的设定和路径的拆解,也是非常重要的——因为偷懒、贪婪是人的天性。如何避免同事偷懒,或者由于目标设定不合理使得有些同学躺赢,都是leader层面需要去深度思考的,甚至需要数据同学介入帮忙测算。


当然这又涉及到leader能力问题,我们进入下一部分。


员工能力(会不会)


每个人都用自己擅长的领域,leader得知道一个业务需要具备哪些能力的同学参与进来,以及把合适的人放在合适的岗位上。


很多公司也会有“老人做新事”的传统,这个通常只能用时间去证明了,没有绝对的对错。


做消费决策类内容,我认为需要具备以下能力:


  • 首先是移动端的经验;


  • 其次是feed流类内容平台的经验;


  • 最后是行业/商业的经验。


上面在战略那部分其实有提到:同时具备C端内容和B端商业经验&视角&思维的同学是不多的,但以我个人的经历来看,同时具备C/B两端的经验&视角&思维太重要了。


后来看到一张广为流传的王慧文PYQ截图,真是很有共鸣:



我的解读是:


1)娱乐产品


相对来说较为关注CTR、时长、DAU指标。


2)工具产品


开始挖掘用户核心痛点,并基于痛点优先级不断打磨体验。


举个似乎不太贴切的例子:假设角色是电商平台的内容业务负责人,如果选择运营一些擦边球内容,内容业务的DAU确实会涨,但这些流量却没产生相应的GMV。但如果了解到用户来你电商平台是要买东西,购物决策内容则是用户在这个平台更需要消费的内容类型。


3)交易产品


开始关注流量到交易的漏斗,关注ARPU(UV价值)、LTV,平台商业化的几种模式分别是CPM-CPC-CPL-CPA-CPS,对于平台难易程度来说从左往右难度递增。


这也是为什么电商同学常说“电商流量更贵”的原因:对于金主爸爸的喜好来说从左往右也是喜好递增,因为越往右交易的不确定性就越低,也愿意为一个UV付出更高的报酬。


4)to B产品


开始关注供应链中上下游的痛点、利益。


举个例子:电商平台可以无节制地打价格战搞降价促销,看上去很美,短期GMV大涨,但实际上平台的毛利降低了,上游供应商(厂家、分销商)的毛利也降低了;长此以往,商家不赚钱的话,要么挂了,要么不跟你玩儿了;再严重点就是品牌(行业)搞臭了。


所以,整条供应链上都有得赚才是真的好。


5)to G产品


我理解是跟着党走有肉吃,也就是风口。


举个例子:国家要改变能源供给结构(可能原因之一)和一带一路出口汽车(发达国家出口占比中汽车很高,而我国作为出口大国汽车占比低),鼓励新能源汽车弯道超车,各种补贴,且不论执行细节中的好坏,一波厂家还是赚到了。


员工治理(允不允许)


这个我平时喜欢用“所需资源”来描述,这里面由两个因素构成:有没有资源?资源能否高效利用起来?


1. 有没有资源


举例来说,做内容有个环节叫内容处理或者内容理解,这块需要一些研发硬实力,例如NPL、ASR等,小平台其实很难搞定,通常都采购第三方服务。


但三大电商平台是绝对有这个能力。让内容业务具备这个实力的,就看内容业务一号位Leader是否有这个认知了(第一性原理:成功=对世界正确的认知+改变世界所需的资源)


对于激励创作者来产出种草内容,需要流量资源或物质激励,电商平台的流量天然离钱近,并且有淘宝联盟/阿里妈妈这样的平台帮助创作者商业化,加上淘宝2~3亿规模的DAU,我认为淘宝是具备了充足的资源去搭建一个种草业务的。


2. 资源能否高效利用起来


之前看褚达晨老师转的一篇微博中,提到了“包袱”这个词,用来描述电商平台内部关于新旧势力的博弈,真是恰如其分。


包括金老汉之前的某篇文章中也提到了这个问题,在于电商行业的同学交流中,包括我自己的经历中,对这个问题真的是非常有共鸣。


举例来说:哪怕要在首页进行10像素的高度调整,都需挨个事业部去谈——因为会影响各个事业部的GMV指标,用某同学的话“GMV跌了拿自己工资都赔不起”。


但如果事业部营销、采销背景的同学,能有内容行业视角,看得更远一些,具备一点点延迟满足感,通过给内容业务注入强大的商业力量,一起将站内的内容流量池做大,会比现在自己事业部在那玩的频道、tab流量大好几倍甚至几十倍。




因此,即便有资源,上面提到的组织设计,又会分散资源,而内部的“包袱”又让新业务寸步难行。


个人体会是:如果要去某个平台的新业务,务必要问清楚这个业务的一号位是什么汇报层级——汇报层级直接决定了一号位能在公司内部调动资源的多少。


我自己在经历字节、电商平台的搬砖生涯后,喜欢这么比喻,字节=高铁,电商平台=绿皮火车。


巧了,最近沟通的一些同学,也都是这样的感受。


这里有很多因素,例如字节的数据驱动文化,和leader观点向左:做个AB看看呗,数据正向显著就上呗。


当然还有很多其他因素,尤其是OKR,目前越来越多公司也开始用OKR,不过交流后很多都是伪OKR。


上面提到了目前电商平台做内容业务中,同行分享和我自己亲历的一些问题,从内部视角来浅显的探讨下,为什么3、4年了电商平台还没有孵化出一个小红书。


但我始终觉得:电商平台做消费决策内容是有很多优势,甚至可以构建壁垒的。

本内容为作者独立观点,不代表虎嗅立场。未经允许不得转载,授权事宜请联系 hezuo@huxiu.com
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