跑错赛道的中国式SaaS

本文来自微信公众号：泡腾VCer（ID：ptvc2020），作者：沈澄，编辑：温沐夏，题图来自：视觉中国

SaaS在中国能成为一个风口这件事本身就挺扯的。

共享单车和无人货架被称为风口还有点道理，虽然最后被资本玩坏了，但毕竟市场需求和商业模式都很清晰地在那里摆着。

而SaaS公司的形貌就千奇百怪了：

首先，各行各业都有他们的身影，医疗、教育、金融、地产、汽车、零售、政务，行行出SaaS；其次，各种市场格局下也都有，从完全垄断市场到完全竞争市场，毫不违和；再次，各种发展阶段里也都有，从人人懂代码的数码港到文盲遍地走的大市场，不挑不拣；最后，各类业务环节中也都有，搞营销的最多，做采购的也有，还有HRM、OA、财务、知识产权…

如果说SaaS之前的各种风口真的只是风口的话，那SaaS至少得是个风洞，才能把这么多SaaS公司全都吹起来；可惜从这几年吹下来的结果来看，SaaS这个概念有从“创业风洞”向“烧钱黑洞”病变的迹象。

根据作者观察，自2019年的“资本寒冬”以来，SaaS公司（尤其是在“资本泡沫”里融资比较狠的）见投资人的频率和态度都跟前段时间的A股一样积极向上：创投双方搓着咖啡杯，聊着几个必选科目，如增长率、毛利率、复购率、CAC、LTV，以及今年现金流或者利润必然打平的预(jue)测(xin)，然后互道一声保持联系。

但除了为数不多的头部选手，绝大部分SaaS公司都没有融资成功的下文。

这一切，不禁让人反思：是不是哪里出了大问题？

一、中美文明进程差异是大问题，更是大前提！

SaaS是舶来品，全称Software as a Service，软件即服务。

创投圈普遍认为，SaaS在美国很成功，以Salesforce为代表的一系列公司股价涨得飞起，投资人和创业者也赚得盆满钵满。

SaaS公司在美国为什么会成功？打开搜索引擎，不难找到以下类似说法：

用户需求上，SaaS部署在云端，可以敏捷调用和升级，产品功能上更适应互联网时代里前端变化快、场景碎片化的企业经营模式；并且按用量付费的方式经济实惠，效果更容易衡量，企业采购的决策门槛也更低，商业模式吊打传统软件企业。

技术供给上，云计算、大数据、人工智能的兴起提供了丰沃技术土壤，加上互联网巨头为发展产业互联网提供的IaaS、PaaS等资源支持，借助互联网巨头的生态和渠道优势可以实现加速发展。

等等诸如此类的理由。有意思的是，这些理由在中国“似乎”也说得通，甚至在某些方面，中国的技术和社会环境更优越，譬如更广泛的移动互联网生活方式，更宽松的数据和隐私政策等。

按亚里士多德的三段论：大前提—>小前提—>结论。上述原因充其量都是在小前提里面转悠，而没有充分考虑大前提。如果大前提错了，小前提再对也没，也才会造成大量SaaS公司濒临或者已经崩溃的现状。

这个大前提的底层逻辑是中美两国文明进程的差异，也就是前文提到的大问题。说“文明进程差异”的词义太正也太空泛，通俗来讲可以拆解成以下几点小问题：

1. 增长导向市场“非必要”：成熟市场中大部分行业平均每年10%以内的有限增长（美国）vs 新兴市场中大部分行业平均每年超过10%的快速增长（中国）。

在躺着就能以2倍（努努力就能5倍）于成熟市场增幅的新兴市场做生意，数字化显然不是刚需，增加营销预算才是。

随着中国经济迈入“新常态”（也就是低增长），加上全球性新冠影响，在很多行业里，中美间的这点差异可能在2-3年内逐步拉平。但即便如此，对SaaS公司而言也仅仅意味着市场需求扩大了，却很难提升利润率；因为客户加大数字化投入的主要目标就是降本增效，而且客户一定会说：你看业务盘子增长这么多，再把报价压一点行不？隔壁老王家的产品和服务也挺不错的？

2. 商业价值分配“不透明”：完善的司法、税务和福利体系支撑下的信息化基础条件（美国） vs 围绕利益分配的潜规则在各行各业中盛行的既有格局（中国）。

第2点随着基于AI和大数据等“新基建”的推进，整个社会经济体系运转的透明度会逐步提高，各种灰色地带的纠察成本也会越来越低，一定程度上会使得SaaS公司所面对的客户内部阻力变小。

但行业的规范化从来都是一个漫长的过程，不同行业的进度差异也很大，乐观估计还需要5-10年的时间才会有明显的进展；同样，第2点的改变也是降本增效逻辑，能扩大市场需求，却很难提升利润空间。

3. 委托代理关系“不普遍”：股东和管理层分割，带来了通过软件加强内控和管理的刚性需求（美国） vs 股东和管理层统一，内控和管理边界因企业家的主观意愿而异（中国）。

到第3点就比较难办了。虽然说50-60后的第一代企业家们每想到他们逐渐不支的体力和不愿（或者没有能力）接班的二代，培养职业经理人的紧迫性是越来越高了，但依然不是一个非常普遍和刚性的需求；更不要说80后、90后这一波新经济的创业者还高歌猛进地争夺着未来。

值得注意的是，和1、2不同的是，第3点的决策逻辑不仅仅是降本增效，更有风控、合规甚至法律等方面的非量化需求，所以不仅能扩大市场需求，也能提升SaaS公司的利润空间。

4. 软性价值变现“无空间”：美国公司作为产业链领导者对上下游的影响力可以通过软件变现（美国） vs 中国企业作为产业链跟随者对上下游无影响力（中国）。

这一点是制约SaaS公司长期价值和想象空间的镣铐，但非常遗憾的是，改变起来可能比第3点还难，需要不只一代中国人的集体拼搏。

上述这个大问题以及扩展的小问题，不仅适用于SaaS公司，也适用于所有软件公司。传统软件公司在中国的艰难早已是共识，能跑出来的凤毛麟角，而且大部分都是20年磨一剑。

但软件公司（Software）加了个as a Service的尾巴似乎一下子变成了新物种。其实只要SaaS公司的赛道还是定位于Software，聊着增长率、毛利率、复购率、CAC、LTV，那么和美国的同行相比，就注定了是在戴着镣铐跳舞。

二、产业链影响力，制约中国软件公司发展的镣铐

曾和一位创始人聊到，为什么总有看不见的手将国内大部分踌躇满志的软件公司推向了外包公司的终局？

我们判断一家软件公司到底是产品公司还是项目公司，目的是为了分析当下的投入有多少可以用于形成标准化产品，进而随着时间推移获得的竞争壁垒和利润空间。

为此，我们会设定一些并不是那么容易准确测量的指标；但这只能解释为什么有些公司是好公司，有些公司是差公司；但并不能解释上述关于大部分软件公司最后只能成为外包公司的疑问。

答案可能就在于——美国公司作为产业链领导者对上下游的影响力，可以通过软件变现（美国）vs 中国企业作为产业链跟随者对上下游无影响力（中国）。

软件的本质是提升运营管理效能的工具，因此软件和业务流程紧密相关。

业务流程不仅是企业自身的管理规范，更是产业链中各个环节的所有参与者充分博弈后形成的对内、对外的一整套运营体系。

这个运营体系并非一成不变，尤其对产业链中话语权较弱的跟随者。而产业链领导者不仅能够保持自身相对固定的运营体系，还可以对产业链跟随者的运营体系持续施加影响。

领导者所处领域的产业链规模越大，全球化布局越深，影响力就越大，服务于此产业链的软件公司的价值也就越大。

因此可以看到，世界上大型软件公司最多的国家是美国，因为美国是世界秩序的主导者，在许多产业链上也都是领导者。

美国之外，其他大型软件公司也多来自德国和日本等发达国家。德国制造业强大，作为欧洲一体化的领导者也拥有不少话语权；日本虽然制造业也很强大，但因为极端不匹配的国际政治地位，很难诞生大量大型软件公司，仅在某几个细分领域稍有建树。

所以，从根本上说，产业链影响力的外延才是软件公司最肥沃的土壤，和所谓的大国软实力差不多是一个意思。

进一步分析软件公司的成本结构就很清晰了。软件公司的商业模式中，“人”是主要成本，而人的投入主要来自于产品研发和实施交付。

基于产业链影响力的外延，成功的软件公司能做到以下两点：

• 可以有选择性地投入后续开发，无需经常性地变更产品形态，尤其较少投入对应用层的开发，以适应产业链跟随者不断变化的运营体系，因此节约了在研发环节的投入。

  
  

• 可以只承担高附加值的实施交付，因为凭借其依赖的产业链领导者的影响力，对其产品的一部分认知和学习成本会被产业链跟随者内化，从而减少了在交付环节的投入。

直观的表现是大型外资软件公司很少去帮国内客户打磨上层的应用，且后续服务订单的费用也都是天价。这是许多国内创业公司眼中的机会，同时也是他们背负的镣铐。

显然中国绝大部分软件公司都没有生长在这片最肥沃的土壤之上。

在中国软件公司中，也可以看到产品化程度和利润空间相对较高的，一般都集中在参与国际分工比较弱的行业，譬如金融、医疗、房地产、烟草、电力、能源等；或者参与国际分工比较弱的环节，譬如财务核算、信息安全等。

用现在的时髦词来说，就是具有显著“内循环”特征的行业。

这些行业或环节中大部分的跟随者大多是国内公司，产业链领导者对跟随者的影响力和话语权非常强，通常还享有行业垄断利润，不受国际分工胁迫，可以独立自主发展信息化体系。

但不足之处也非常明显：出于国家政治和经济安全的考虑，这些行业或环节普遍国有资本成分较高，市场化决策的逻辑较弱，且带有鲜明的政策监管特征，资本推动市场增长的实际效果具有很大的不确定性。

在相对市场化程度比较高的金融行业，过去二十年的软件发展史中诞生了一批上市公司，但即便是其中达到了上千亿市值的佼佼者，在内循环的高压生态中，也常常认为自己是一家“大型外包公司”。

顺带一提，很多融资项目（不限于SaaS公司）在路演的时候，都会在行业分析的时候拿中美两国的数据做比较，尤其是人均XX或者XX占比，试图说明其所在赛道的发展空间很大。

XX包括但不限于消费信贷余额、汽车保有量、信息化/数字化投入等等。虽然创始人带领中国企业走向繁荣富强的雄心壮志让人着迷，但是这些人均指标的大前提不仅仅是产业链影响力，更是综合国力。

而综合国力交椅的更替甚至不是一两次世界大战能解决的问题。历史告诉我们，美国经历了两次世界大战和一次冷战才坐稳世界老大，凭什么这么宏大的历史愿景可以作为一个创业公司的五年发展规划的基础假设？

让每一个中国人都过上美国人一样的日子是一个美好的愿望，也是一个值得追求的目标。但这条道路有多么艰难，最近一年内每一个中国人的感触都很深刻，可能未来很多年里还会更加深刻。

三、Service as a Software，一条务实的进阶之路

为了应对制约软件公司发展的镣铐，SaaS公司们在出发前就应该思考清楚有哪几条路可以走。

第一条路：产业链影响力外延的行业机会。但需要注意的是，一带一路口号下的企业出海是一回事，但真正的产业链影响力又是另外一回事。这恐怕不仅仅需要军事基地，也还需要人民币国际化。在当前逆全球化的大背景下，星辰大海的征途并不会是绝大部分SaaS公司能够抓住的机会。

第二条路：产业链内循环的行业机会。金融、医疗、房地产、学校、烟草、电力、能源等行业，客户资信实力雄厚、价格敏感度低、付费意愿和能力强，是越来越被SaaS公司重视的好方向；但这个逻辑已经存在了20年，每个行业中都有不少传统而强大的软件公司存在，每一家都展现着开放和合作的态度，凭借着客户和渠道的壁垒，怀揣着将向SaaS公司们收入囊中的诡计。

在中国，对绝大部分SaaS公司而言，正确打开方式可能在第三条路上：即Service as a Software（服务即软件），而不是Software as a Service（软件即服务）。前后两个词一换，意味着SaaS公司将在商业模式上和软件公司暂时拉开一段距离，先进入那些信息化、专业化和集中度水平较低的服务赛道，错位竞争。

Service定位下的商业模式

第一，定位于Service而不是Software，将大幅改造SaaS公司的财务模型。

以切入营销环节的SaaS公司举例，Service将包含对于外部营销资源的整合，如消费者触达媒介、电子化促销品以及对互联网生态下各种微服务。这种整合可以充分发挥中国市场中庞大消费者的网络效应，然后利用边际效应优化利润空间。再譬如以数据服务作为盈利模式的SaaS公司，引入内外部数据资源，通过信息流和商流/物流/资金流捆绑，采用按下游客户调用量付费的收费模式；过程中通过提高渗透率不断积累数据资产，从而构建竞争壁垒。

同时，服务性资源的聚集和增长可以较好借助资本推动拉开和竞争对手的差距；而传统软件公司的财务模型下，只能通过销售和交付团队等组织扩张，管理上的不确定性会大很多，且对资本助力的需求度也远远小于对管理提升的依赖度。

第二，定位于Service可以快速切入客户的存量预算，规模更大，障碍更小。

譬如一个快消品公司投入营销领域的费用常常是销售额的20-30%，而即便是国际消费品巨头，投入IT的费用通常也不到销售额的5%。更重要的是，客户相关决策人员的话语权和推动力也完全不在一个量级。毕竟，信息化带来了内部利益结构的调整，这个事情最好和掌握利益分配的人一起做，而不是那个并不掌握的人。片面强调既得利益者不愿意改变的说辞可能只是没有找到恰当的资源和方法而已。

第三，定位Service还能够对产品的最终效果具有较强的把控力，增强客户粘性。

只有把基于产品的服务纳入SaaS公司的业务边界内，才能更好地保证服务效果和把控客户预期，有助于续约和增购；而不至于由于效果无法准确评估，增效不增收，最终陷入到和甲方无尽扯皮之中。

即使同样定位Service，不同赛道也会表现出差异。拿电商代运营和餐饮代运营来说，由于餐饮代运营服务边界不清晰，服务把控力弱，销售增量归因较难，导致餐饮代运营取费能力远远落后于电商代运营，行业性续费率也差了半个数量级。

第四，定位于Service更加契合客户的付费心理，避免被“软件不值钱”的魔咒困扰。

由于广泛而充分的盗版软件（虽然最近5年好了很多）和免费软件的存在，中国人为软件付费意愿弱在ToC领域算是常识。

在ToB领域为软件付费的心理建设依然非常糟糕。一方面采购决策者们都身处互联网巨头的产业互联网战略之中，面对着琳琅满目的免费软件，形成了市场价格的第一个锚定效应；另一方面，中国每年培养出大量IT工程师，为了生存，不少合规和履约成本较低的中小IT公司会通过拉低竞标价格去恶性竞争，虽然最终交付成果值得怀疑，但也形成了市场价格的第二个锚定效应，最终给那些合规经营的SaaS公司带来巨大的成本压力。

Service定位下的关注重点

如果按照Service的角度来看一个SaaS公司，因为商业模式和成本结构的变化，主要竞争对手已经发生了阶段性的改变，从软件公司变成了各种服务公司。因此对SaaS公司的核心竞争力的判断必然也会发生巨大的调整。

首先，团队组建不能单纯依赖技术能力，资源的获取能力也非常重要。为了要能够切到大额预算，从产业链中迅速汇聚相关业务资源，核心团队的职业背景需要和行业有非常强的关联性，直接来自于下游客户或传统服务商会更有优势，这也是目前大部分从技术创新出发的SaaS公司普遍缺乏的基因。

其次，扩张策略优先应优先BD大客户，更加关注运营效率和现金流。关于这一点，经历过早几年SaaS行业地推热潮的相关玩家已经被国内中小企业的付费意愿和存活能力教育得很彻底了。同时，随着Service定位的前置，公司扩张时需要更加关注运营效率、现金流等运营指标的变化，而非仅仅关注Software本身的用户、增购、复购等产品指标。

最后，估值逻辑因基于Service业务的盈利能力，再根据产品力做增调。估值应以营销、供应链、仓储/物流、人力外包、财税外包等服务环节上的传统公司做对标，然后结合公司的SaaS产品的增长率、渗透度、复购率、增购比等体现产品指标做调增。对于发展阶段进入中后期的公司，也可以直接从关键财务指标如资金周转效率、费用比率、人均净利润等作为估值调增的依据。

Service定位下的竞争壁垒

其实按照3-5年前的创投圈的口味来说，Service可以和“土味”画上等号。因为Service意味着重人力、重线下、重关系、重运营，带来的一系列结果包括：天花板较低（人情关系边界窄且不稳定）、毛利不稳定（人员不可控且成本逐步上涨）、企业增速慢（扩张大量依靠人员而非技术）。的确原来很多Service都是线下的，不透明的，甚至存在很多灰色地带的，Service公司和客户之间合作的稳定性存在巨大的挑战。

但在过去几年里，数字化基础设施的改善也不应被忽视。随着互联网巨头、科技巨头和政府等在人工智能、大数据、云计算和物联网等领域的天量级投入，定位于Service的公司可以越来越便捷、廉价（甚至免费）地获取和使用这些技术，构建强于竞争对手的Software能力，从而为自身构建竞争壁垒：

一是服务的线上化和透明化提升了合作的稳定性。随着各种实时和在线服务需求的出现，Service公司的服务通过Software持续地跑在客户的CRM、ERP等系统之上，某些Software的构建甚至是由Service公司和客户共同投资完成的。这样的数字化技术投入，逐渐把原来依托于人的能力、经验和知识沉淀到系统之中，不仅带来了Service公司效率的提升，而且Service公司因非市场化因素（如关键决策人的变更）被替换的难度大大提高了。

二是通过B2B2C的服务模式提升了合作的持续性。随着最近两年私域流量的发展，SaaS公司越来越多地跨过传统线下或线上渠道，通过DTC（Direct to Customer）的方式直接参与到消费者触达、转化、留存等运营服务中。随着Service公司在私域流量中的服务能力持续提升，C端连贯而良好的体验感和满意度也和Service公司运营体系紧密相关，客户为了保持这种持续的消费者体验，替换Service公司的阻力和代价都会提高很多。

可见，定位于Service并不意味着忽视Software的价值；恰恰是Software的存在，才使得Service有壁垒可以依靠；同时Service as a Software的模式绕了个大圈稳固阵地之后，其Software的能力，也必然会挤压传统软件公司的生存空间。

通过分析创业板注册制改革的内容也可以发现，F类“批发和零售业”、L类“租赁和商务服务业”等服务性行业，在这次注册制改革中，已经从官方正式的负面清单中摘了出来。

证监会制定上市准入相关条例的考量因素之一是拟上市主体的可持续经营能力。曾经Service属性强的公司因为竞争壁垒不高、可持续经营能力差等问题，被长期放在隐性的“负面清单”中。

这次有针对性地放开，一方面自然是考虑到了国内和国际的政治、经济形势的变化趋势，“国家从没有像今天这样重视资本市场”；另一方面，决策者们应当也充分考虑到了在当前技术条件下Service公司走向专业化和集中化的阶段性趋势。

预计未来几年，国内资本市场上可以看到不少Service公司，在新技术、新模式的加持下登录资本市场，抢抓资本市场20年未有之红利的历史机遇。同时，还可以看到强于Software和强于Service的公司之间演绎着的许多兼并重组的爱恨情仇。

这些正在发生或者即将发生的故事，构成了产业互联网时代浪潮里的一簇簇小波浪。

本文来自微信公众号：泡腾VCer（ID：ptvc2020），作者：沈澄，编辑：温沐夏