如何留住你的“天才员工”？

本文来自微信公众号：洞见学堂（ID：Dongjian-Insights），作者：谢晨颖，原文标题：《迷思：如何激励高智力员工？》，题图来自：视觉中国

导读：

知识经济时代，企业的竞争，实际上就是人才的竞争。2019年全球市值排名前十的企业中，科技型公司占据了70%，这类公司最大的特点就是高智力、知识密集，人力资本对科技型企业的发展起着决定性作用。

随着我国劳动力素质的持续提升，技能水平不断提高，“人口红利”已加速向“人才红利”转变。党中央、国务院颁布的《国家中长期人才发展规划纲要（2010年~2020年）》明确将“高端引领”作为重要的指导方针。高智力人才，作为企业赖以生存和发展的战略性资源，以其高价值性、稀缺性和难以模仿性成为企业的核心竞争力。

近些年，高智力员工携机密跳槽、骨干技术人员组团集体离职事件此起彼伏。由于企业问题、社会诱因和个人因素等综合作用，高智力员工已经成为离职率较高的人群。

而企业当初引进和培养这群高智力人才都投入了大量的人力与资金，一旦他们离开公司自主创业或者跳槽到竞争对手企业，这些投入便成了沉没成本，还可能对企业造成极大的威胁，带来重大损失，甚至是致命打击。

因此，采用何种激励机制留住高智力员工成为企业管理者和人力资源管理部门面临的困难和挑战。

高智力员工的定义

高智力员工是指具有较高的智商、超高的专业技能、能帮助企业实现战略目标、保持或提高公司的竞争优势、给企业创造出卓越业绩、在企业内无可替代的顶尖的、稀缺型员工。典型代表人物有腾讯张小龙、张志东、华为原副总裁李一男、联想前工程师倪光南、阿里巴巴高级技术专家蔡景现、阿里云创始人王坚等。

激励因素的实证研究

目前学术界还没有专门针对高智力人群激励因素的实证研究，但有较多知识型员工激励因素的实证分析，而高智力员工属于知识型员工中最具代表性的一类人群，因此对知识型员工激励因素的实证研究对高智力人群同样有借鉴意义。

（一）玛汉·坦姆仆模型

著名的知识管理专家玛汉·坦姆仆对知识型员工的具体激励因素和机制进行了深入研究，在实证调研的基础上提出了专门针对知识型员工的四个主要激励要素及比重：个体成长（33.74%）、工作自主（30.51%）、业务成就（28.69%）和金钱财富（7.07%）。

研究发现，与其他类型员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作，他们对知识、个体和事业的成长有着持续不断地追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给他们的任务，与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居次要位置。

玛汉·坦姆仆模型中知识型员工前四名激励因素

（二）张望军、彭剑锋模型

张望军、彭剑锋以高科技企业中的研发人员（工程师、程序员、技术员等）为研究对象对中国企业知识型员工激励机制进行实证分析。研究结果显示，中国知识型员工的主要激励因素为工资报酬与奖励（31.88%），个人的成长与发展（23.91%），有挑战性的工作（10.15%），公司的前途（7.98%）。

在激励重点上，不再以单一的金钱刺激为主，而是发展到成长激励、文化激励、工作激励等非物质激励手段与物质激励相结合的综合激励模式；在激励的时间效应上，将短期激励与长期激励结合，强调激励手段对知识型员工的长期正效应。

中国知识型员工前五名激励因素

高智力员工的激励机制

我们以马斯洛需求层次理论、麦克利兰的成长需求理论、洛克的目标设置理论等激励理论为基础，借鉴以上实证研究的结论，对高智力人才的激励提出以下四个层面的建议。

（一）报酬层面的激励机制

1. 重金激励

虽然金钱财富在知识型员工的激励因素中的地位不断降低，但它的重要性仍不可忽视。对于高智力人群来说，获得一份与自己价值贡献相称的薪酬是留住他们的前提和基础。除了提供具有外部竞争力的基本薪酬，还要对高智力员工实行特殊的奖金、福利，体现公司尊重人才、尊重技术的导向。

2016年，王者荣耀全年收入为68亿，日活跃4000余万用户，可谓是手游市场的大赢家。对此腾讯互娱拿出了约1亿人民币犒赏员工，王者荣耀项目组人均分得140万元，最低分红60万元，核心员工最多分到了290万元人民币；达摩院青橙奖是阿里巴巴达摩院于2018年设置的奖项，旨在奖励大中华地区在信息技术、半导体、智能制造等领域取得初步成就的青年科学家（35周岁以下或博士毕业6年以内）。获奖者将获得100万奖金，并得到达摩院全方位的研发资源支持。2020年9月9日，阿里巴巴达摩院青橙奖获奖名单公布，梁文华等10位青年科学家共获得达摩院的1000万元奖金。

（二）工作层面的激励机制

高智力员工从事的是具有探索性、创造性的研发工作。工作层面的激励主要包括为他们设定有挑战性的任务、创造宽松自主的工作环境等。

1. 设定具有挑战性的工作

王瑞旭，洪雁在《领导支持行为促进员工创造力的机理研究》中的实证结果表明，领导支持行为对员工创造力有显著正效应。具体表现之一就是为员工分配的工作任务有挑战性，而且这种挑战性要在工作之前明确告知员工，当个体感觉到工作需要创造力，这会从根本上给予他们从事创造性活动的肯定和认可，他们创造力提升的可能性就会增加。

李开复曾在任职微软时提到：“我在微软已经没有进步，不再学到新的东西，每天只是机械的开会做事，所以是改变的时候了。这不是我的错，也不是微软的错”。类似李开复这样的高智力员工，其离职诱因更多的不是物质因素，而是工作本身能否给他带来新的挑战，能否帮助他实现人生价值。

2. 创造宽松自主的工作环境

创造宽松自主的工作环境不仅表现在为高智力员工提供一个舒适的工作场所，更表现在对他们授权赋能、给予工作自主权等。在承担工作任务、选择合作伙伴、选择工作方法和安排工作时间上给予他们充分的权利，在公司的监控下，给他们一个相对自由、独立的空间，让他们独立操作某些资源。管理者不要干涉过多的工作细节，不宜进行过细的指导和监督，只要把握大方向即可。

更切忌采用行政命令的方式强制的发布指令。要促使他们在既定的组织目标和自我考核之下自主完成任务，而不是被繁琐的规章制度所束缚。李开复认为，想要留住真正的人才，不外乎“授权、信任、感情和奖赏”。

（三）成长层面的激励机制

根据马斯洛需求层次理论，高智力员工以高层次的需求为主导需求，即尊重需求和自我实现需求。自我实现需求是最高层次的需求，具体表现为强烈的成就欲望和成长需求，发展机会是影响他们工作积极性的首要因素。企业要为高智力员工的个人成长和职业发展提供机会与支持。

1. 开发共同愿景

要与高智力员工开发共同愿景，建立价值认同机制。研究表明，对知识型人才而言，核心价值观认同对成功智力开发存在着直接促进作用。因此，尽量把管理与满足高智力员工的期望相结合，维持和强化心理契约的作用，利用强有力的愿景打动他们的内心，激发他们的成就动机。

研祥高科技控股集团董事局主席陈志列曾在2010年中国国际人才交流大会上就说过：“对于真正顶级的人才，薪酬一定是第二位的，当然薪酬一定不能少。但工资加倍，不一定能吸引他。你一定要给他描绘愿景，到公司做什么事情，而这个事情让他认为值得奋斗、有意义。”

2. 建立工作支持系统

建立工作支持系统，深入了解高智力员工的内在需求与职业发展规划，为他们实现个人与组织目标提供必要的平台、资源支持，包括内部的管理资源、技术资源、品牌资源等，也包括外部的客户资源、技术资源、以及更多的合作主体资源等。激励高智力员工的方式不再通过组织内的岗位或对应岗位的权责利机制，而是他们可以实现自我价值取向和和自我成就目标的基础支持和保障。

Supercell CEO 潘纳宁认为员工愿意留在Supercell的原因是Supercell为他们提供了开发游戏的最佳场所，还有丰富的资源和无数的机会；华为天才少年张霁表示：“薪资完全不考虑是不可能，但是我不会太看重......我更看重公司能够给我提供一个研究的平台、空间，让我能够更长远看这些事情。”

（四）文化层面的激励机制

1. 树立尊重和认可的企业文化

尊重需求是高智力员工的第二大需求，高智力员工更希望得到同事、组织及社会的认可，首先要树立尊重和认可的文化，承认高智力员工是企业中最宝贵的资源，肯定高智力员工的价值，给他们应有的荣誉，激发他们的创造热情和对工作的兴趣。可以通过公开表扬、颁发奖章等精神激励提高高智力员工的自豪感，满足他们的尊重需求。

2. 培育合作型企业文化

在信息时代，传统封闭式、科层制下的组织与员工的雇佣关系已经逐步进化为组织与员工平等合作关系。正如《未来的工作》一书的作者瑞文·杰苏萨森所说：“传统雇员社会正在消失，个体价值迅速崛起，组织呈现出更高的平台型和开放性。”企业要培育合作型企业文化，与高智力员工建立新型战略合作伙伴关系，和他们的关系要从纯粹雇佣型向合作共生型转变，与他们互相成就、相辅相成。

本文来自微信公众号：洞见学堂（ID：Dongjian-Insights），作者：谢晨颖