好的组织，也是跨界者的天堂

企业内部完全可以存在两种不同的环境，一种是鼓励创新的环境，另一种则是致力于规模化生产的环境。但是两者并存的前提是一个有效连接的跨界者，而且这名跨界者不仅需要精通两种文化，熟悉两种“语言”，而且在脚踏两只船的时候，一定要一碗水端平。本文来自微信公众号：经济观察网（ID：eeojjgcw），作者：吴晨，原文标题：《午间阅读 | 组织的变革与创新》，头图来自：视觉中国

在一个快速变化的世界，人类的组织，尤其是企业组织，和工作本身，需要巨大的变革。一方面企业需要跟上外部变化的脚步，另一方面企业又需要有能力持续创新。企业组织如何创新能够在持续增长的过程中保有创新的活力，同时又能够敏锐地应对变化，这是企业管理者需要深入思考的大问题。近期出版的三本书，从不同角度给出了答案。

挑战的一个具体表现是如何管理企业持续变大的规模：一方面企业希望规模迅速做大，这基本上是投资人对初创型企业最重要的考核指标；另一方面企业又希望能够在规模做大的同时，仍然能保持初创企业的活力、灵活度、对机会的捕捉，以及狼性等等。

对比一下创新组织和臃肿官僚化的大机构，可以用两个系数来分析，一个是参与度，另一个是阶层。

在创业阶段，企业还很小，每个人（无论是创始人还是新加入的员工）的参与度和利益得失都差不多，每个人都希望企业能够成功，自己也有机会获得财富，但如果企业失败，每个人都得重新找工作。在这一阶段，企业员工的目标容易统一一致，也容易推动创新。

管理学一般认为150人以下是一种比较小的灵活组织，在这种组织中每个人都有机会和其他人建立真实的联系，也有助于员工的参与感碰撞成为新鲜的创意，而恰恰也因为这种广泛的联系，企业的组织不会变得阶层严密。

随着企业规模的变大，企业的组织会发生变化，管理的层级出现了，每个人的参与度随着阶层的不同而参差不齐，利益得失也因此发生变化。底层的员工更关注如何把眼前的工作做好。西谚有云：一些问题根本不是拿我薪水的人所能考虑的（Above my paygrade），描述的恰恰是这种大局观的缺乏。目标和利益不容易统一，就会产生官僚主义，好的想法被埋没的情况也变得更经常。

问题是，随着企业的发展，创新和规模化发展的“鱼和熊掌”能够兼得么？

历史学家弗格森（Niall Ferguson）在《广场与高塔》中从社会网络的视角对人类的组织做了细致的分析。广场是市场，也代表相对松散扁平的组织结构；高塔则是高度阶层化的，有着森严的等级。创新如何与规模化发展结合的问题，因此可以视作是扁平的网络和阶层的高塔如何结合的问题。弗格森认为，恰恰因为这两种组织常常缺乏交集，给了经纪人（Broker）或者说跨界的连接者有了存在的意义，甚至发挥作用的天地。

弗格森笔下的经纪人就是在两个相互不联通的网络间搭建桥梁的人。他认为，无论在企业内部内部还是在更广泛的产业中，都可能存在组织和组织之间的缝隙，需要经纪人来填充。而经纪人恰恰因为对两边都比较熟悉，就更容易产生创新的点子，或者至少不被双方的群体迷思所困扰。

两个没有太多连接的网络之间交叉之后产生的张力和冲突是创新和创造的源泉，一个新加入企业中的人，如果能够看到企业内部网络的脱节点，并且能够填补进来，就会带来巨大价值。

意大利佛罗伦萨的美第奇家族就是文艺复兴时期跨越不同行业的跨界连接者，跨越了金融、贸易、政治甚至哲学等不同领域。19世纪的罗斯柴尔德家族也是如此，他们之所以成为全球闻名的银行家，一个很重要的因素是他们成为了各国政要和商界传递重要信息的高效管道。拿破仑在滑铁卢失利的信息，罗斯柴尔德家族的管道比官方渠道早一天知道，让它的客户可以在国债市场上赚翻。

美国科技创业家巴考尔（Safi Bahcall）在新著《Loonshot》（疯狂念头）中提出企业保持持续创新发展的幕后推动力，不是文化，而是组织结构。

巴卡尔用物理学来比喻人类组织的不同状态。很多物质有液态，也有固态，比如水可以是水，也可以是冰。液态的水流动，仿佛操场上游荡的一帮士官生；固态的冰稳固，好像军士长让士官生排成整齐的队形。企业的组织也是如此，有的时候流动毫无章法，却充满活力；有的时候一板一眼，令行禁止，却缺乏想象力。

在通常情况下，这两种状态是相互排斥的。只有在0度的时候，才可能出现水与冰共存的临界状态。巴考尔因此提出，企业如果要想鱼和熊掌兼得，就得去寻找这种“零度”状态。

广场与高塔的分野，也可以很好地概况巴卡尔对企业如何在保持成长的同时持续创新所提出的方案。他提出首先需要企业清晰地分割成两部分，一部分组织结构扁平化但保持创新活力，就好像创业阶段广场；另一部分则是阶层相对严密，强调纪律性和执行力，服务于提升生产的效率，仿佛高塔。

其次，两个不同组织之间需要有跨界者也就是弗格森笔下的“经纪人”来有效连接。这个跨界者需要集创造力和内部推广能力为一身，熟悉两种“语言”，既能了解设计研发人的技术话语，又清楚生产营销部门的想法。

二战时担任卡内基研究所所长的万尼瓦尔·布什（Vannevar Bush）就扮演了这种跨界者的角色。他当时在美国罗斯福总统的征召下创建国防研究院（这个研究院就是后来声名远播的DAPRA的前身），主要目的就是研发生产可以打败纳粹的新武器。

新武器的研发需要民间的科研机构与军方紧密协作，但问题恰恰出在军队与民间科研机构之间有着巨大的文化和组织差别。军队需要强调严格纪律，这样才能坚韧不拔，如果松散了反而有危险，所以军队的组织严密地像冰。但是这种组织很难推动创新，因为军人很容易路径依赖，不愿意变化，也根本看不上教授学者的研究和创新。

相反民间的研究机构组织松散，强调自由，灵活如水，习惯了这种文化的教授和学者也不容易在整齐划一的军队文化中有所开创，必须给他们足够自由的空间。军人和教授之间相互轻视，让建立合作所需要的最起码的互信都难。

罗斯福之所以选择布什来啃这个硬骨头，就是因为他在二战前已经名声在外，曾经担任麻省理工学院教务长的布什，具备能够跨越科学、产业和政府三界的能力。

布什的做法很简单，一方面，他确保真正把研究人员与军方的生产单位从组织上隔离开；另一方面，他本人又作为中间人，把两者有效联系起来，及时把研究者的创新传递给军方，推动新武器的制造。

布什很早就意识到，企业内部完全可以存在两种不同的环境，一种是鼓励创新的环境，另一种则是致力于规模化生产的环境。但是两者并存的前提是一个有效连接的跨界者，而且这名跨界者不仅需要精通两种文化，熟悉两种“语言”，而且在脚踏两只船的时候，一定要一碗水端平。

很多企业都鼓励内部创业，却忽略了跨界者的作用。施乐就是一个经典案例。打印机复印机巨头施乐很早懂得把研发与生产从组织上分离的道理，所以才选择在远离总部的硅谷设立PARC实验室。

PARC在1970年底的确是创新的源泉，第一个图文界面，第一台鼠标，第一个本地网络等都从这里涌现。但是为什么施乐没能从任何创新中获利，反而是苹果和微软成了PARC实验室创新的最大赢家？不是因为施乐公司缺乏创新的文化，而是在隔离的公司架构中缺乏那个能够跨界连接的人，缺乏那个能够推动创新进入市场流程的人。施乐曾经设计出非常超前的电脑，但是让销售打字机和其他办公室设备的人去推出个人电脑这种全新产品完全不切实际。

回到创新本身。英国泰晤士报专栏作家赛伊德（Matthew Syed）在《RebelIdeas》（反叛思想）一书中强调，在网络与网络交接的边缘最有可能碰撞出创新的点子。赛伊德总结认为，创新有两种，一种是渐变的创新，就好像是进化中不断去试错；另一种是合并式创新，就好像通过交配产生的物种演变。

前者在特定领域内不断深耕，后者则经常是跨界的，被他比喻成思想在交配。在自然界，无性繁殖所带来的变化永远慢于有性繁殖，创新也是如此，尤其是进入到数字时代，合并式创新异军突起，成为推动创新最主要的动力。

拉杆箱就是一个合并式创新的例子。箱子轮子都是有着几千年历史非常完善的技术，但是箱子与轮子的结合就创造出了完全不同的全新品类，也非常适合随着汽车的普及和民用航空的兴起所带来的旅行的激增。但是如果回溯一下拉杆箱的历史，在1950年代在超过10年的推广过程中，无论是制造商还是零售端对拉杆箱一开始都不是很感冒。当局者迷，很多人的路径依赖，有时候会让人瞠目结舌。

未来，合并式创新将变得越来越普遍，也需要企业打破自身的藩篱，从产业乃至更广阔的社会网络中汲取创意，因为很多创新的点子来自企业间人群的“协作”。企业所处的社会网络开放与否，结果天差地别。“如果你希望有酷炫的科技，需要的是合群而不是聪明”，赛伊德在书中写道。因为面向未来，孤独创新者的时代早已结束，任何新的创新都需要团队的奋斗，群体和社会网络才是创新的温床。

比较一下波士顿和硅谷就可以发现同样是创新企业，开放和封闭的社会网络会带来截然不同的效果。

在1970年代末，波士顿崛起了许多早期的高科技企业，比如王安电脑。但是与硅谷不同的是，这些IT公司有着完全不同的文化基因，它们各自建立自己的园区，却缺乏硅谷这种包罗并蓄的文化，不愿意建立互通有无的社会网络，让不同企业的员工相互碰撞，交换信息，沟通想法。

相反，到了1980年代，波士顿附近的高科技企业纷纷树立起各自的高墙，选择封闭而不是开放，禁止自己的工程师与同行沟通，担心与外界的沟通会泄漏自己的技术和机密。

越是保守，波士顿的企业就越难从企业群体的创新中受益。无形资产的管理，本身就会有“溢出”效应，简单靠围堵是根本不可能阻止的。相反，硅谷从一开始就是一群极客的天堂，信息传递在社交网络的助力下变得非常迅猛，创新的节奏也因此加速。恰恰因为保持了流动的基因，开放的社会网络越贵越大，才成就了硅谷成为后来居上的创新圣地。

本文来自微信公众号：经济观察网（ID：eeojjgcw），作者：吴晨