华为的用人之道

本文来自微信公众号：正和岛（ID：zhenghedao），作者：田涛，原文标题：《华为用人：既练本事，又练心态》，头图来源：视觉中国。

华为公司顾问田涛在2013至2019年6年时间内，对华为上至高层下至普通员工共几百人进行了访谈，并集结成了一部《华为访谈录》。

本文节选自《华为访谈录》里，田涛和华为监事、亚太片区总裁、内部审计部总裁、ICT基础设施业务管理委员会成员、审计委员会成员田峰的对话实录。讲述了他在华为创业时期的队伍建设过程，也道出了任正非在用人方面的思考和方法。

以下为对话全文，共2.6万字，略有删减。

因为“缘分“进入华为

田涛：先聊聊你的经历行不行？

田峰：可以，我是1995年进来的，1995年8月直接从西安过来的。

田涛：学校才毕业？

田峰：还不是，我刚毕业是被分到西安了，在西安做电子产品，后来正好华为到西安招人，我觉得人有时候还是看缘分，我当时第一次去，陈珠芳老师在。所以我后来说人力资源的招聘很重要，它是一个门户啊。

我一进来后就先做产品，我做产品推广做了很长时间，先在山沟沟里装机器，去湖南怀化会同县里装机器，还觉得挺有意思的。

田涛：你学的是？

田峰：我学的是光电子。

田涛：光电子？刚进来是做产品推广而不是做研发？

田峰：不是研发。我刚进来实际上是在用服（用户服务）实习，装机器。

田涛：那时候多大？

田峰：26岁，那时候年轻就想出来逛逛。当时装机器干什么都觉得挺来劲的，后来就回到市场，搞推广什么的。现在想起那段时光还是很快乐的，也不想别的。

在西安招聘时，问人家给多少钱？说是给两千，自己就觉得很高兴。那时候跑到下面去推广，觉得只要你干了活，也不用想别的，公司既给加工资，又给提升职级，感觉很好，就这样跑推广跑了一年。

我1995年进公司，其实是赶上运气了，公司又成立片区的试点，我都赶上了。

先是到东北片区，当时还竞聘，张建国是人力资源总裁，还和我们谈，“你表现不错你来竞聘”，我说竞聘是干啥呀，然后稀里糊涂就竞聘到了东北片区。人家就说让我来做销售部，说是要交叉换位，技术好的做一做销售（我当时做技术推广还是不错的）。

我当时还认定说我不适合做销售，因为第一我不喜欢跟人打交道，第二我喜欢做技术，第三是我不能喝酒，我自己觉得自己不能做，当时公司就做思想工作，我想就做吧！

做了之后还觉得挺好，当时在东北，因为片区刚试点，我也不管试点不试点，就自己到处去跑市场，我跑了以后代表曹松洁还都认可。我就好好干活，还去东北的白山、朝阳的下面跑，然后就到了华中片区，在长沙，我在华中技术部，在华中做了几个月，不到一年。

总结一下，我是先到东北片区做销售部经理，到华中片区后是技术部经理，从华中我就去了石家庄（1997年）做主任。

田涛：你在石家庄做主任做了多长时间？

田峰：四年，在石家庄我觉得还是有意思的，刚去的时候基本什么都不懂，但那时候有干劲，就是一门心思干活。那几年时间我觉得还是有很多收获的。

我在石家庄一共四年，其实前两年基本上在打基础，从第三年开始我们就成立了河北华为，做了合资企业。河北华为还是我主动推的，推了以后用了合资这个力量，整个当地的布局就上了很大的一个台阶。

我刚去时河北办事处在公司内全国排第十三四名，因为河北的经济发展也基本上是十一二名的样子，后来排名就逐步地往前了，到了河北华为成立后，基本上从第二、三年开始在公司稳居全国前几名了，当时老板还说没想到。

我为什么会觉得有成就感呢？当时公司逐步在说，做主任的要走全面经营，其实我们当时还是自发的，但是会去思考一些问题。那时候就发现河北市场的现实情况是，我们已经处于初步进入的时候了，但是跟西方品牌的支撑比有差距（能力差距很大）。

我们进入规模销售，因为当时在邯郸、保定已经进市话了，这在全国是比较早的，但我们的品牌不足以支撑，再一个普遍客户关系支撑不了我们的品牌。尤其河北当时与北电已经有了合资企业，比如当时广东北电是河北参与投资的。

田涛：外国公司在中国的合资公司的模式也很多，摩托罗拉有没有？

田峰：摩托罗拉在天津是独资，但是它在中国的影响力，方方面面还是挺大的。北电在中国是比较成功的，北电有好多合资企业，广东北电是大家投资的，在西安还有一个北电的培训中心，这些都是合资的。

田涛：这种合资公司首创是外国公司还是华为呢？

田峰：外国公司，我们就向人家学的。

田涛：向运营商贴近，外国公司也是？

田峰：外国公司也是，但它们的资源比较多，它们的资源基本上是邮电部，然后再组织一些省公司，它们的平台比较大。咱们一般都小点，就是跟地方的“三产”合作。

过去的邮电“尾巴”很大，有很多附属企业，这种企业本身会有一些厂，像河北就有电话设备厂，等等。所以我们就想到了，跟西方厂家比起来，我们在这些上面没有优势，当时还有上海贝尔在中国是最成功的，给它们培养了一批忠诚的客户。

记得当时有公司领导还考我们这些主任，所负责区域的战略是什么。当时考问了很多主管，基本还都说在项目上，我拿个破纸在那儿画，印象很深，说河北的主要矛盾是：

第一，我们已经进入规模市场，但是品牌支撑不够；

第二，普遍的客户支撑不足以支撑我们的量；

第三，我们的制约在服务上。

所以，下一步我们的策略是：

第一，要建立起一种纽带，要利用这种纽带让大家有一个桥梁；

第二，我们要加强服务，服务我也可以用合资企业。所以当时决定要推进合资，要把这个作用发挥得更大点，这应该也是个策略。

当时孙总还挺高兴的，就跟其他人讲：“就应该这样做主任，就应该这样想三五年后的事情”，我还受了不小的鼓励。

田涛：河北华为大概多长时间就成立的？

田峰：1997年谈起这个事情，大概在1998年就成立了。很快。

其实我当时兼了三个职位，一个是石家庄办事处主任，一个是河北华为总经理，还兼着华北片区总经理。但是有领导就跟我说，其实在你的三个职位里最有价值的，就是河北华为总经理。

当时华为情况是，总经理一般是主任兼的，主任背的目标都是销售目标，其实都是做销售了。但是你再大的主任，也是个销售主任；再小的企业，也是个完整的企业，它得涉及方方面面。

它需要系统建设，和办事处是完全不一样的，所以它遇到的挑战和问题，从公司的成立、治理结构、工商、税务，到法律、跟当地政府的关系都有，对人的锻炼是全方位的。

要识别工作给你带来的价值

田涛：有没有研发？

田峰：没有。我当时还想弄。

一个题外话，第一次公司让我转身，我是不愿意的。但从那之后给我带来的一系列收获是什么？我愿意转身。我跑的部门是比较多的，每一次转身，不要在乎虚的，这个名头怎么样，要识别工作给你带来的价值，这种价值是全新的挑战。

 田涛：这个观点很重要。

田峰：对。所以我以后迎接很多挑战，转身转得很大，包括后来我去财经，到哪儿我都是乐意去的，我就觉得这个重要的判断是，你在这个岗位上不是看它有多少光环，其实有很多有光环的也只不过是事务性工作，要看岗位能给你带来多少价值。

从主任兼河北华为总经理，我跟别人不一样的就是我干得很带劲。后来李总（李玉琢）跟老板说，很多总经理都把自己当主任，田峰屁颠屁颠地还干得挺好。

并且意外的是，这个本来就不在公司的排名中，公司本来想四川之后，先山东下一个杭州，河北就没排在前面，相当于河北就插了个队，不但插了个队最后还做得挺好。

我办合资企业还做了几件事情，办企业和管办事处完全不一样，考虑的问题会全面得多。所以就这个河北华为，看着这么一个小小的企业，带来的价值很多。

第一就是观念的改变。

因为管华为的员工你没有跨文化管理，华为的员工你说一不二，你要管别人，管国企的员工，那难度很大。

第二，跟投资方的协调。

我们为出钱的事情从来没和合资方红过脸，但有一件事情我们差点翻了脸。他们都没有想到，但是我想到了。

现在回忆起来，我做了一件正确的事情，就是选厂址的时候，对方的想法很简单，让选到它的院子里，因为它的厂房是现成的，能把它的资产盘活，离它的员工还近，等等，它提了很多理由，就是让放在电话厂的院子里。我当时坚决要搬出去，而且坚决搬到开发区。

我觉得选厂址不是个简单的事情，我不光算经济效益，一定要算它的综合收益。一旦选到设备厂会是什么？去了那儿哪个领导愿意到你那去？都是负担，而且你也很难给工人传递新的观念。

田涛：你会彻底陷进去，主要是把公司也陷进去。

田峰：是的，会彻底陷进去。就变成了一个新瓶装旧酒。

田涛：这个决定完全是你自己做的？

田峰：我做的，而且我做得很坚决，这个事情绝不能让，哪怕花钱，我就设想他们会提几个要求。

第一是租赁费，我们就做了很多功课；

第二个我们拍了照片比较，供决策；

第三个，最大的，他们会说员工不愿意去，我就想好对策，一上董事会，前面的问题出资方案走得很快；事先我跟李总也沟通过，他是强烈支持我的。

在这件事情上，李总就支持。果然在会上为这个问题就顶起来了，李总跟对方很强硬，在这个问题上没有商量余地，对方也在扯。李总说服能力很强，又跟对方董事长沟通，董事长也被我们说服了，说新企业应该有新形象，你应该尊重经营团队的想法。

问员工不愿意去怎么办，我说我都做好工作了：

第一，免费午餐；

第二，开通勤车，我开通勤车本身就是广告；

第三，改变作息时间，早上9点上班，中午休息1个小时，下午5点半下班。员工民意投票，也愿意去，大家都现实。你不坐我的通勤车，还有200元补贴，我都愿意花。

事实证明我的选择是对的。选址就是企业取“势”，是个战略问题。

最后的结果是我们是开发区的明星企业，也是高新技术企业，在当地各方面都得到了极大的帮助。

田涛：那时候你管多少人，就这个厂？

田峰：这个厂三五百人吧。

田涛：都是国企的？

田峰：我们占少数，大部分人都是国企的。

田涛：这个中间的冲突多不多？

田峰：有，但是我从中学到不少东西。这个冲突有，当时挺激烈的。

第一，大家不愿意去那儿上班，这个用经济利益解决了；

第二，员工来先到陆军学院，经历1个多月军训。开始有人不愿意，就给他一个适应期，主要是心理上的。最后效果蛮好的，把华为的管理机制慢慢引进去了，当然局里也比较支持，来的都是比较好的。

这样再加上军训，工资往上一提，再加上待遇，奖金发了，最后在局里其实效果挺好，甚至有个老职工亲自跟局长去说，跟工会去说，他儿子原来是调皮捣蛋整天回去打牌，现在不打牌了，整天学习，还说要考试，借别人的书去看，那个老职工挺高兴的。

结果局长就讲，华为的管理不一样吧，为什么一样的人，现在他就愿意干了？实际上我看到这种软性的力量是很大的，这种口碑一传出去，而且大家的待遇都有明显的提高，我就觉得学到老板说的，拉开差距，奖勤罚懒。这个还是用了一把，我觉得很有感觉。

田涛：那时候你30岁？

田峰：1998年，29岁。所以我觉得公司给的机会挺好的。

田涛：但之前没有做过“官”？

田峰：以前就是小官。但是，我觉得这个机会挺好的，这是第二个动作，我觉得选址挺重要的，这就是为企业取“势”。

作为省内明星企业，甚至当年我们还接待过外宾，委内瑞拉大使到河北访问都是到我们那儿去看，这下整个企业的势就起来了。

我觉得企业的选址不是简单的选址，是给员工的一个全程的管理暗示，是一种文化氛围，所以我们积极性很高，有员工班车，中午免费午餐，员工说满意度下降，午餐不好，后来免费午餐选两家竞争，员工排两排，看员工在哪家吃得多，就马上奖励。

你看碰到很多问题，但我觉得挺多都挺好的，反正就是涉及的面比较多，我觉得做得还是挺锻炼人的。这是在河北华为做的第二个动作，我觉得有收获。

田涛：你在河北的销售主要是销售合资企业的产品？

田峰：当时在河北的销售有两类。合资企业本身是有赢利点的：

第一，电源是在它那儿生产的；

第二，当时华北地区的大电源都是在它那儿的；

第三，培训也在它那儿；

第四，一部分工程都在它那儿，这是它本身挣钱的。

田涛：它主要生产电源，其他的产品呢？

田峰：其他的少，其他的就是工程。主要我还是想培养它自己的能力，所以到现在为止，企业解散后留下的那些人，做工程还做得不错。我觉得当时公司给了个平台，有自主权非常重要。

第一，我的投资，包括设计；

第二，在管理上，有一个人不好好工作，接电话吊儿郎当的，客户投诉，我就直接给下面说，告诉他让他半天内走人。

为什么？你不可以怠慢客户的，用行动体现以客户为中心的文化，一下子立了威。

田涛：你那时候的产出最大是多少？

田峰：14亿，当时应该是排第二了。

田涛：是整个销售额加办事处的？

田峰：就是河北华为加办事处。

田涛：但河北华为这个企业自身的产值呢？

田峰：自身最大的产值在我印象中应该是6个多亿，还是7个亿，那也很大了。

后来我做的一系列都跟我在河北华为的经历有关系。后来我到干部部，公司又抽调我去抓融资，当时就叫回款，那时候大家都不愿意去，因为回款要扯半天，压力又大，公司又盯着。老板怕我有思想包袱，就跟我说不是不用你呀，这也是培养，我就很愉快地去了。

田涛：你是从干部部部长的角色转换到做融资去了？

田峰：因为我管过合资企业，所以我知道现金流是很重要的。所以，我一定认为这是有价值的。

很多人认为融资不就是催款吗？老板就跟我谈话，我说我专业不行。老板说专业没事儿，你让专业人员去抓就行了，你主要抓队伍建设，主要怕你思想有疙瘩。我说我没疙瘩，就高高兴兴地去了。但这事你凑合，它就是个回款，你不凑合，研究一下这中间就是有很大学问的。

我们公司当时用的回款只是用综合回款率，其实这个指标是不科学的。当时付总（付恒科）已经划到艾默生去了，艾默生的财务总监来找我，说让我帮忙说服下洋老板，他们引入指标快把他搞死了，那个指标如何如何不好。

我说拿来看看，我一看，人家指标好呀，人家就是DSO（应收账款周转天数）。然后我觉得DSO比我们科学呀，我开始在华为回款部门推DSO。我觉得你把它当作有价值的事情干，用心干一个事情和凑合干一件事是不一样的。

田涛：DSO是什么概念？

田峰：这就说到另一件事上去了，就是回款。

过去回款，我们是拿综合回款率算的，综合回款率的指标是不科学的，这个不科学就是有一种极端情况。比如代表处有4个亿的欠款，你到年底做一次冲刺，11月份把那4个亿收回来。但是对公司的价值，你11月份收回来和1月份收回来是完全不一样的，资金成本是不一样的。

那个指标是分不出来的，但DSO核心叫作应收账款周转天数，它是如实反映了你的资金的使用效率，是很科学的一个指标，它跟时间挂钩了。这样的话，该收回来的钱，你在11月份收回来和1月份收回来是完全不一样的，所以让你更科学地设计这个指标。

田涛：这件事情不是公司让搞的，就是从艾默生学来的，而且是听人抱怨来的。

田峰：是，别人本来抱怨这个指标考核得严格，但老外用那个考得科学。

田涛：你回来以后就决定干了？

田峰：我还要说服。因为坦率地讲，你要是不想干活，这个指标紧，是考自己，是自己修理自己，谁都是不会高兴的，但你要看到它是有价值的，人家是科学的。当时我跟纪总沟通逐步推行，也不能一下子就否定原来的指标，我先调整一块给DSO。紧接着在会上经常宣传，还闹过笑话。

田涛：我打断一下，你弄DSO就是一个概念，有没有请比较专业的人来讲？

田峰：请过，就请艾默生的人来讲。当时还没想过顾问公司，主要是艾默生的人来讲。

还有个笑话，我在国内代表处宣讲，讲完又在市场大会上讲，讲完后一个主任还兴奋地跟我说：“你那个讲得好，我记住了那个DOS”，他把DSO说成了操作系统的DOS。

我说：“你拍马屁都不会拍，连字母都没有搞清楚呢。”但这样的结果是慢慢让它回归了业务，跟我们的业务就整合了。应该讲人家这个指标还算是科学的。

老板用人非常大气

田涛：当时公司给办事处的回款指标是什么样的一个情况？到了各个办事处阻力大不大？

田峰：阻力大。我第一个故事先结束了。

田涛：合资企业那个很好。

田峰：那个给我的经验就是，我对新的变化已经得到了一个重要的判断，就是用价值来判断岗位的价值，这个对我后面的影响很大，一直到今天。

今天我愿意来做这个流程变革，都是有自己的判断的。我经常说，到四十几岁，人已经明白了，不会去在乎一些虚的名利，这些都不重要了，但不要虚度自己，要做一些有意义的事情，这个才有价值。你得觉得这个事情有价值，这是给我最大的启发。

再回到融资的问题，当时融资阻力非常大。

当时老板也跟我谈，我印象很深的是当时老板有一段话，这就又说到了老板当初讲给我的话，老板想鼓励我，所以我一直觉得成长过程中非常感谢老板，他用人非常大气，他对我的管理观念产生了很大的影响。当时在对话中，老板给了我两个信息，老板担心我有些想法，因为一般人都不愿意去市场财经部。

有说法那是一个“高危”部门：

第一，夹在财务与市场中间，是容易得罪人的；

第二，压力太大，款回不过来是要倒霉的。老板还跟我谈话说，不是不用你呀，是要给你锻炼。我说：“行。”

我说：“老板，我不懂财务知识呀。”老板说：“不懂不要紧，有专业的人员懂，你主要给我抓大事……”这给我留下很深的印象。

田涛：他当时让你抓什么？

田峰：第一，让我抓好干部队伍；第二，把回款业务和销售融合起来。我觉得老板给我的信息非常清晰。

田涛：你在这之前，在干部部管多少人？

田峰：当时我在干部部给袁曦做副手，袁曦是营销干部部正部长，我是副部长。

田涛：当时就是总公司的干部部？

田峰：当时就是总公司的干部部。当时老板跟我的谈话对我影响很深。

第一个深，是对业务的期望，他很清晰地表达了出来，所以我在后面的工作中主方向是有的；

第二，老板给了我一个很大气的思路，专业的事情让专业的人去做。后来我换了很多个部门，在这点上把握得是比较好的，要用好专家，自己应该定位在综合管理上。

如果我成为专家了，还要专家干什么？而且我要是能成为专家，我就不是管理者了；反倒也许我成了专家，我的专家就发不出声音了，也许正是因为我是外行，才管得更好。

田涛：现在很多人越来越体会到，毛主席说的“外行领导内行”是有一定道理的。

田峰：是。当时老板跟我谈话，很清晰地给了这个信息。所以我管融资时，充分听取专家意见，包括我后来管海外融资的时候，都觉得老板这个提法非常好。

这实际上恰恰是要把专家用好，把别人用好，你要啥都懂，指手画脚，可能专家的声音就被淹没了，反倒你要注意留白。所以在融资的时候，我就能在业务上更多尊重专家的声音。

当时华为的融资是走过了一段弯路的，也不能说弯路，是有它的特殊历史过程。华为在融资回款有个专门的部门，这个在业界是独一份。因为华为不是国企，没人给你兜底，这就意味着你的钱就得从一线回来。

田涛：而且当时贷款也不容易。

田峰：贷款也不容易，融资回款都得从外面回来，所以融资在公司处于一种极度的饥渴状态，是一种生命线。因为这个问题，公司就成立了一个专门的回款部门，专门去催回款。

起初是好的，这是咱组织上惯用的办法，就是哪出问题就成立专门的组织去解决，虽然眼前来看显然能解决现在的问题，但时间长了它也有副作用。

它出的副作用是什么呢？回款本来跟销售是一起的业务，作为一个销售员，不是把东西卖出去就是完成了，必须把款收回来，今天做的LTC（线索到回款），就是从机会到CASH（现金）。但当时没有意识到这个问题，无形中用这个组织把我们的一个行为割裂了。实际上你重新思考就有道理了。

割裂的结果是，责任越来越多地到了这个回款人员身上，意思是有人管回款了，前面销售人员就不管了。其实这背离了业务的实质和责任的实质，但是恰恰在于业务，你要回款这件事情，如果销售人员甚至主管不介入，光靠催款人员是完成不了的。

从长期看，它就进入了另一个悖论，所以这个组织从初期显然对公司是有帮助的，在保证现金流的问题上直接承担了责任，补充了一个组织。但是长期来说，实际上是该做的事情没有做，退化了。这就是我们组织建设上经常会发生的误区。

头痛医头，脚痛医脚，医的结果可能带来的损害和长期机会损失更大，这就是我们原来的管理简单。老板当时已经意识到这个问题，就一定要让这个东西回归。责任回归，按照我当时的理解，还没有想到流程的工具。我当时的理解就是：

第一，责任回归，就是一定要融合到业务中去；

第二个是方法回归。在这时候责任回归怎么做呢？就是考核，考核的杠杆，我当时是把考核的杠杆用足了，我在干部部干过，知道怎么设置指标。

当时还有一个插曲，就是带组织。先说这个指标。

我刚来这个部门的时候，我的前任告诉我说要帮这个部门呼吁一下，要公司重视它。你看代表处（即早期所称的“办事处”，公司规模变大后，改称为“代表处”）给评个奖金比其他地方都低，部门士气也不行。我说那咱们抓一下吧，但空呼吁也不行，你不能老跟人说我重要，我重要！其实代表处是现实的，代表处不养闲人，你再说你重要，它会对你敬而远之。

田涛：你是回款部的人都派到代表处了？

田峰：在代表处都有专人，但代表处这个专人定位都比较低。因为回款比起签单的人还不是那么光鲜，容易被边缘化。我当时就想，一个组织要想让人看得起，你得要有料。你得让人看到你的价值，否则你跟别人说我重要我重要，你自己没料，谁会看得起你，你得有本事。

所以我就做了几件事情：

第一，推进对代表处的考核，这就回到了前面的问题。你要考人家代表处，要搞个让他服气的考法，人家不服气人家应付你，年底冲一下也能出来。所以我才思考，怎么引入。

这时候正好艾默生这个DSO就到了，但你一步用到位会引起很大的反弹，因为大家都不习惯嘛，还得有个导入的过程。所以我当时就给公司建议，给一个导入期，先用DSO考30%，70%还是用传统的，传统的超长期又切了一块，相当于三块，因为超长期风险比较大，就逐步切，用三年的时间从三七切到七三，以DSO为主，但公司实际上走得更快，很快就全部用DSO了。那个指标本身是有它的科学性的，这是第一。

第二，我在公司立样板。当时在公司奖金包的考核中，我在干部部干过，我知道怎么设计，所以成功说服了当时的团队，把回款指标提得很高。

回款指标用M系数在代表处的直接奖金包中对业绩打折，分为0.8到1.2，这就意味着这个0.8到1.2的打折，是对你的销售额打折。销售额都是几亿的销售额，那打一下折是很了不得的，就要证明它重要。

当时印象最深的是有个代表处，觉得销售得还不错，奖金应该还不错。本来它是排在前三名的，就因为这个指标不行，一个跟斗翻下去就进入后五名了。然后我就广泛宣传，结果第二年一开春，这个代表亲自抓回款。这就是我的考核杠杆，能拨动这件事情，而且让大家知道它的重要性。

但是光知道它的重要性还不行，我的回款经理就要起作用了。我说，你是个专业主管，应该把这个事管清楚，不是亲自出去催款，那是人家销售员的事情。你需要，第一帮助你的代表把任务分下去，第二你要告诉你的代表该怎么做，第三你要给代表出方案，谁要做不到能亲自推代表的门给代表讲这个，他就不要做了。

如果光满足于回款，那几年我也能凑合下来。但你想把它当作一个事，就会研究一下，现在坦率地讲，再让我管企业，我对现金流的管理就比别人理解的深。而且会给你一个触类旁通的东西。

比如说，上次DSO我是从西方公司艾默生引进的，我确实觉得人家的指标很科学，给我一个启发是，到人力资源后，我们管本地的发薪，其实我就在想，不要我们从头来建，这个东西别人都走了几十年了，我们就先看看别人怎么做的。

结果就发现IBM那个本地付款，本地发薪，其实用不着咱们辛辛苦苦把钱打出去，对冲一下就行了，从理论上已经有个值，那个钱对公司来说逻辑上不用走的，什么叫国际化公司，人家都走了几十年了。其实是给你一种思维方式，你就不会拘泥于干活都得自己从头干，不需要，业界都走了几十年了，你就看人家优秀的东西。

领导弱势组织不能靠“呼吁”

田涛：回款刚才讲的那个，落到了代表处？

田峰：对，落到了代表处，双管齐下。

第一，我告诉代表这是很重要的，对你的业绩影响很大；

第二，你想抓这件事情，有人会告诉你怎么抓，你有个助手，就是回款经理；

第三，回款经理不是沉到下面帮你催款去了，他是帮你搞管理的。

催款这个任务是客户经理要完成的，你要把指标分给客户经理。因为回款的实质是，这个人下去找财务处长找十次都不一定给，但代表处的客户经理和代表只要给老总打个电话，可能就解决了。

所以你一定要让合适的人做这个事情，这个人不是作业者，他是你的管理助手。这三管齐下最后的结果很好，第一，你不重视不行；第二，你重视得有方法，那起码你得用这个人。

那用的结果呢？我离开市场财经时，再看兄弟们的待遇，基本上是处于系统部主任这一级里面的中小系统部主任的级别，这跟我的期望是一样的。这是各代表处自发的，自己打的，这就证明他们在各代表处有价值了。

所以我现在认为，领导弱势组织，不要去靠呼吁，你越呼吁你越弱势，你一定要证明你的价值，一线是现实的，你没有价值可以把你的人给撤了，你有价值别人自然会用你。所以当时我还庆幸把我们三流球队引领起来了，我们的兄弟还挺自豪的，后来还出了很多主管。

田涛：这里面有两个问题，第一个问题，你在推进过程中，实际上要把一线组织的功能进行改变？它过去单一的就是打仗拿山头，拿下山头要不要巩固山头和我没有关系。这个过程遇到过抵制吗？

田峰：这方面的抵制反倒不是很多。

因为当时对于回款的重要性，从公司最高层的呼吁工作都做了。当时缺的是大家在意识中对这件事的重视，实际上是没有质疑的，所以这个声音是顺的，应该是占领了导向高位了，它的困难在于what（什么）和how（怎么做）的问题，why（为什么）的问题基本上已经不用宣传了，但what和how的问题就是谁来做和怎么做，这是短缺的，所以重点是解决这两个环节的。

田涛：在这之前是什么样的回款率？

田峰：在之前应该也还是不错的，每年都有波动，但综合回款率大概在百分之六七十的样子，因为分布不均匀。华为公司的回款问题不是回款额的问题，回款年年都能过。

我们的回款在于管理问题：

第一就是不均匀，当时有个三六九现象，就是季度末要考核啦，回款往往就会冲上去。财务老埋怨我们，年初没钱要借钱，年底呼噜呼噜回来一堆钱。主要是不均匀，资金成本高，要波峰波谷地消除问题。

第二就是责任问题，一线关注太少。关注太少的恶果就是，对指标的意识少了，或在谈判时往往不会给公司换来利益，其实可以在竞争降价时，把回款条款优化一下，也能给公司带来利益，一线对这些意识运用少，主要还是体现在效率指标上。

第三，不均匀会造成现金流的成本很高。DSO就是消除这种，就像紧箍咒一样。它主要的价值在这，到年底的回款率体现不出来，但主要就是改变了我们的销售行为，现在的销售经理已经知道了，融资、现金流其实是指标中的一部分，它重要的是解决这个问题。

经营的权限应该放到一线去

田涛：你刚才的观念，机关的组织、非主航道的组织，要让它体现价值，这很重要。但会不会有这样的问题：各机关都要体现自己的价值，造成对前方的干预、控制越来越多？我是说整个公司。

田峰：我觉得是这样的，现在的问题在于哪里？我个人觉得这个问题是产生在公司的管理结构上，其实这两个事情不应该闹矛盾的。

我当时在区域时说，我们有些机关部门都快成“发改委”了，机关一个小主管就能随便说一下，说这个地区部应该如何如何。你离“朝廷”近呀，你是幕僚，要谨言慎行。你一说下面连辩解的机会都没有，这就是不对称的。为什么？权力太大了，权力结构的问题。

实际上公司应该理清楚，经营的权限应该放到一线去。放在代表处是不会出问题的。代表有经营指标约束，我为什么管过程。你是厨师，我只要管你菜能上来，我还去关心你怎么炒的，炒的姿势优美不优美？它是有指标的，所以一线好管。老板强调一定是给一线放权，放它是不会乱的，它一定是把责任和义务对等的。

而机关呢？没有指标来衡量它，所以它要对过程负责，显得它很热闹，它手里有这么个权，它就去管，它有这冲动。这个权力你不关在笼子里，你给它这么多权力，它就都得去管，发个文件干什么的，它不管证明不了自己的。

其实公司首先要治理自己的结构。机关不应该给它这么多权，它自然不会有这么多人。它的权力应该是什么？我们说三层：公司、地区部和代表处。从流程责任的角度来说，总体结构应该是重心在下。

重心在下，大量的流程应该在代表处运作，代表处作为运作中心，它应该就能解决70%的问题，不能把70%问题放在上面，那是一个倒置的结构。地区部是代表公司来管理的，是公司机关的延伸，是派出机关。这样理顺后，你就应该明白，在哪放多少资源。公司机关更像是个能力中心，你是提供政策的，你不应该有这么多权力，你是参谋机构。

老板说过，在西柏坡，当时三大总部在最简陋的一个指挥所里，指挥了最大的战争，那么简陋那么点人都能指挥。

田涛：以你20年的观察、实践，尤其你还做过干部部部长，还做过地区部的头儿，以你的感受，你觉得这是什么原因导致这样的情况？就说西柏坡就那么几百个人，就能指挥三大战役。华为当年也很简单，看你在河北华为就能推动组建一家合资公司，合资公司里很多事你都可以自己做得了主。它怎么就演变成后面的层层叠叠的大机关？

田峰：那我说了就得“反动”了，这本来是老板要思考的问题。我从旁观者来看，坦率地讲不一定对。

华为公司从本质上，是从一个集中管控的公司发展起来的，我们的根子里是集中管控。过去是卖小交换机出身的，在一切的特征中你就会发现，包括商务管理都不是授权式的，我们的商务管理过去都是博弈型的，因为你永远不知道什么时候是底价。

所以大家有个假设：一线想卖低价，但公司在控制。所以当年做的时候，经常发现一些奇怪的现象，机关说不准降价，一线到什么时候降好呢？当客户不要我们的了，再不同意客户就要别人的了，大家说这时候就降到底了，就可以了，合同能要回来。其实大家始终在一种博弈的状态下，没有形成一种体系性的管理，我们从本质上是一种集中管理。

发展的初期，老板亲自关注的时候，国内的办事处级别是很高的，可以直接对公司负责。老板亲自管控，是对公司的经营负责，所以他的取舍都是为了公司的发展，大取大舍都指挥到了办事处，办事处都是一方诸侯。

田涛：那时候你作为河北主任可以直接找老板吗？

田峰：可以的。

田涛：现在代表处可能不敢了？

田峰：当时是扁平化管理，虽然那时叫集中管控，但层级少，只有两层，所以一方大权可以决策说了算。那时候跟老板一说，老板说行，那就行。非常快，决策链非常短。

现在公司的规模这么大了，问题出在中间这一层。老板的战略是非常清晰的，但执行下去就变味了，每一层人都做了两边的取舍。他们跟老板不一样，老板可以站在全局，但每一层的人都有自己的本位呀，不是对全程负责，就追求过程的最大化，谁愿意把权力放下去？其实我们是中间越来越拥堵。

老板不可能面对这么多地区，但我们过去又是一个集中管控的公司。集中管控公司最大的问题就是一线没有权的，都是靠跟总部的勾兑，那就依赖于跟总部的勾兑顺畅不顺畅。现在当公司越来越大，还是集中管控，就会造成一线来自上面的权力被分了，分到一线就没有权了。我是这样理解的，这就使得公司反应很慢。

田涛：但是为什么都是集中管控，开始很生机勃勃的组织，现在又叠床架屋呢？搞这么多叠床架屋的结构是为什么？

田峰：那可能是业务发展快了，组织结构在迅速变大，而且我们过去的组织属于功能型，就是一个人管不过来，我们过去做的是加法。

我自己思考，就是从小公司到大公司的过程，一种可能是一线裂变法，我不断给一线授权，通过一线来做，这样一线在不断地做大；我们可能走的另一条路，我们在上面裂变，上面参谋机构的膨胀做得越来越大，一线还在维持不变。

田涛：我觉得其实这种探讨很有意思，会不会有这么一种情况，这个摊越做越大，下面如果是诸侯，原来诸侯虽然是诸侯，几十个人，权力很大，或不见得是权力很大，但却是直接管控，可以直接跟大老板请示就够了。但是摊下来越大，下面的权力越来越大的时候会不会带来分裂问题？

田峰：有可能，其实您说的这个就跟读中国历史一样，中央集权和诸侯之间找一个平衡，一直在平衡中央跟地方的权力，其实这个问题一直在摇摆。

田涛：那叠床架屋更多的功能还是管控，是控制，而不是更多的是促进发展，是不是这个意思？

田峰：我觉得更像您说的前一个问题，其实矛盾是在这里。集中管控的问题就是一线的决策权力是少的，只不过直接面对公司时它会很快。还有一种极端，另一种企业的模式就是一线诸侯的权力很大，但它也有完整的经营权，公司效果好。也有的极端就是失控。

 田涛：很多民营企业就是失控分裂了。

田峰：所以我觉得老板走的这条路也是有它的道理的，就是选择华为没有分裂，到今天其实都在一个大平台，高效运作。其实这中间可能要做一个妥协，可能业务要放下去，但在干部问题上、价值观的问题上要高度管控。

田涛：但这种管控又带来的问题是战斗力下降了，或决策链加长了？

田峰：有可能是一个矛盾，但在这中间是要找个妥协的，它一定要找个平衡点，让一线充满活力敢于决策，但现在的机会成熟了，我觉得在于公司的监管体系足够支撑。权力授得下去，监管跟得上来。

就以老板举的例子来讲，老板举的就是在北非谈到的阿富汗作战。你看美国人在这个问题上解决得非常好，在阿富汗作战时，前线三个人一个小组，其实有很大的决策权，除了能呼唤炮火，它手里是有很明显的权限的，几千万美元的作战物资、作战规模，不用惊动别人，三个人就可以做决策。

但它有个前提，它的前提是你的所有作战决策和过程，对于战略指挥部是透明的，我是能看到你的任何决策的，所以会导致你不决策不行，会有人促使你决策。就是通过IT，它能看到你的整个决策；第二，你决策错了也不行；第三，你越权了也不行。在你的范围内我能看见，但不干预，所以你才会看见那张照片，抓拉登时美国总统在看，但他不下任何指令，但抓捕的过程，前线的图像总统都能看到。

其实这个过程本身不是一个简单的传送图像的过程，它一定是一个权力的分配过程。所以大家都关注了前半部分，谁来呼唤炮火，这三个如何如何，但忽视了后半部分，后半部分其实有两个潜台词，你呼唤了炮火，后方是要提供响应的，你呼唤了，我不给你，你就得捐躯了；第二个，我有监控的责任。有两个假设：第一，我把权力给你；第二，我始终在监控你行权的水平。

放权的前提是不会乱

田涛：“铁三角”据说是你在北非时提出来的？

田峰：我陪老板去代表处出差，聊到代表处尝试的“铁三角”运作，当时我提了一嘴。美军在中东作战是有个质的飞跃的，在伊拉克的后期作战是失败的，就是它的铁甲利箭对付不了小股的部队，这是个不对称的战争，它不知道怎么打，F117都没用；但它到了阿富汗作战就变了，就变成了小股特种部队作战的模式。它的发展就是前方小组机动灵活、呼唤炮火，后方平台高效有力支撑，完成了这个过程。

小公司凭的是灵活，大公司凭的是资源，它做了一个完美的结合。它的中间流程和支撑上有很完美的结合，其实这种思路我今天跟流程的人说了，你一定要让你的行权过程是可见的，有人对你的行权过程监控着，这样才能实现。

田涛：敢放权？

田峰：敢放权的前提是我能收得回去，不会乱。所以现在的指挥体系已经提供了这样的可能性，前提是我把权大量地放下去，但你的权力得在我眼中是透明可控的。

田涛：你觉得华为现在具备这个条件吗？

田峰：我觉得起码来说，我们这么多年的财务改革已经具备了这特点。

田涛：监管的核心问题还是财务问题？

田峰：不光是财务问题。第一，一个财务一个流程，财务对你的输出系统、结果有严密的量化管理；第二，流程对你的作业有准确的指引、对权力有清晰的定义，这个乱不了。不会有人越权行权，流程不赋予你这个权力。你说按核按钮，总统都按不了，那边还有个人提着个箱子，你还要对密码，密码对了，哪天喝多了，按下按钮试试，没有这种可能的，所以这就是流程的魅力。其实流程和财务结合起来，是公司治理结构、权力延伸的两大基础。两个基础有了，我认为就乱不了。所以就像老板说的，让前线来牵引才能实现。

田涛：现在应该具备了？

田峰：应该具备了。

田涛：“铁三角”你当时只是讲了美军作战的那个环节，你也提了一些建议，在  公司里？

田峰：那个我还不敢说，那是老板的思考。我后来给他找了篇文章，就是冯仑写到的那篇文章。

田涛：你在北非待了几年？

田峰：三年半。我是先在融资干，融资之后又回了干部部，我又做了一年多干部部部长。

田涛：还是副部长？

田峰：那时候是部长。那次你去石家庄的时候，我不是被老板说嘛，那时候就出了点事，家里的事情。

安顿好家庭开始出国任职

田涛：那次在石家庄见面我还不知道你家中出了事。

田峰：那时候也有些误会，也反映出我还是简单。其实那时候是有点家里的事情，因为我家情况可能比较复杂，活得比较沉重。

我从小没有兄弟姐妹，就是一个人。他们可能不知道，我也没跟别人说过。我母亲是医生，我父亲是教师，但后来分开了。我母亲一直一个人，她是一个非常要强的人，在山区里面工作了很多年，身体不太好，一直和我舅舅生活在一起，我就经常回去看一看。

当时公司让我去海外，我也没有说不去，我就说给我一年时间，我把母亲安顿一下。这是要负责任呀，我如果就这样出去有问题，正赶上我父亲那时候住院，我说给我点时间。当时这事没说，现在想想，应该多跟老板沟通讲讲的。我老觉得家里的事对我来说是个坎，我一直不愿意去面对这件事。因为我没说，公司以为我不愿意响应号召。后来公司理解了，我觉得老板挺好的，给我留了一年时间，我在国际融资又待了一年。

田涛：那是2004年？

田峰：2004年。就那一年，我是内外交困。我觉得老板人挺好的，知道

这事情以后，他虽然没说，但他说你可以经常回去看看。

田涛：那是因为他不知道原因。

田峰：后来他还问起，给了我机会。从国际融资过渡了一年，等差不多了，我就主动要出去，去了中东北非片区，在中东北非片区干了三年半。

田涛：在那之前你没有出过国？

田峰：没有出过国。放得下心了，也就出去了。忠孝难两全，咱得找个平衡点。我觉得挺好的，老板给了个机会，就那一年，其实是坏事变好事，那一年促使我下决心把这事解决了，一直拖着也不是办法。后来老父亲走了以后，老母亲就一个人，现在我盖的房子住起来还是很舒服的，又在县城里，在咸阳，离机场很近。

田涛：你早说，下次你回去的时候我跟你回去看看。她多大年龄了？

田峰：今年已经75了。身体还行，回去看吃饭干啥都好。就觉得有老人在就有个念想。回去了她好，你心里也觉得幸福……

田涛：好像孙总有一次跟我说过你的事情，她说我们很多人都是很不容易的，前方作战，后方其实都有很多困难。

田峰：但我觉得从这件事情上我还是很佩服老板，他虽然骂你，但他的人品很好、胸怀很大气，他的内心非常柔软。

现在老太太气色很好。老太太人也挺好，当年医学院毕业，分到彬县，争强好胜，而且人品特别好。她做医生，谁让出诊就出诊，经常还问那些农民有多少钱，不给他们开贵的药，有时还把自己的钱给他们垫付药费，与世无争的。

其实要说起来，我从小没跟父母生活过，反倒是跟爷爷奶奶生活，但是年龄越大就越觉得要讲孝道，要对他们好一点……

当时读老板写的《我的父亲母亲》很感动，感叹人不容易，真的不容易，也不要树欲静而风不止。因为我们从小接受的教育就是不要跟不讲孝道的人打交道，这是我从小接受的家教。一个不讲孝道的人，连父母都可以抛弃的人，他能对朋友好吗？所以我们接受的教育就是这样的，这就是我们的行为准则。这聊远了。

田涛：没，很好，这都是背景。你在北非待了三年半？

田峰：三年半，还是很有意思的。

培养干部：既练本事，又练心态

田涛：北非这一块你有没有感受最深的？类似于回款部这样的事情，类似于河北华为这样的？

田峰：在中东北非片区这三年多，因为那里跨度很大，中东北非当时有三个地区部，有33个国家，而且穷的穷、富的富，条件很艰苦。

我刚到半年，老板去了一次，在关键时候老板就点了几句话，我觉得就很对。在中东北非这种地方，作为一个主管，明白公司对自己的期望很重要，我觉得我在中东北非得到的最大锻炼，首先还是在战略上。就像我当年在河北，回忆起来在河北时签了多少单不重要，真正有一点成就感的，就是围绕着河北华为这条线，这是大家没想到的或是大家没有注意到的，是我驱动的战略举措。我觉得这点收获比较大。

而在中东北非，当时小徐总（徐直军）给我分析了一下，我后来也跟老板核对了一下，在那里确实是开阔了视野，我觉得比起在国内来眼界开阔了很多，想想当时公司让全球化绝对也是正确的，如果不做，那公司可能就没有发展前景了。首先你要明白，公司把你放出去，期待你做什么。不能走偏，如果走偏了会把整个组织拉偏的。

当时期待着几件事情，第一件事情，我跟老板分析核对，第一，要成为规模市场。因为当时的情况是公司的发展，欧洲是属于拓展，它属于高位市场，中东北非这一片是居于东方和西方之间，在文化认同和国家认同上，是与我们最匹配的，所以我们绝对有条件大规模发展，这是第一个背景。

第二个背景是，由于石油经济的拉动，这个区域是有钱的，出去狂买牌照，所以我们一定要赶上这一波石油经济的红利。第二，要优化格局，有几个人口大国，埃及、土耳其等，我们的移动都没有进入，这是价值市场，一定要进入才有地位。第三，要多出干部，这相对是全球最艰苦的区域之一。

所以我的情况是，既有打仗的机会，跟全球高手过招，同时在艰苦地区还可以培养干部。所以我在打仗的时候既练本事又练心态，还要培养干部。我当时跟老板核对过，我说就这几件事情，老板认可。

这几件事情还有一个配合，就是将来销售很多会产于区域外，就属于干活产粮在别人那，你要给我解决销售的问题。老板回来还是很强力地帮我推了跨区域销售的问题，就是利益均分机制。

我的工作主线就这几条，后来给公司交答卷觉得还可以，尤其是在土耳其很有成就感。土耳其这个地方以前叫“代表杀手”，因为土耳其太特殊了，它是一个东西方结合点，土耳其人定位挺高的，它自己认为是西方，它是向欧洲看齐的，所以一直是爱立信盘踞的老市场，我们是没有机会的。

当时我们觉得时机到了，为了打土耳其市场，集结了全部片区的力量，过年之前我们在土耳其只有17个人，过完年，我们的片区去土耳其办公，一下子就差不多200人，我们的资源全调到土耳其，因为机会一旦产生，就要倾全部的力量上去。

田涛：这是你自己决定的吗？不需要向上报吗？

田峰：这些都是片区可以决定的，然后调人，各地区部无条件输人过来，主管都是代表和助理级的。

田涛：你说的各地区部输人是指你所管的？

田峰：对，我管的地方，抽调，在这给我打集结战。一旦产生机会点，我就要重兵给它投上去。

第二个事情是，老板有一次去土耳其，我跟老板汇报说别看它的经营报表，我先给老板打预防针，说现在土耳其的情况就像是当年林彪四野出关，没编制，没队形，有的只有战略任务。所以土耳其也是属于你自己招兵也行，收编也行，啥都行，你就给我干活，所以这时候没有追求经营指标，就是打下城堡。而且调的这些干部，都是其他代表处的助理和副代表这一层，集结的。老板听了后笑了，说不要给他们吹集结号。意思是这些人就留这了，我们就有压强优势，把土耳其打下来。

田涛：也就是说他肯定你这个做法？

田峰：对。这是一个肯定。第二个肯定是，大部队来了，对原有干部的安排。当时亓震在土耳其守了几年了，小代表处没有产粮，老被人家说来说去。后来大部队来了，我就给老板介绍亓震，说亓震在这坚守的几年，他们就是江南游击队，虽然是小股力量，但是如果没有他们坚守，连给大军带路的人都没有。

我觉得老板特别厉害，他马上就记住了亓震的名字，说“亓震，你就是江南游击队，过去大军渡江后，都用工农干部，都不用江南游击队。其实江南游击队熟悉当地的情况，但你们要加强学习”，就把他们鼓励了一番。所以我觉得这种力量的平衡和评价都得到了解决。

我就跟老板汇报，土耳其一旦爆发会是上亿的，它没有千万级这种，所以不要听它的财务指标汇报，要听经营战略，老板当时是认可这个观点的，也给了宽容度，有两年土耳其经营报表数据不好，但一旦突破，一下子就上亿了，因为这个市场到了爆发点。先从沃达丰开始，紧接着是AVER，突破后我们就成了主流供应商，但主流运营商当时说选择华为是很难的，因为它们跟爱立信已经合作几十年了，土耳其也是我们典型的战略意图实现的例子。

把人才的价值用在对的地方

田涛：现在在土耳其，公司的市场占有率多少？

田峰：现在土耳其的量还是比较大的，土耳其稳定下来每年也有四五个亿美元，所以我就觉得这个没耽误公司的事。另外，从销售规模上，我去的那一年我们是准备冲10亿的，9亿多，到2008年，我们片区内加片区外规模上也跟上来了，干部上也还行。我当时还做了个试点，领导力的试点是在中东北非试的。

我们提拔干部、选择干部找到了一套方法，老板要求从艰苦地区提干部，所以我们出来一批人。再有，我们能力得到了发育。当时也是说未来的粮食在哪，除了产品格局，我们要把新发育点弄起来，我们就看清楚了，未来的发展就是管理服务。

在欧洲，爱立信已经做得很成熟了，中东北非是个机会。为什么？那些新牌照，能买得起牌照，但维护人员力量不好培养呀。不像中国的运营商已经有几十年培养完整的维护、运维力量。其实这给我们留下了巨大的机会——管理服务。

当时李杰总管GTS（全球技术服务），我就向他申请把精英力量调到中东来，有机会还能练兵。所以，我们用了几年力量把管理服务砸开口子。最多的时候，中东北非的管理服务占华为公司全球管理服务的40%。这个业务算是在中东北非落地了，是新的机会点。

田涛：这个服务当时在公司的份额是？

田峰：份额具体的要问梁博（梁华）那边，一年几十亿应该是有的，关键它是一种新的服务形式，因为这个行业会向服务转型。

田涛：爱立信占比很高了？

田峰：对，爱立信至少2003年还是2004年分析它的占比已经超过全球的三分之一了。所以我认为推战略还是蛮重要的，意外的收获就是，加上全球最大的几个交付项目都在我们那儿，我们搞得焦头烂额的，有一段时间把我累得都痛风了。当时的经历最大的好处是，现在让我管交付管理我也讲得头头是道，你看现在全球交付总裁很多都是从中东北非出来的。

田涛：这些跟你做干部部的经历是有关系的？

田峰：有关系，包括艰苦地区的员工安排什么的，我觉得还挺有意思，许多事情都要做一做，包括后勤。我当时抓交付，为什么强烈说管理要向一线倾斜？交付项目都不懂，公司机关一直以为是这样那样，但一线要解决的问题是什么？大家想都想不到——吃饭。

那些员工很艰苦，每天早上拿一瓶矿泉水，拿个面包走几十公里，到晚上又是矿泉水、面包，天天这样谁受得了呀？中国人这胃先不国际化，喜欢吃中餐，结果老外受得了，中国人受不了，反倒是吃饭成了问题了。

后来找到国内资源，发来一批速食食品，里面还有五香牛肉、萝卜牛肉，有速热食品，用个袋子把水往里一灌，五分钟就能热，我就亲自给大家送，大家吃着很好吃，都很高兴。

田涛：在你的地盘上？

田峰：对，给交付的兄弟们，我说能力咱要慢慢学，但是要关心大家。太累的，就轮流，把你们送到红海，让你们休息；第二，把野战食品送到前线；第三，为什么我重视生协呀？老板当年说，中东北非条件不好，但是要让大家改善伙食、改善生活，吃饱了饭不想家。

我就是在中东北非时理解老板这个想法的，我说成立生活委员会吧，然后把野战食品弄过来，一线一吃，爱立信的人很羡慕我们，还过来要吃一吃。

第四，我们中餐厅元宵节包的汤圆，那天辛辛苦苦包了700个汤圆，我说你们不用卖了，我全买过来，全送到上面去给兄弟们。所以在那里一人吃几个汤圆不重要，但吃到了汤圆很重要，有人说几年后回味起来还想着那个汤圆的味道。

所以我觉得这些事情、这些亮点反而是很重要的。后来我在国庆阅兵时，看见集成炊事车呀什么的，我就理解了，这也是战斗力的一种。

田涛：你想邓小平1975年复职以后就说给科学家做后勤部长，那是有道理的。

田峰：所以我现在才理解老板有时候会深入下去管一个别人都不理解的事，比如食堂，甚至去一线还要检查食堂。其实一把手一定管的是例外事件，大家都明白这事情有人管，你恰恰要管的是没人管的事，我就体会到那就是直接的战斗力。

我们的兄弟们原来在那什么都不懂，开始交付的时候一穷二白，但最后为什么还能超越友商？不是我们能力强，华为就是敢学、虚心、勤奋。我们的人真是勤快，人拉肩扛。

后来埃及当时要成立一个小组，我说成立一个crashteam（突击小组），当时这个小组做得非常艰难，有很多人婚假什么都不休了，最后我说片区掏钱，给这些人一人发一个金牌。那个金牌的嘉奖令第一句话是：飞夺泸定桥，日夜兼行两百里，一战成名！凭的这就是种毅力。在亲自抓完那个项目后，获得金牌的员工再到其他项目去，只要参加过这个项目的我都放心，我说他绝对偏不了。

所以你发现，打一次歼灭战，除了给这些荣誉，给这些人的机会比人家多多了。

田涛：这个小组当时多少人？

田峰：当时有几十个人。

田涛：这里面你说的这个小组相当于突击队吧？本地人多不多？他们接不接受你？

田峰：多，也接受，但有些文化差异要改变。其实跨文化的管理对我后面是有影响的，那时候我们也请了爱立信的老专家，他在爱立信干了很多年，发现我们这些人不上道，很郁闷。他挑别人刺，别人不喜欢他。我说这不对，我们没把人用对地方。你让他干活，他的团队匹配不了。让他去干什么？验收和稽核。他按爱立信的标准来验收，我们的人不干不行呀，你可以不听他的，但你得干呀，因为这是标准。所以慢慢地反向给了他一个说话的权利。

所以后来我回公司，有了管理外籍员工的启发——不是管他，而是用他的价值，而且把他的价值用在对的地方上。你把他用在弱项上，谁都不配合他，他孤掌难鸣，你要给他一个地方让他能说话。

田涛：你有很多的思维方式，包括语言、领导风格都有一点军事化。这是怎么形成的？

田峰：这个是瞎琢磨的。但我觉得还挺有用，我容易说服别人。

田涛：你经常阅读吗？

田峰：是的。

田涛：我就说有很多军事化的东西，战略、战术、战役，包括这些军事的术语……

田峰：我读得比较杂，比较喜欢看的包括历史、军事，包括很多杂书我都会看，我觉得琢磨一下挺有意思的，我自己喜欢瞎琢磨。我喜欢看书，从小手上就拿着书，走到哪都喜欢看书。

老板骂人背后，有他的胸怀和信任

田涛：任总其实是给前方的指挥官很放权。

田峰：任总是比较放权的。有时候给任总汇报就几句话，他就了解得清清楚楚，但向任总汇报前你要想清楚，不像向其他人汇报你得准备胶片。我觉得跟老板汇报是非常清晰的，就是战略层面的汇报，但是你绝对要想清楚，他不会关心你的细节，反倒在细节上是很宽容的。

田涛：这么多年来，老板他对你骂得最严厉的一次？有没有让你印象很深刻的？

田峰：老板骂我也多了……

田涛：有没有让你印象很深刻的？觉得他骂错了，委屈的？

田峰：那倒没有，也许当时觉得不对，但事后想想绝对是对的。包括我开始去中东北非片区的事情，老板骂得很严厉。但是你想想在那个角度，如果你不解释清楚，公司的大导向一定是对的，当个人跟公司发生冲突时，应该说明白，憋着不是好事情，那是我们自己的个性使然，那挨骂也是应该的。

田涛：骂得最难听的话是什么？

田峰：那骂得很难听，你不愿意出去，什么东西。第一个是我觉得老板人有胸怀，而且有远见。他从本质上还是爱护你，骂完了还给你讲一下，而且用一种其他的方式，每个人都有自己的领导风格。

领导风格里，林彪运筹帷幄、决胜千里是一种方式，许世友提着大刀把人骂一顿也是一种方式，这不重要，这都是术的层面，重要的是看他背后显示的胸怀、信任，尤其建立信任感是很重要的。有些虽然不骂你的，但是背后使点小伎俩的，别人也能看出来，所以重要的是建立信任感。

第二个是要让人服气。老板是一个很有领袖魅力的人，我们下面的人要学习他做人的原则，我们经常重视了学习术的东西，没有学习道的东西，脾气学会了，本事没有学会，那骂人你有啥资本？

我是觉得老板他对人还是很爱护的，拍着桌子骂，高高举起，但真到处理的时候，看着跟自己小孩一样，愿意给大家机会。

田涛：有个说法是，高高举起，轻轻打下。是这样吗？

田峰：是的，所以我觉得老板永远都是给人机会的。

田涛：但他动不动就骂人，让人去写检讨，甚至把人的位置突然之间变了，这种情况很多，为什么你们都能接受呢？

田峰：这个话说回来，我觉得还是信任，你服气吧？我也被贬了很多次。现在想想，站在他的角度上，面对的是个公司，不允许过多地把个人情绪放进去。

田涛：我看很多高层都有过被贬的经历。有些人贬了就彻底没有升上来，有些人贬了后来又升上来了，为什么这种情况在公司大家就能接受呢？

田峰：我觉得这背后还是大家的一种认同吧，对老板的认同，对公司文化的一种信任，有的人想不通也是自己的事情。

田涛：但在国有企业就肯定做不到，国内绝大多数民营企业也做不到，外国公司也做不到。

田峰：这个问题在哪呢？第一，老板是公正的；第二，国企的问题在于，贬与升被赋予了太多的东西，降下去可能身价就跟着下去了，它是一种权力。

老板第一是公正，他让你下去了，你也可以上来呀；第二，他也不一棍子打死；第三，你下去了，也未必让你拿不到钱，你要么承担责任，要么你拿着猎枪打鸟去。他就给我讲过泸定桥的故事，就是18勇士是有免死金牌的，不见得都能当将军，但都是英雄。你拿着鸟枪打鸟也可以，但愿意进步的，我给你更高的要求。其实是有退出机制的，每个人都有选择。

田涛：外企的内斗也很严重，而且外企似乎根本不能贬，一贬人就走了。

田峰：它没有凝聚力，没有归属感。就是一职业经理人，此处不留爷，自有留爷处。

田涛：所以华为这种强大的职业归属感，到底是怎样产生的？

田峰：可能还是机会吧，我在思考，像我们这种小角色，如果没有这个平台，到哪儿去管一个企业？你有这些的想法，但不会有这种机会。但华为就给你机会，你干得好，它就可以让你干得很舒心。

人来到这世界上，是为了发挥自己的强项

田涛：你做干部部部长，怎么评价任总用人？他的用人风格是什么？

田峰：我们可能看不到老板用人的精妙，但老板用人，第一很大气，不拘一格，而且真的是用了给你信任，你不行了再让你下来，这个感觉和一些按部就班完全不一样。

再一个就是老板对人的评价，看主流，不拘细节，所以在用人上，我有两件事情受任总的影响。任总讲过两句话我印象很深，第一对自己，第二对别人。任总曾经讲过一段话，我觉得它对我的影响蛮大的，我也这样去看。

第一个是，老板说一个人来到这世界上，是为了发挥你的强项，不是为了克服自己的缺点。这句话我印象很深，给了我很多的启发。

因为我从小成长的环境，或者我在学校过去就是好孩子，我的性格是比较中庸的，或说是求完美的。有时候太追求完美就带来一个问题——不自信，老去关注别人怎么想。想把这事情处理得很好，其实最后的结果，你要明白，一个人不可能做得面面俱到，而且不可能做成一个完人。所以到这世界上，你是为了发挥自己的强项，把自己的强项发挥到极致，就能成功。你想在各方面都发挥到强项，是不可能的，除非你是理想中的圣人，而这个圣人是不存在的。

所以对自己要好一点，不要求全责备。有的领导喜欢看缺点，说那不行这不行。对不起，我也承认，我这不行，但我也有行的地方。我也有我的强项，自己得有自信，或者自己得有原则有自信，相信我一定有可以施展才能的地方。这是老板给我的一个很大的启发。

第二个启发，由此推人。你对下属怎么看？所以对下属的看法也很重要，看人从本质上像看孩子一样，特别容易看到别人的缺点。尤其是别人和你的性格不一样的时候，别人的缺点是更突出的，你会很看重他的缺点。

这时候你一定要克服自己心里的自然性，人群居时都喜欢找跟自己性格相似的，你要明白你领导的是一个组织，不是成立一个俱乐部，甚至不是哥几个。哥几个你找性格相投的行，但你是一个组织，一个组织就一定要有性格互补的，尤其你要看下属，要欣赏下属，要学会看人的强项，不要看短处，只要短处不是致命的，比如说品德有问题是会出事的。但只要不是绝对的短处，重要的是看别人的强项。

所以这个对我来说是有影响的，我就克服自己的完美主义，不去要求别人，所以你要学会看，哪些人你能把他用在什么地方，要把他用好，这一点是非常重要的，宽以待人，要欣赏别人的优点，不要求全责备。

所以后来老板反复地批评说360度调查太偏。我是能理解，企业不是找完人，尤其是员工。第一，你挑不到人；第二，没必要。员工有缺点，不要让他的缺点成为他致命的东西，你要控制风险，他能干活就行了，这时候你要鼓励他。这件事情很重要。

我觉得我现在就好点，我就琢磨，我们傻，傻的好处是我眼里谁都可以用，我觉得有谁不能用呀？关键看你怎么用他，你只要激励别人，别人通常都会干得不错。为什么不能听一下别人的声音？这一点我觉得老板对我的影响很大。

有一次我从中东回来的时候，当时销服（销售与服务）领导说：“这么多区域，其他的区域主管都是找我要人，这没干部，那没干部，你那中东北非不吵着要人，还不断地输出干部，用人方面你自己总结过原因是什么吗？”

我说真话就是我敢用人。你看年轻的人，他没有经验但他有激情，所以你就用他，人家未必做得不好。我们原来去做代表时不也什么都不懂，只要你愿意去做，给人机会，他们都能独当一面，用着不行，你再把他换下去。这就是老板用人上非常宝贵的一点。

这两点让我印象很深，尤其是他说的第一句话，只不过我把它用在自己对自己要宽容，要学会欣赏自己的强项，要欣赏自己，而不是克服自己的缺点；第二，一定要用在别人身上。你要让你的团队五彩斑斓，百花齐放，学不会容忍的人将来是成不了事情的。有的人抱持负向思维，眼里没有好人。这是他的思考方式有问题了。眼里没好人的时候，这事总不能全让自己干吧？我们就要思考，我们是不是没有把人用对，这一点，我觉得对主管来说，或者对我来说是宝贵的。

相反，这几年，中东或者在哪里，确实我们没有跟公司要多少人，但我们的人成长得还真不少。我这人还是比较乐意授权的，不愿意管得面面俱到，我只管好你，你放手去干，我帮助你，给你创造条件，建立信任感，所以这事我是敢干的。

包括在中东，你怎么对干部好？你信任他，他出了问题你替他挡一挡。像当年有一个国家的市场，我们在首都的网络让友商搬了。公司有多少人说要撤换干部呀，项目组什么的，我顶住，不撤，有人就说我用干部有问题。我心里想，我不认同你这观念，什么叫软？什么叫硬？我敢挡子弹，你说我软吗？

田涛：当时在你任上？

田峰：是的，首都让人搬了，那是很严重的，但我当时认为确实有客观原因，而且后面肯定会有机会，但是你把人撤了哪有翻身的那一天？后来我们就打了一个漂亮的翻身仗。

所以我说强硬和软不是表现在一定要斗争，而是表现在关键时刻你敢不敢担责任，肩膀上敢不敢担事。当然大家爱怎么说就怎么说嘛。我说那是你的看法，我也有我的原则底线。

任老板是对我影响最大的人

田涛：这么多年下来，现在你40出头了，觉得这一生对你影响最大的人是谁呢？

田峰：坦率来讲，还真是任老板。

田涛：用三句话总结影响最大的是什么？哪几个方面？

田峰：第一个，因为我从西安出来时，真的是一介书生。我从西安出来搞科研，还想着我一定发明个什么靠专利挣钱，我以前是技术痴迷，到华为才认识到，原来营销也是生产力，管理也是生产力，已经从一个技术情结的人转换成一个视野更宽的人。

第二个，我原来小时候的梦想。我爷爷过去常讲闯江湖的经历，我的梦想就是走四方，到处去看，到了华为我想这梦想算是实现了，全世界都跑了，人也长见识了，尤其是阿富汗、伊拉克，咱都跑了，人生有这种经历是很好的。

且不说咱们有物质收获，最重要的是老板的很多管理理念，非常宝贵……你一辈子能遇到这样一个人，老板天生具有领袖魅力的，你能近距离地跟这么伟大的一个人学习。

我喜欢历史上的几个状态，第一个状态，是汉唐雄风，唐朝，气象文化里的就是胸怀和自信，就是海纳百川，有自信，海纳百川的人一定是有自信的，没有自信的人是接受不了这个的；

第二个，我觉得邓小平很伟大，推动了中国改革开放，邓小平是伟人，跟我们比较遥远，但我们享受了改革红利，改变了我们这一代人。

近距离的，从一个伟大的人身上吸取东西的，就是老板，这才体现了读万卷书不如行万里路，行万里路不如高人指路、引路。高人指路还不如高人指点，所以老板近距离地指点你，可能你现在还不理解，那是他跟我们的距离太远了，当我们都理解了，我们就是进步了，所以我就还是很崇拜他的。我觉得这挺幸运的。

田涛：你有没有看到过他最软弱的时候？

田峰：我看到过。

田涛：举一个例子，我是看到了一些。

田峰：我是看到过，我觉得老板的性格，其实他已经到了领袖的地步，他不用遮掩什么，他的情发乎自然，反而觉得很亲切。

有一次他和家人去埃及，我见到他和小女儿的沟通，人性化的一面体现得非常好，他很欣赏小女儿。

还有，有一次在土耳其见客户，说起来艰苦时期，当时我们在一家酒店，那是个旧皇宫，旁边就是博斯普鲁斯海峡，正说着，老板就说到父辈多艰苦，我们父母一辈子都想不到我们会坐在这么好的酒店喝咖啡，那是贫困时期想不到的呀。当时说着老板的眼圈都红了，几个客户面面相觑，但是最后他的真性情反倒打动了客户，老板有时候就是不拘细节。

田涛：有没有在你们面前流露扛不下去过？

田峰：有时候他会说，老想着失败的故事，危机感比较重。

田涛：你的病，身体不好，你觉得跟工作压力有关系吗？

田峰：有关系，这跟性格也有关系。我觉得其实有时候有些事也不全是坏事情。这次真的感悟挺多的。

田涛：也许你适合做将军？

田峰：有可能，你让我去一线能做决策，接地气，我马上就干了。但对着茫然的东西，我是有点不确定的。

田涛：但越居高层，职务越虚，可能越不需要这个。

田峰：所以你不需要一个结果，这时候你会很茫然。第一，长期在一线，习惯对结果负责；第二，自己还愿意做些主；第三是个致命的缺点，我有完美主义倾向，特别不适合做一些没有结果的事情。因为有一些事情，就像你说的，它必须要进行取舍，或这时候应该讲不是我性格的强项，再一个我性格上还有点西北人的特点。

在历史上，陕西人性格的弱点是不善权变。就说历史上的司马迁，皇帝让改一下史书，但司马迁就要自己对历史负责，他就是不改；李陵犯了上怒他还要坚持为其辩护，坚持的结果就是自己付出了巨大的代价。

从司马迁往后，受这种文化影响挺大的。清朝的王鼎，蒲城人，王鼎是林则徐的老师，他坚持主战，不能投降，主和派说要投降，王鼎就坚持，大骂穆彰阿，最后王鼎尸谏明志。

再到后面的杨虎城。历史上有无数这样的事例，但这就是陕西人典型的执拗的性格，人称“陕西楞娃”，这也是一种文化。

你再想想秋菊打官司，就是要个说法，就是不低头。这个现实中都发生过，就是你的文化基因，改不了。

田涛：就是性格决定命运。

田峰：你得知道自己，知道后就知道你不能做什么，所以世界上的好事你不能都贪完，你做不了的就别做了。

田涛：对，机关很难量化，不是结果导向。下次再找时间和你聊两个问题，一个是中国区这一块……

田峰：不过今天高兴跟你聊多了，“反动”的东西都说出来了，但这对我自己是一个安慰。

本文来自微信公众号：正和岛（ID：zhenghedao），作者：田涛