任正非重发5年前旧文，华为要炸掉金字塔组织？

本文作者：穆胜，头图来自：视觉中国

8月8日晚，华为总裁办在心声社区公开华为内部2016年的文章，名为《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》，由任正非签发。

本文是一位署名“泥瓦匠”的海归程序员所写，此人在硅谷和华为皆有工作经历，声称感受到华为在软件产业缺乏竞争力，并痛陈了华为研发体系的“金字塔组织（Hierarchy）”问题，例如，多头管理、中层臃肿、流程僵化、没时间沉淀技术方法、技术职涯排资论辈发展不畅等。

一系列观点得到了不少华为员工的热烈回应，评论留言也被同步刊发。任正非更是批语：“在技术工作的客气是毒品，直面的批评、争论才是良药”。

平心而论，华为已经是国内企业组织管理的标杆，甚至在组织创新上也颇有建树，但依然存在种种典型的大企业病。可贵的是，任正非并没有掩耳盗铃，而是选择直面真实。

我想，此时重发5年前旧文，意义非凡，应该可以视为其下一步行动的号角——炸掉金字塔组织！

今天，我们不妨寻根溯源，看看什么是可恶的金字塔组织，为何如此强大的华为也会掉入这个陷阱。

工业经济时代，金字塔几乎是组织（organization）的同义词，是企业获得效率的最佳载体。但从金字塔组织诞生的那一刻起，其就是一个不完美的逻辑，身上存在着若干致命基因。互联网时代的来临，无限放大了这些致命基因，也让我们反思金字塔组织的本质。

一、部门墙

从横向关系上看，金字塔组织最大的问题是“部门墙”，斯密和韦伯所谓的分工实际上是“很难分清楚的”。在大多金字塔组织的企业内，员工都会感觉到，一旦跳出本部门而涉及到有“横向协作”，就难以获取支持。

金字塔组织里，原本两个部门之前各司其职，但又不可能做到楚河汉界一样分明，一定会存在一个区域是双方的“交叉职责”。很多人不理解什么是交叉职责，认为研发、供应、生产、销售等职能分工很清楚，但实际上却并非如此。

分工的难度不在于界定每个角色做什么，而在于界定每个角色在各种情况下做什么。只要能够找到没有完成工作的理由，那么职责就一定没有划分清楚。

由于职责没有划分清楚，“交叉职责”就很有可能落到每个人头上。而且，企业内的规矩一般是“第一次做了这件事，就等于认领了这项工作”。为了避免这种“飞来横祸”，交叉职责的双方都开始往后退，口称“事不关己”，“撇清”责任，并把别人的责任“坐实”。

此时，双方都变成了最高超的“辩论家”，如果没有文件可依，又没有客观公正的第三方，双方之间就出现了厚厚的“部门墙”。

最可怕的是，这种“后退”几乎没有极限，部门墙因此会越来越厚。

部门墙只是初级形态，往上走是高管墙，每个高管各自分管不同事业群，他们之间也有墙。往下走是团队墙、岗位墙……事实上，只要存在专业分工的地方就会有“墙”，与部门墙大致相同。当企业内部的“墙”太多，协同就成为了妄想，企业内就会各自为政，成为一团散沙。

二、隔热层

从纵向关系上看，金字塔组织最大的问题是“隔热层”，授权也很难把权力的边界“划分清楚”，导致上下级之间沟通不畅，信息传递不上来，任务落实不下去。

金字塔组织原本的设想是，在专业分工之后将权力赋予各个层级，以便形成控制和监督的“链条”。因此，上下级之间有明确的授权界限，上级决策和完成重要事宜（如某领域顶层战略设计），下级在上级决策方向和工作结果的基础上，决策和完成次重要事宜，以此类推，一直到将任务落地到最微观的行动上。

按理说，这种“链条关系”上的每个层级都应该有明确的责权利，并向上级负责。但实际上，每个层次的责权利都是不明确的，或者说，下级通常不会获得明确的权力。

一方面，是上级迷恋权力，“不愿放权”，这可以追溯到麦克莱兰的“后天理论”中提到的“权力动机”，掌握他人的命运本来就是一种动机。这种追求在中国的传统文化环境中更被加剧，因为以儒家文化作为底层的中国社会更加崇尚“权力文化”。有人戏称：“中国人共同的、最大的信仰就是加官进爵。”

另一方面，是上级秉持父权主义、父爱主义情节，不相信下属，“不敢放权”。这种情节也和儒家文化有关系，儒家文化本来就是崇尚父爱主义情结的。典型的现象是，上级总是看不惯下级，觉得下级笨，看不惯每一个细节，给下属修改文件甚至会改到标点符号的细枝末节。

遇到这种情况，大多数知趣的下属并不会“向上管理”，明确自己的权力边界，以方便自己的工作，甚至获得成就自我的空间。因为，这样的行为通常会被视为挑战权威，甚至是别有用心，想谋取私利。

所以，圆滑的下级们通常会用“反授权”的方式消极应付，即把一个简单的任务分成十次来和上级沟通，俗称“早请示，晚汇报”。这样做的目的很简单：一是要把工作节奏拖慢，自己轻松点；二是要把责任推得一干二净，潜台词是“你（上级）行你上吧，所有决策都是你做的，我可不担责任，我还要累死你。”

当然，除了推过（责任），还可以揽功（利益），一旦事情做好了，那就是因为自己忠实地落地了上级的思路。而实际上，这种模式中，下属充当了“二传手”，并没有为本环节的工作附加任何价值。

有些事真的不能细想，当上级不愿明确授权范畴，而希望保持“灰度”时，企业就会陷入一种风险——下属越俎代庖，收揽不该有的权力，谋取私利。为什么可以收揽到权力？这里面很微妙：上级没说给你这个权力，也没说不给呀！

况且，在这个领域里，谁最了解上级的授权等级，当然是他（她）的垂直下属呀！这也就不难解释，为什么在体制内秘书成为了一个“特殊群体”，他们是领导身边的人，他们要办的事情，谁敢说不是领导的意思呢？下属（如秘书）们对外号称是领导的“化身”，实际上把上级完全架空了，真要是出了问题，上级还真撇不清责任。

三、小方格怪象

横向的部门墙和纵向的隔热层把企业分成了若干的“小方格”。员工在方格里，头顶“职位”（title），不碰上下（上下级），不碰左右（协作者），把自己的工作内容缩减到极致，“推诿”成为了常态。这种问题早在福特制时代（金字塔组织的代表时代）就被发现了。正如老福特所言，“头衔”几乎就是不干活和不能为别人创造价值的同义词。即使员工要跨出小方格去做事，多半也是揽功推过，抓权卸责，只会制造一个又一个的麻烦。

由于每个人的责权利说不清楚，这样的企业里的员工都有一些共同的特点：

一是员工怨声载道。每个人都埋怨自己权力（也包括“利”）太小，责任太大。

“权力太小”是因为“上级抓权”和“平级抢权”。有一次，我带领咨询团队为某企业进行组织转型的咨询，在组织诊断环节，我们的结论是该企业“授权不清，高管沦为了部门长”。事后，有熟悉的高管认真对我说：“穆老师，我们都不同意你们的看法，我们哪里是部门长，我们连部门长的权力都没有！” 言下之意，总经理把权力收得太紧了。

当然，随之而来的抱怨就是自己“责任太大”，一方面是上级无限地“压”任务下来，另一方面是横向的协作部门也“推”任务过来。随意进入任何企业去访问一下中高层“工作忙不忙”，99%的回答都是“忙死了！”真忙假忙不知道，说了一千遍，自己也相信自己是“真的很忙了”，如此一来，更是抱怨企业。

二是员工怀才不遇。由于责权利没有说清楚，员工根本缺乏一个明确的“赛道”，他们更像是赛道边的坎坷“看客”，每个人都对“该怎么跑”滔滔不绝。言下之意，“要是让我上场，那一定就是大杀四方”。

但事实上，他们所谓的这些能力根本没有经过赛道的验证，完全可能是自己臆想出来的。遇到这种“怀才不遇”的，如果你还愿意往下听听他们的观点，就会发现大多观点根本经不起推敲，道理很简单，纸上谈兵嘛！更有甚者，纸上谈兵的套路都没有，基本上是“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”。

还有一个有意思的现象，如果你要真把这类员工推上赛道，让他们的岗位上责权利落位，人家大多还真不愿意。给权利可以，压责任就不行，做好了要激励（钱），做不好不许有惩罚（钱）。有时你甚至怀疑，这种怀才不遇只是在企业内一种“永远正确”的姿态罢了。相对怨声载道，这样的姿态显然更加积极，而显示自己“有才”，显然更容易为自己争取发展空间。

三是员工姿态很高。每个人都喜欢动口，“说观点，表决心”，而一旦要做事情，没有任何人愿意动手。有一次，我为某企业主持经营会，会上大家畅所欲言，发表了不少观点，总裁实在听不下去了，说：“你们用了这么多的时间来谈观点，但为什么就没有一个人愿意给我一套方案，更没有一个人愿意去帮我们执行落地？”

部门墙和隔热层的制约可能是大家不愿意动手的原因。但也有领导表示“要权给权，要钱给钱，要资源给资源。”为何仍然没有员工愿意顶上呢？有时，我们完全有理由怀疑，由于长期“只说不做”，他们不是没有意愿做事，而是已经没有能力做事。

其实，上述几个特点构成了企业内的僵局：某种程度上，抱怨上级“不放权”，有可能是因为自己“姿态高”、“不担事”，如果真是这样，或者上级有合理的类似推测，他们又怎么可能把权力放下去？最后，当然是大家都不满意，企业从“僵局”陷入了一个“死局”。

“小方格怪象”让企业呈现出“大企业病”，效率低下、内耗严重。请注意，大企业病并不一定只有大企业有，我观察到的现象是，越来越多体量不大的小企业也开始提前出现了“大企业病”，因为金字塔组织也是他们的底层逻辑。“大企业病”的一个副产品就是缺乏创新。

这很自然，一旦创新，就需要跳出自己“小方格”内的“舒适区”，进入到“部门墙”和“隔热层”所在的“真空领域”，自己显然就多了一块工作，还多了一份风险，这不是给自己找事吗？能不能协调下来是一回事，做好了又有自己的好处吗？说不定旁边的关联部门（交叉职责关联的）还会过来抢功呢！“洗的盘子越多，打破盘子的几率更大”就是这个道理。

四、流程桶和真空罩

面对金字塔组织的困境，曾经有两个方向的尝试，但最终反而形成了更大的官僚。

一个方向是流程再造。这是麻省理工学院计算机学教授兼电气工程师迈克尔·哈默（Hammer）和咨询师钱皮（J.Champy）曾经在90年代末掀起的管理潮流。他们以终端的用户价值为起点，以流程纳入价值创造的过程节点，赋予这些节点高于横向分工和纵向授权的权力，认为这样就可以打破小方格。哈默甚至宣称：“我以扭转工业经济的逻辑为使命。”

但这反而形成了“流程桶”。流程环节无限复杂，一个节点停滞，整个链条停滞。越有流程效率越低，流程里的每个节点变成了更大的官僚。

另一个方向是KPI管理。其原理很简单，即将公司的战略目标或经营目标分解到各个专业领域，再逐级下沉，直至员工个体，而后再基于考核结果发放激励，典型的表现是各式各样的记分卡。

当每个部门、团队、个人身上被绑定了数字，KPI犹如悬在每个被考核单元头上的达摩克利斯之剑，为他们注入动力，要求他们交付结果，驱动他们打破部门墙和隔热层，主动横向协同，主动向上和向下管理。

但这反而形成了“（指标）真空罩”。这是我提的一个概念，就是说虽然分解了KPI，但这些KPI与公司战略没有多大关系，反而变成了每个人保护自己的真空罩，一句“我已经完成了我的工作”就万事大吉。前几年业界痛批的KPI主义，这次华为员工评论的“PBC牵引太强导致的问题”，都是真空罩的恶果。

以上种种努力都以失败告终，不得不说，今天的大企业病是管理学界至今都没有解决的问题。也许，时代真的需要一种新的组织模式。