小众品牌如何破圈跨入大众？

本文来自微信公众号：泡腾VCer（ID：ptvc2020），作者：陈阳頔/基石资本，题图来自Unsplash

在刚刚过去的夏天里，消费赛道投资仍旧异常火热。VC/PE们将巨额数字掷进一餐火锅、一碗糖水、一块蛋糕里，企图一探品牌背后的玄机。

对于这些品牌来说，选择相对利基和“非主流”的赛道仿佛成为下意识的反应，只要在细分赛道夺得头牌，便能上演一场“酒香不怕巷子深”的好戏，等待资本的到来。

但小众品牌背后的困境往往难以被忽视：可替代性、资金紧张、发展困难...没有一个品牌不想要被看见、被记住，甚至于被挂念。

但如何成为为大众所熟知、所喜爱的品牌？711创始人铃木敏文说过，“零售哲学在于读懂世间的变化。”那些牢牢抓住消费者的品牌，无一不对社会发展的重大变化作出敏锐的洞察，利用文化对品牌进行创新。

文化创新对品牌来说到底有多重要？什么是文化创新？如何利用文化创新策略走向大众市场？本周泡腾邀请到了好朋友、基石资本的陈阳頔为大家带来分享。

一起来看看。

为什么品牌在初期需要成为Local Champion？

当我们在谈论企业的核心竞争力时，我们在谈论什么？

行业空间？成长速度？还是供应商客户关系？

Bruce Greenwald认为，都不是。在他看来，最核心的要素在于壁垒。

这并非说明其他要素无关紧要，而是一家没有壁垒的企业，无论无论其数据和报表多么光鲜亮丽，最终都会被新进入者拉回到一个平庸的、同质化的盈利水平。在一个或多个因素中形成壁垒的企业，才能够保持长久的生命力，向创新创意敞开怀抱。

在其著作 Competition Demystified 中，Bruce Greenwald 对何谓壁垒进行了详细的探讨。

壁垒大致可以分为三个方面：

• 供给端——专利技术、廉价资源等；

• 需求端——消费者心理习惯、切换/搜索成本、客户粘性等；

• 规模经济——单位成本随销量的变化而发生的变化等。

当规模经济与客户粘性相结合时，企业或品牌集团筑起的护城河最为坚固，竞争力极强。

对于竞争优势，Greenwald认为其本质上是基于区域性和利基性的，而非普遍或广泛的。企业真正的竞争优势往往来源于最初作为local champion时所具备的能力。因此，企业在早期应当建立起‘本地化’的竞争力。

那些坐稳各大赛道头把交椅的龙头企业们，无一例外是从local champion起家的。

例如，沃尔玛最早是从一些小城市商发家，逐步形成垄断；微软最早是为IBM等个人电脑提供特定的软件系统；阿里巴巴聚焦于服务中小商家等等......

品牌或企业为什么要成为local champion？——为什么要先成为细分品类的第一名？

这是因为消费者在进行简单决策，尤其是购买高频低价的产品时（休闲零食、日用品等），大脑偏好用直觉做出判断，而不会进行审慎的思考。这种走捷径的思考模式，就是丹尼尔·卡尔曼所说的系统1。

基于这种直觉思维机制，消费品牌往往将重复曝光作为最为核心的营销策略之一，不断加深消费者对品牌的认知和印象。

一般来说，5至6次的重复曝光或者购买行为能使消费者形成品牌感知和购买习惯，即便是在数十个相同品牌中，也会下意识买走品牌属性更强的产品；而作为local champion的品牌，无疑是消费者潜意识中的首要选择。

但在过去的一段时间里，我也在不停地思考：品牌或企业在成为local champion之后，如果始终被“困在”这个单一市场里无法出走，该怎么办？

实际上，在当下如此信息高度透明化、数据化的竞争环境中，这是非常普遍的现象。如今，我们看到大部分的新锐消费品牌都选择了相对利基和“非主流”的市场，并驱争先。

然而，创始人和投资人们显然并不满足于随波逐流：成为消费者狂热喜爱的品牌，是他们的终极愿景。

意图成为local champion的品牌

Local Champion之后，品牌的下一步棋怎么走？

文化创新的重要性——以科罗娜为例

首先值得强调的是，大部分品牌的爆发具有偶然性。我们当然可以结合历史背景赋予它们一个勉强的解释，强调某些非核心竞争优势的重要性，如营销方式、管理模式等等。

但实际上，在下一个成功爆发的品牌身上，我们很难找到该品牌和上一个品牌的相似点所在。

这一切真的无解吗？并非如此。过去五年里，我能看到的最好的解释来自Douglas Holt所提出的文化创新理论。不论是在过去、还是今天的品牌成功案例中，我们都能找寻到文化创新的影子，而未来，我相信它也仍然具有长久而鲜活的生命力。

“文化创新理论”可以说是“鸿沟理论”的孪生双胞胎，后者适用于高科技领域，是上世纪至今十分经典的营销学理论。

“鸿沟理论”是指高科技产品在市场营销过程中遭遇的最大阻碍——高科技企业的早期市场和主流市场间存在着一条巨大的“鸿沟”，能否顺利跨越鸿沟，进入主流市场并赢得实用主义者的支持，决定了一项高科技产品的成败。

在绝大多数时候，文化创新都被企业管理者所忽略。尤其是在当下，流量所带来的红利和飞速成为爆品的可能性无时不刻在诱惑着品牌的掌舵者，“更高更快”成为众人齐心一致的目标。

然而我们不能忽略的是，文化创新这一概念的重要性早已在多个领域、数个超级品牌身上一次又一次得到验证，发挥着关键的作用，如星巴克、耐克、可口可乐、李维斯、The Body Shop、Ben Jerries、万宝路、哈雷、科罗娜等等。

让我们先以科罗娜为例，看“文化创新”所带来的爆炸力：

墨西哥莫德罗啤酒公司酿造的科罗娜是世界上销量第一的啤酒品牌，也是20世纪90年代最成功的美国偶像品牌之一。在达成这一的成就之前，科罗娜曾经历两次重大变革：

作为墨西哥最便宜的啤酒，科罗娜主要在墨西哥裔美国人聚集的西南部进行销售。20世纪80年代，美国春假潮兴起，大学生们疯狂涌入佛罗里达州Daytona Beach和得克萨斯州South Padre Island等地。规则和学业被丢弃，他们纵欲无度，酗酒成性。声色犬马，夜夜不休。

4美元一箱的科罗娜同样受到热烈追捧，简洁的包装设计、辨识度极高的LOGO，随着塞入柠檬片时的气泡声在学生间迅速散播开来。与龙舌兰舔一口盐再咀嚼柠檬片颇为相似的经典喝法，为品牌蒙上了某种仪式感，至今仍是消费者在酒吧里喜爱的独特喝法。

至此，科罗娜从一众啤酒品牌中脱颖而出。离开沙滩的大学生们，将它带到了夜店酒吧、聚会派对。

在这一阶段，科罗娜主打“聚会”文化的风潮席卷了全美的大学生。但好景不长，聚会也好，寻欢作乐也罢，诸如此类的风格定位几乎适用于任何一个啤酒品牌，难以在顾客心中留下深刻的印象。

1990年左右，科罗娜的销售水平回落到3-5年前的水平，面临随时被取代的风险。

与此同时，九十年代的美国迎来新经济时代，电脑革命带来大量创新和实际产出，国家经济繁荣发展，蒸蒸日上。但于个体而言，他们厌倦了所谓的公司文化，过强的工作压力......迫切想要从中逃离。

低谷中的科罗娜看到了这一社会现象，将之牢牢抓住，开展了一场“Change Your Latitude”的宣传，在广告中描绘了由沙滩、阳光、科罗娜啤酒组成的美好景象，滚动播放。这一次，不是美国的沙滩，是墨西哥的沙滩。

如今工作压力激增，意图躺平的这一群人，正是当初在沙滩上享受曼妙时光、恣意妄为的大学生们。品牌释出的campaign仿佛在说“停下来休息吧，等等再努力。”

科罗娜代表了群体的心之所向——阳光，沙滩，也在告诉他们：生活并非只有更美、更好，你心中那些泄气的、苦闷的同样应该被看见。

这一次，科罗娜用了一个新的概念，利用墨西哥的海滩故事，将美国人摆脱日常琐事和工作压力的愿望浸入科罗娜的文化资产之中。

可以说，科罗娜的成功在于洞察见了消费群体和社会发展的变化，据此对品牌定位和文化形象进行调整，将品牌概念与美国社会中强烈的文化冲突相整合。

正如711创始人铃木敏文所说“零售哲学，在于读懂世间的变化。”

何谓文化创新？

在存量竞争的时代，系统所保有的数量更倾向于挤压式和压迫式，类似于体育中的对抗类项目，只有击败对手才能获得生存的权利。

企业自由生长的时代已成为过去，尤其是在完全进入消费主义社会的美国市场和日本市场，那些保守的正统文化观念，在创新层面停滞不前、循规蹈矩的企业，逐渐被淘汰出局。而今天的本土品牌内卷化竞争也开始面临相似的难题。

对此，传统营销专家通常给出两个方面的策略：

1. 破坏性创新：推出非连续性创新的功能。破坏性创新中的“破坏”，是指资源较少、规模较小的公司，成功挑战行业中根深蒂固的企业或集团。具备破坏力的后起之秀倾向于瞄准被巨头忽略的市场，利用低价格、高性能的产品取得立身之地，蛰伏静待反击。

2. 混搭创新：将不同品牌的功能和价值主张混合成新的组合。越来越多的消费者倾向于尝试不同风味混搭、小众猎奇的产品。在这里，“混搭”是指将不同的原材料、功能、产品、价值主张等进行混合创新、跨界融合，最初是品牌实验性内容的一部分，主要发生在食品领域。

然而，在社会没有出现相应的技术变革或结构变动的情况下，运用上述策略会使创业者遇到一个根本性问题：品牌不得不去迎合较为狭窄的用户需求，掌控空间较小的利基市场，因而难以开发真正的创新产品。

创业者还有可能陷进“更好的捕鼠器”这一谬误中——人们并不需要一个高技术含量或包装精美的捕鼠器，只要好用就可以了。

“捕鼠器谬误”是指企业过分醉心于研发最好的产品和服务，而失去正确观察事物相互关系的能力，幻想只要造出一个最好的捕鼠器，消费者就会踏平门前的路。在经济学中，“捕鼠器谬误”是革新失败的代名词。

那么，对于创业者和企业来说，最有效果、却往往被忽视的策略是什么呢？

文化创新。

当产品和品牌所代表的内容和含义，与一些或流行或传统的文化符号成功建立起联结时，就能够成为一种十分独特，备受消费者关注和追捧的表达。

正如前文所说，文化创新这一概念的重要性早已在数个超级品牌身上，一次又一次得到验证，发挥着关键的作用。

所以，究竟什么是文化创新？我借用Douglas的一张图来解释：

纵观历史，人类对文化表述的正确性是高度重视的——什么是有意义的、什么是道德的、什么是人性的，什么是应该被唾弃的。文化表述也是人类获取身份认同、找寻归属感的关键所在。

其中最为明显的是民族身份认同感，因为与群众间具备极强的共情力，是一种非常强烈的文化描述，比如奥运会或地震中体现出来的民族凝聚力、社会主流情绪与个体间的冲突等等。

但在现代社会，传统的文化表述，例如宗教、国家、艺术等，已经在很大程度上被·鲍德里亚所描述的消费“符号”所替代。

让·鲍德里亚著有《消费社会》一书，通过批判分析现当代西方资本主义社会，指出了在如今，资本主义社会已经进入中期、甚至是晚期的阶段，大众消费者已不再纯粹消费商品本身，而是在消费符号。同时社会依靠符号区分阶层，而整个“消费社会”是一个依靠具有差异性的符码组织起来的动态结构，对其的任何抵抗只会成为“消费的重新推进器”。

在大多数市场中，营销机构和品牌方将过多的精力放在对产品功能的描述、市场份额和注意力份额的分析上。而实际上，这些要素对于消费者来说并不重要，也很难被消费者所正确感知。

正是在这些情况下，文化成为了指引消费者进行功能感知的工具，强烈地影响着消费者对于产品的理解和评判。那些真正成功、或是与消费者间建立了强链接的品牌，没有一个不是和文化表述相契合的。

这也是文章开头提到的，直接影响消费者做出决策的系统1——这个系统和人类对文化表述的认知也有很大的关联。

因此，本文的核心观点是：文化创新，是世上最有影响力和价值的品牌之所以成功的高权重要素，是品牌从小众市场走向大众市场的决胜武器。

如何执行文化创新战略？——以星巴克为例

星巴克的故事想必大家都不陌生，Douglas Holt也曾将星巴克作为案例进行解读，他认为星巴克实际上是在无意之中，利用了重大人口变化发生时出现的意识形态机遇。随着文化资本群体的出现，他们直截了当地表达对当下市场的不满，迫切需要更为精细、更能自我展现的产品和服务。

星巴克作为美国90年代的零售咖啡品牌，便恰恰踩中了这个‘风口’，为品牌注入一种从精英主义咖啡文化（手工性）中演变而来的，全新且易理解的文化形式。

Douglas将星巴克采用的文化创新模式称为“文化资本滴漏”（Cultural Capital Trickle-down）。简而言之，企业或品牌需要思考如何将上层社会的品位和理念，以更加标准化的形式逐步渗透至更为广泛，人数众多的中下层群体。如下图所示：

企业或品牌通过理解、解释、复制（改造）精英亚文化的意识形态，创造平易近人的品位体验和消费体验，将其传递给大众消费者。他们通过模仿或参与上层社会的文化消费形式，意图向上流动。

社会学家皮埃尔·布迪厄则认为，中产阶级的地位消费不仅通过追逐名望和奢华（经济资本）来效仿经济精英，还通过追求与众不同的精致品位（文化资本）来效仿文化精英。

这背后的重大成因，是美国的人口结构在1980年代后期发生了巨变。自1965年美国政府颁布《高等教育法》后的二十年以来，获得大学本科学位的人口比例翻了一番，达到总人口的20%。

与父辈有所不同的是，这一群体不只追求简单的物质享受，他们还想要更具美感、更丰富、更有创造性的生活。此外，深刻的文化品位认知也深深吸引着他们。

渴望接纳新兴意识形态的亚文化群体，为文化资本创新提供了原始素材，让其得以顺着阶层至上而下地“滴漏”下去。

诞生于1971年的星巴克，由英语老师Jerry Baldwin、作家Gordon Bowker和历史老师Zev Siegei共同创立。得益于新兴的教育方式，他们三个正是具有新文化品位认知的文艺青年，沉醉在咖啡手工艺、世界性的亚文化小圈中。

这从品牌命名和LOGO设计就可见一斑，“星巴克”缘起于美国一部伟大的长篇小说《白鲸记》中爱喝咖啡的大副Starbuck；希腊神话中的双尾人鱼海妖Siren则是星巴克经典白绿相间的LOGO原型。

最初，星巴克只出售品质一流，深度烘焙的阿拉比卡豆。顾客在店内品尝完不同豆种之后，再带回家自行研磨、冲泡。1981年，星巴克购买了大量的Hammarplast浓缩咖啡机，引起经理霍华德·舒尔茨的注意。经过极力争取之后，他在第二年以市场行销总监的身份加入星巴克。

结束了一场浪漫的意大利米兰之行后，舒尔茨从浓厚的人文氛围中走出，开始思考如何把星巴克从亚文化小圈推向大众市场，将手中的这杯咖啡兜售到更多人的手中。

只是不论舒尔茨心中的算盘敲得有多响，星巴克终究不是自己的生意。得不到认可的舒尔茨提前退场，紧接着创办了自己的品牌“每日咖啡厅”，致力于为那些对精品咖啡有需求的新兴阶层提供服务。并在1987年买下星巴克，将其与“每日咖啡厅”进行合并。

新一代星巴克诞生了，这个挂着绿色美人鱼的品牌将咖啡做成了美国人喜欢的口味，同时保留体现工艺性和世界性的包装设计，不断吸引着数量逐渐庞大的新一代文化消费者，而且以更加标准化的形式渗透到了数量更为广泛的大众群体。

此外，舒尔茨还将门店装饰、 标示、墙面展示等视觉传达的内容都做到了极致，打造家与公司之外的“第三空间”，在满足新一代亚文化群体对意式精品文化的迷恋的同时，传递了咖啡豆清新浪漫的形象。

由此，我们可以发掘出以下方法论：

1. 寻找市场的文化主流：寻找贴合主流文化中的消费需求，如星巴克（对精英咖啡文化的爱好）。这个概念相对容易理解，在此便不再做过多解释。

2. 辨识社会断裂：每一次重大的历史更迭演变及社会结构的调整变化，都会使得现有产品和品牌所提供的文化意义和表述形式被彻底重塑，这就是“社会断裂”。这一现象的发生可以归类为四种影响因素：一是人口变迁，二是经济发展，三是社会运动，四是大众传媒。

社会断裂中断了消费者与传统品牌之间的既有连接，消费者急需新的文化表述来展现自我价值，新的机会和商机也在这类时刻顺势崛起。

以星巴克为例，其最初的成功源自于强调品牌与“社会阶层”间的共鸣，即知识精英对工业化食品的厌恶，对具备世界性和手工艺性的咖啡文化的推崇与赞美。

我跟许多同仁交流时都曾提到，消费品类与其背后的叙事是有强大联系的，比如在某种程度上，作为提神饮料的咖啡是理性的象征；酒则代表了欢愉，希腊神话中酒神狄俄尼索斯代表着肉体最纯粹的快乐。

诸如此类将商品与文化进行连接的销售方式，深刻影响着消费者的决策路径。品牌如果与这些链接反着去做新品牌，难度会非常大。

3. 发掘意识形态机遇：当主流文化不再充分代表消费者的文化表述时，新的品牌通过创新meme、亚文化甚至是融合一些神话传说故事，使得文化表述更有吸引力。

4. 采集合适的原始素材（Meme、亚文化、媒体神话、品牌资产）：还是以星巴克为例，其将精英主义的亚文化包装在“标准化”的产品中，以“文化滴漏”的方式，将其快速复制渗透到大众之中。

5. 运用文化战术：

（1）激发意识形态爆发点；

（2）使公司神话化；

（3）复兴反潮流的意识形态；

（4）文化资本滴漏；

（5）跨越文化鸿沟；

（6）挑战者利用既有品牌的流行力量来反击品牌自身。

以上就是构建文化创新战略的主要步骤。关于运用文化创新成功的品牌案例还有不少，篇幅关系，后续有机会再分享。

总结

回顾几十年来的市场发展脉络，我们对今天这样一个大量诞生新锐品牌的环境其实并不陌生。上个世纪九十年代，日本经济逐步衰退，人均支出增速也逐渐放缓，本土消费品牌不得不面对一个不断萎缩的市场。

于是，它们开始大量研发新品，拓展品类，单品牌SKU迅速扩张。进入新世纪后，各种杂志、报纸、网站等大量涌现，层出不穷；大批素人也通过这些媒介渠道推广商品，热闹非凡。

但说到底，这和我们如今在两微小快抖上看到的KOL并没有太大的区别，和如今本土品牌爆发式上新、海量SKU测爆品的打法也有着相似之处——放弃利润，销量为先。

在如今愈发激烈的市场竞争中，真正的受益方其实是渠道，而沉淀下来的是能够通过文化创新、深入消费者潜意识的品牌。

时下大火的消费赛道最终能否成就大量的长青品牌，我们难以预测，也不宜在此做出评价。本次分享，主要想表达，品牌从小众走向大众，为什么要从文化创新入手：

1. 文化表述是可以让消费者忽略掉性价比的一种方式：文化表述能够让品牌产生溢价，影响消费者的潜意识决策的路径。

换个角度来说，文化符号本身便可被认作是商品价值的一部分，因此在吸引到更多消费者的同时，商品中所附带的符号便与商品一同“销售”给用户。

2. 过度关注市场份额/用户钱包份额/注意力份额等等的营销有其局限性，抓住社会情绪和文化变迁的机遇，才能够达到四两拨千斤的效果。

以上是我对品牌从小众走向大众的粗浅看法，希望能带来一些新的思考和探讨。

参考书籍、文章：

1. Competition Demystified, Bruce Greenwald

2. Cultural Strategy, Using Innovative Ideologies to Build Breakthrough Brands, Douglas Holt, and Douglas Cameron

3. Chasing the Chasm, Geoffrey A. Moore

4. 什么才是破坏式创新？

https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0003307.html

5. 存量时代的竞争法则，从local champion做起

https://mp.weixin.qq.com/s/bxuOxXziSV6aKfTWzI-u9g

6. 原来我们都错了，星巴克成功不靠“第三空间”

https://www.163.com/dy/article/G7S6D6NV0519FEEC.html

7. 重新定位：以科罗娜、爱茉莉为例

https://m.sohu.com/n/526913743/?wscrid=95360_1

本文来自微信公众号：泡腾VCer（ID：ptvc2020），作者：陈阳頔/基石资本，编辑：Janet