超市衰落背后：零售的去中心化演变（下）

本文来自微信公众号：窄播（ID：exact-interaction），上篇，作者：肖超，编辑：邵乐乐，头图来自：视觉中国

新零售：更优体验与数字化初试

新零售是将当日达与到店模式相结合的零售业态。不仅是国内较早完全提出取消通道费、入场费的大型零售商，新零售还能够通过大中台+小前台的形式增加组织的去中心化属性，并将其中的知识积累和经验积累以数字化的形式沉淀下来。

经过电商的快速发展和线下商业的充分竞争，在2016年新零售概念被提出之时，至少在高线城市，中国零售业基本实现了“线上线下同品同质同价”。线下逛店、线上搜索-对比-下单的消费习惯成为过渡时期的短暂现象，在线上与线下融合已经不存在任何技术阻碍的基础上，价格隔离一被打破，从线上到线下的部分回流成为必然。

也逢线上流量红利见顶，线下门店又是天然的获客渠道。互联网巨头出手投资线下商业属于存量改造，基于数据基因自己下场开店的增量创新也被提上日程，阿里盒马鲜生、京东7FRESH、苏宁苏鲜生先后落地。

新零售涌现的另一契机是顺应消费升级。2015年上半年的经济数据显示，消费首次超过投资，成为经济增长的第一拉动力。与过去消费结构相比，居民消费正在由生存型向发展型、由物质型向服务型的方向升级，中高收入人群成为消费主流，80、90后的新生代成为消费主力，他们的消费增长速度远高于平均。

这为线下零售带来了新的与体验、与品质相关的发展空间。购物环境更加宽敞明亮、以场景而非产品类型设置区域，以及看重线下门店的线上销售、从拿店及装修起就为线上订单进行设计和空间处理，都是这类新零售与传统零售商之间的重要区别。

业态创新也意味着重新试错。全新商品结构与品类管理的磨合、数字化的陈列和订单系统、为即时配送搭建的基础设施在前期都是不菲的开支，承担前置仓功能的网格密度建设、链接源头的全渠道供应链建设也需要投入大量的时间成本与资金成本。新零售的商业模型不断经历修正与更新，以分阶段的实现盈亏平衡、单店盈利及总部盈利的理想目标。

例如，海鲜堂食一度是新零售门店的标配。2017年7月，马云去到盒马鲜生上海浦东金桥店视察，一张手抓帝王蟹的照片传遍全网，盒马一炮而红，现场烹制的帝王蟹、大龙虾也成为了很多消费者对新零售的最初印象。

但实际上，即便面向的是中高收入的客户群体，对其而言大海鲜的日常消费频次也实在太低，它的存在更像是一种营销噱头。从初期的火爆回落之后，高客单价下极高的损耗数字甚至达到触目惊心的程度。此外，“零售+餐饮”是一套全新的组合模式设计，其成本结构和毛利结构的相互影响，使得两方人才都需要重新摸索和适应。

一段时间的狂奔之后，新零售在2019年集体进入调整期。侯毅公开发声反思，盒马不再坚持统一化的门店模式，更加重视选址，大海鲜的品类数和总数被减少，线上配送的时长和门槛也都有调整；7FRESH则直接更换了负责人。

但值得肯定的是，这些新零售企业一直沿着强调商品力、强调与供应商合作共创、强调自有品牌比例的道路前进。

虽然在实际运作过程中，产业惯性与惰性难以改变、仍会面临诸多阻碍。侯毅在2021年5月发布“盒马X加速器”计划（精选供应商进行孵化、加速、战略投资）时便提到，虽然盒马希望供应商能够进行改革、为盒马量身定做一套商品体系，但是经过几年的实践下来，改变仍然很难。一方面盒马自身的采购不坚决、采购费不愿意放弃，一方面很多供应商不愿意改变现状。

同时，在新消费浪潮下，以此为一二线城市年轻消费群体为目标用户的新品牌不断涌现，新零售也为它们提供了对目标群体的精准链接，展现出不可替代的渠道意义。

虽然投资大、对门店要求高、发展速度快不起来等问题仍然困扰着新零售玩家，其背后也需要巨量资本的持续输血，但从0到1开始的先进生产力搭建，仍然比从-1到0的传统零售沉重转型更值得押注。

日前，由前7FRESH负责人杜勇于2020年新创立的生鲜超市T11还刚刚完成1亿美元的B轮融资，当前在全国共开出7家门店。7FRESH在过去一年略显沉寂后也再次开启扩张计划，总裁郑锋在接受媒体采访时重提架构扁平化的重要性，要做“小总部+大门店”，扩大门店店长的决策范围、提高决策效率。

与此相比，传统零售转型困难的缩影曾在永辉超级物种上得到充分体现。一方面，永辉没有互联网企业不计成本投入的决心和底气，内部组织结构之间的拉扯、零售思维与互联网思维之间的冲突始终存在；另一方面，永辉原有的客户群体和业务模式同新零售的人群及定位均存在差异，在新零售迟迟不见起色、传统零售又自然萎缩的局面下，“1+1＜2”导致的结果往往就是先舍其一。

因此，在2020年疫情下的催化影响下，永辉率先关停了旗下几乎所有的超级物种门店，董事长张轩松在年度股东大会上表示将“回归到民生超市的原点”。

而对于不曾参与此间新零售风潮的传统零售商来说，几年过去，在线上线下融合的趋势更加显象化并更具可行性之后，它们也终于开始逐渐接纳并拥抱数字化、开展线上业务。这一过程中也涌现出了如多点这样的数字化改造服务商，输出包含如智能补货、智能排班、智能陈列、会员管理等完整的数字化解决方案。

多点Dmall合伙人刘桂海在交流时也表示，在全渠道背景下，在商品、价格和服务的零售传统三要素之外，技术的重要性已经愈发凸显。

社区团购：再探生鲜线上化

社区团购是次日达模式。它的去中心化特征体现在，作为生鲜线上化的又一次集中尝试，天然的具有生鲜的在地化属性；链条最末端的团长具有一定的自主性，影响着由他连接的一个个小用户群。

而次日达处在电商与本地生活的边界，生鲜处在线上零售与线下零售的边界，细毛细血管式的分发模式处在平台型企业与服务型企业的边界。如光源资本董事总经理李昊在2020年年中向我们分析社区团购行业融资时所言，任何战争都发生在战场的边界，大家在这里排兵布阵、囤积粮草、倾注大量资源，都想拿下必争之地。

必争之地也并不是一天建成的。以巨头下场为界线，社区团购的发展经历了前后两个阶段。在2018年前后的社区团购发轫初期，其链路为提前一天通过团长收集订单、翌日一早去当地农贸市场集中采购、然后将商品在当日分发至各团长处，由消费者自取的“预售+自提”模式。

这一模式的背景是，如上文所言，移动电商和线下零售阶段性竞争平衡的标志是，一些品类如3C、服装等，已经成为电商的绝对优势区，而部分极其复杂、非标准化的品类如生鲜，在诸多生鲜电商烧光大量资金仍不见成功案例之后，“唯电商论”被打破，线上平台与线下零售各自在优势区扎根下来。

据尼尔森及招商证券的数据显示，在2012年至2017年间，中国生鲜终端零售渠道中的电商占比仅从1%增加至2.5%，而从农贸市场与个体商贩中抢得份额后，超市的渠道占比不降反升，从33.4%增加至36.4%。

这一模式的理想状态是，依靠团长这一角色的社交关系裂变，可以显著降低获客成本；由于消费者需到团长处自提商品，最后一公里0房租成本与配送成本；采取提前一天预售拼团的订单收集方式，不存在库存积压，集中采购下的物流成本也较低；在早期采购量与SKU数较少的短供应链中，仓储成本很多时候也可忽略不计。

在链条缩短、成本摊薄后，社区团购可将生鲜产品的销售价较超市等零售渠道降低20%左右。这对于对价格敏感、对送达时效不敏感的下沉市场人群具有不小的吸引力，如很多农村阿姨的第一次电商购物就是从兴盛优选开始的。

凭借这些要素，社区团购很快成为风口，2018年下半年开始超过30家投资机构入场、融资总金额超过40亿元。由于行业进入门槛低，热钱涌入后竞争很快激烈，顶峰时期长沙同时存在200多家团购平台。

但这一模式面临的问题也很快显现出来。社区团购早期在有限的地理区域、提供有限的SKU时，短供应链下的采购效率与配送效率能够得到保证，商业模型成立；而当社区团购平台开始跑马圈地、甚至目标全国市场之后，采购量增加、配送区域扩大，对仓储物流这类配套能力的要求指数级增加。

从这个意义上来说，国内此前并未存在为生鲜次日达而专门搭建的基础设施，社区团购必然要经历漫长的仓配建设过程，所需成本极高。社区团购行业分析人士陈维龙认为：“京东号称做了中国互联网史上最重的活——京东物流，社区团购要做的事情就是把与京东物流类似的活扩大十倍，下沉到乡镇，并且要解决生鲜履约的冷链问题”。

而第一阶段从事社区团购的创业团队显然无法匹配建立整套基础设施的资金实力与组织实力，他们将更多精力投入在市场教育、用户拉新和团长争夺的互相消耗之中，融资烧完，公司解散。

巨头真正下定决心下场博弈的原因，在于疫情期间消费习惯的改变。2020年上半年，线上线下的生鲜行业均迎来井喷式发展，部分已被认为行至末路的生鲜电商模式起死回生，社区团购意外成为小区居民生活的重要支撑，上一阶段的幸存者业绩暴涨、消费者心智基本建立、有望深层次改变社会供给结构。

再加上巨头本身也面临自身业务布局、业务形态扩展、寻求新增长点的需要，橙心优选、美团优选、多多买菜，以及后来的京喜拼拼和淘菜菜，最终下场博弈。

烧钱仍然迅速。在“投入不设上限”的号召下，几家巨头很快布局全国，并以“1分钱秒杀”等形式进行大肆补贴和促销。以美团为例，从2020年Q4到2021年Q2，不到一年时间投入150亿元；而此前外卖大战打了7年，前后总投入也不过约130亿元。将各家的财务报表拆分，社区团购都是一项收入不及亏损多的业务。

甚至连退场的速度也远超预期。在2021年3月橙心优选A轮融资之时的上市承诺还是，如果在此轮融资的5年后未完成IPO，则投资者对橙心优选的持股可转换为对滴滴的持股。而仅仅半年后，橙心优选即大面积收缩，掉出竞争队列。

但巨头们拼的是未来，一张足够高频、下沉且深入社区的零售渠道网络，和这一底层供给结构所连接的更多可能。且迄今为止，美团年交易用户数同比增幅重回双位数，已收获1.6亿净增用户；拼多多也在不断巩固其在农产品这一差异化品类中的竞争力，并将社区团购作为“开启硬核奋斗模式”的试金石。

于是，这又是一次由互联网企业主导的，对线下零售尤其是生鲜优势渠道发起的集中攻势。在绝对的价格打压之下，超市的颓势也显露无疑。据2021年半年报，永辉、家家悦、三江购物等零售企业的生鲜销售占比均下滑明显。

而生鲜对超市意味着客流，客流则带动其他高毛利标品的连带销售，生鲜一降，超市的销售额迅速下跌。蚂蚁商联的数据显示，组织内商超的同期来客数普遍下降20%、销售额平均下降17%。

截至2021年前三季度，前15家超市上市企业的财报有十家出现亏损。消费者消费意愿降低、社区团购等渠道分流严重，成为多家企业财报中解释业绩下滑的主要原因。

社区团购本身也还在发生变化，其中不乏此起彼伏的唱衰之音。巨头的投入与耐心并不无止尽，出于对盈亏平衡及毛利的要求、对GMV的冲量，除供应链及仓配效率持续优化提高外，社区团购中的生鲜占比已从顶峰时期的超过50%降低到30%左右，越来越多的快消标品、高价耐用品、甚至是农业生产资料在平台上出现以改善模型，消费场景也有从零售购买延伸到批发购买、作为零售店补充进货形式的趋势。

这使得社区团购对除生鲜外的零售市场也产生了更加深远的影响。即便爆款秒杀这样的促销行为被监管“九不得”叫停（不得通过低价倾销、价格串通、哄抬价格、价格欺诈等方式滥用自主定价权），相关企业也多次受到严厉处罚，但社区团购的价格设置仍然与线下世界的经销体系存在先天冲突。

以一箱牛奶为例，省级（一级）经销商拿到的进货底价约为40元，而后经过二级经销商和零售终端的层层加价售出，每个环节各自获得相应利润，最终夫妻老婆店的销售价约48元，KA超市零售价约58元，经销网络平稳运行。而当社区团购平台出现后，平台本身对商品加价率很低，团长出售商品又可获得一定比例的佣金（初期为10%以上，后来有所回落），这意味着在任何一个层级的经销商，如果为社区团购供货，它的平级及下级、直到终端消费者，均可拿到比自身拿货价/零售价更低的价格。

对于经销商来说，出于完成销售指标、处理渠道库存、快速回笼资金等需求，向社区团购不定时供货的动力始终存在；且即便自己不供货，总避免不了同区域的竞品经销商、不同区域的同品经销商向其供货，仍会损害自身利益。在这种情况下，绝大多数品牌对于经销体系的强管控能力又只能停留到一级经销商，其结果就是区域窜货、经销体系受损、终端乱价现象严重。

因此，即便很多品牌在去年公开发声抵制社区团购，随着这一渠道的销售能力越来越强、连接用户越来越多，品牌方也不得不重新审视与社区团购的合作关系。

会员店：消费分层下的聚焦视角

零售的供给和需求越分散，市场越去中心化；而当信息的数量越爆炸，信息的筛选越凸显价值。以此为基本思路搭建的零售业态，即为会员店。

会员店是一种以中高收入人群和有集中采购需求的中小企业主为目标顾客，设置一定的会员年费门槛，提供有限SKU数（多为3000至5000种）的商品及优渥会员体验服务的零售业态。会员店的商品结构以大众化衣、食、日用品为主，大包装、高性价比为其主要特征。选址通常在城郊的交通要道、营业面积5千平米以上、并设有相当的停车场面积。

低毛利、高周转是会员店的运行基础，它们与会员费+进销存的创新模式相互影响，最终实现正向循环：会员费门槛的设置帮助会员店在选品过程中有稳定的用户群体、精准的用户画像可参考；付费会员的忠诚度和购物黏性越高，会员店越能够借助数据运营能力，来提高选品精准度和有效库存管理，实现快周转和低库存；极快的库存周转将带来资金运转效率的提升，并改善经营成本；强供应链管控下对于自有品牌的重视，也能获得更高的毛利水平，进一步释放盈利空间。

Costco的多年成功早已验证了这点。据2020年财报，Costco是全球第二大实体零售商，在全球拥有795家门店、5900万会员家庭，年销售额1630亿美元，实际商品毛利率11.2%，存货周转天数不满30天。以平均数字计算，Costco每家门店服务7.4万会员家庭，每个会员家庭每月贡献230美元（约1486元人民币）的销售额。

自2019年8月Costco大陆首店在上海开业并引发持续火爆销售后，国内零售商也纷纷跟进，从2020年下半年起进入开店潮，盒马、麦德龙、华联、家乐福等均有所布局。

客流量和销售额下滑仍是促使内资零售向会员店转向的直接原因。在与线上电商平台、社区团购和其他零售业态的激烈竞争下，这些零售商需要寻找差异化的竞争优势，强调面对面的服务、营造场景化体验、并在过程中实现渠道流量的最大化变现。

在这种情况下，聚焦二八原则下的消费分层是一种理想的解题思路。电商数据也显示，在淘系用户年平均消费额近1万元的结构当中，头部25%的用户年消费额2.5万元，而其余75%用户年消费仅3500元。

但要实现对于中高收入消费者的分层“拦截”并不容易。理论上国内市场拥有6700万中高收入家庭，而在现实实践中，所有零售业态本质上都在分享同一个大而全的蛋糕。会员店独特的售卖与组织形式也对转型而来的零售商提出了更多新要求。

具体而言，不同于传统商超和大卖场动辄提供几万种SKU，在门店面积扩大数倍的基础上，会员店的商品数量通常仅为3000至5000种。这也意味着，每个细分品类下会员店只提供一至两种商品选择，仅让最有希望成为爆款的商品上架销售。尤其在设置会员费门槛后，消费者对商品的性价比和差异化的期待将被提到重要位置。

这极其考验会员店运营方的商品组织和选品能力。以山姆为例，其在内部存在年考、月考、周考的考核机制，以评估具体的商品选择和商品更新。其中，年考是对全年消费市场发展整体趋势、国际国内消费者消费需求和消费偏好变化的策略性分析，周考是对具体单品的以复购率和独特性为主要评价标准的上/下架评判，月考则是在特定季节或特定节日背景下所做的商品组合。

精选SKU模式能够帮助会员店加快销售速度，形成周转优势。Costco的2020年存货周转天数仅为29.35天，作为对比，沃尔玛（包括沃尔玛超市及山姆会员店）的周转天数为38.28天；永辉超市为57.02天，比Costco慢了近一倍；更有甚者，国内某区域性零售集团（包含传统百货、购物中心、便利店等多个业态）的存货周转天数在同期为近200天。

高速周转的同时，会员店按市场需要进行分批订货和分批生产，能够有效降低库存水平。而为了维持供应链体系的良好运转，会员店对供应链的介入程度通常非常之深，高自有品牌销售比例成为顺其自然的结果，这也再次巩固了会员店商品的差异化竞争优势。

蚂蚁商联董事长吴金宏曾经提出过这样一个理论：自有品牌的幼儿园水平是非食，小学水平是食品，中学水平是生鲜，再往上是洗护，你敢不敢用自有品牌的洗发水、抹脸油？大学水平是保健品：Costco的自有品牌保健品，无一不成为了名牌，尤其受到中国消费者欢迎。

Costco的自有品牌Kirkland Signature创立于1995年，包含休闲食品、冷冻食品、生鲜肉品、保健补剂等各个品类。尽管在SKU中占比不足7%，但常年贡献Costco总销售额的25%以上。与之相仿，山姆的Member's Mark也贡献了相当的销售占比。

而国内大部分零售商，此前由于长期缺乏对产品的深度研究和对供应链品质管理的经验，自有品牌建设通常在中学以下水平。在为自有品牌商品开发支付高额前期成本后，消费者认不认可、后端的动销保障与库存风险能不能解决，也是零售商在会员店转型早期阶段面临的现实难题。

据中国连锁经营协会发布的数据显示，2020年中国超市百强平均拥有自有品牌SKU数900余个，销售占比仅4.2%。日前家乐福与山姆的供应商“二选一”之争，在某种程度上也是后来者商品差异化能力不足的体现。

探索与转型之路仍然漫长，但可以期待的是，拥有更多成本优化空间、更强的数字化基因和更了解中国消费者消费习惯，“中国式会员店”的定义权仍有望掌握在国内零售商的手中。放宽选址限制、融入网红打卡元素、缩小超大规格的商品包装、引入地方特色商品等举措，均是“西学东渐”后进行的本土化改造。

同时值得注意的是，仓储制与会员制并没有天然的联系。会员制是企业用以维系顾客关系的一种方式，会员店通过对会员需求的洞察调整商品结构、强化会员信任、维持高续费率。仓储制则是一种用以降低物流及库存成本的陈列形式，在会员店兴起之前已经存在。

永辉仓储店和家家悦折扣店即是一种只采用仓储形式、但与会员制无关的门店形态。在不设立会员制门槛的前提下，虽同样提供高性价比的商品，它们以更广泛的普罗大众为目标消费群体，对商品差异化的需求也不高，与原本超市业态的供应链通用性也更强。

因此，目前这些仓储形式门店的设立或以加快周转及去库存为主要目的。以永辉为例，截至2021年三季度末，其开业仓储店数量50余家，剩余库存77亿元，较年初减少超30亿元。

走向何方

业态单体及组合之间的竞争激烈且商品同质化现象严重，大超市面临的问题是，在通道费模式下，采购、库存直接受到供应商影响，无法针对消费者的变化进行快速反应，已难以维持长久优势。

而伴随消费者需求和交易场景的碎片化，商超在绝对价格面前也毫无竞争力。以天天平价为特征的折扣店正在兴起，社区团购不断冲击固有的价格体系，直播带货也是一种新型的Hi-Low策略应用、并且附带了一定的体验属性。

所以，大超市应当何去何从？

一种被反复提及的解决方案是，做数字化。

以多点提供的几项基本能力（陈列数字化，全渠道）为例。过去，受线下物理空间的一些固有限制影响，门店内的陈列难以做到如线上那般被实时掌握和更改。以促销为例，超市内更换促销品类的周期约为两周一次，原因是更换包含价签和堆头在内的各项陈列要素费时费力，门店员工甚至需要通宵作业。在引入多点后，这类促销切换在1小时之内即能完成，效率大大提高。同时，线下秒杀活动在引入线上付费这样的强制限时措施后也可实现，极大的丰富了门店的销售形式。

全渠道是指在超市的销售收入中增加如社区拼团、直播下单后产地直发这样的线上销售方式。这也向零售商提出了全渠道下复合供应链的发货能力要求，如何选择和匹配中间环节更高效、综合成本更低的发货方式，以及需要对物流作业、人力配置进行哪些方面的调整，再次离不开数字化系统、工具和技术的支持。

数字化的确能打破一些桎梏、起到降本增效的目的。回归到零售的三点本质信息、交易、物流之中，陈列问题本质是信息展示的一部分，全渠道数字化帮助丰富线下门店的物流手段。但应该也同样认识到，数字化并不能让零售商从此高枕无忧，过于依赖数字化和数据指标，有时也会起到反效果。

元旨品类管理创始人张智强曾经举过这样一个例子，某零售商起初销售A、B、C三个品牌的冰淇淋，其中A品牌最贵，C品牌最便宜，B品牌价格适中且最畅销。在计算动销率时，零售商发现A品牌销售量少、临期报损高，于是在商品结构中这将其剔除，在售商品只剩B和C。结果，B品牌销量迅速下降，消费者纷纷转向购买C品牌。

张智强对此的解释是，在品类结构里的目的性品类和便利性品类中，都有一种策略叫树立形象，不是为了销售，而是为了让消费者看见。因为一种常见的消费行为是，对于非生活必需品而言，消费者本身并不太知道买贵了还是便宜了、到底价格多少合适，通常会去看陈列商品，选择中间价位的购买。

这类对于零售商商品筛选和组合能力的要求，主要发生在线下零售的有限货架当中，这也凸显了品类管理的重要性。品类管理的涉及内容又可以被分为四个层面，第一是商品结构（包括如何选品、如何增加、如何减少、如何替换）；第二是定价（哪些高哪些低、基于毛利率还是基于市场）；第三是陈列（陈列几个面，上层还是下层，给多大空间）；第四是促销（如何设定目标、给出解决方案、达到效果）。每层内容中又包含具体的品类策略，在此并不一一展开。

首都经济贸易大学教授陈立平也有过相似的表述，他将商品销售与商品力+陈列力+刺激力划等号。其中，刺激力是指在超市的自选购物环境下刺激消费者增加非计划性购买的能力。

有研究显示，消费者日常冲动购买的比例可高达72%。增加刺激力的常见措施除新品试吃外，陈立平还积极倡导52周MD（Merchandising的简称，意为销售规划）的营销模式。这一模式起源于日本，核心在于将一年（52周）每周依据气候、节气、节日等筛选出重点产品，围绕重点产品制定促销计划、对消费者进行生活提案，以增加消费动机、提高销售效率。

在信息、交易、物流三点之外，能够较线上零售形成差异化优势的，还在于消费者体验。如果将菜、肉、果视作超市用非标品引流的“老三样”，现如今“新三样”熟食、烘焙、餐饮均是在营造一种有温度和有锅气的零售场域。

果多美总经理张云根也向我们提起，其未来在服务体验上的致力方向之一是对消费者需求的标签化，并针对不同标签向其提供如糖尿病人的无糖方案、孕妇群体的控糖方案，以及在自食用场景下、在送礼场景下，面向不同年龄、不同性别与不同家庭状态对象的各类解决方案等，达到让消费者“闭眼买”的舒心程度。

同时，增加组织内的去中心化属性也是在当下激烈竞争环境中对于传统零售商提出的必然要求。遗憾的是，对于很多企业来说，仅仅保持团队士气、避免人才流失与组织老化，如今都显得分外困难。

组织运行机制设计需要考验管理者的智慧。中国连锁经营协会会长裴亮即提出，目前的市场现状是，区域超市经营状况普遍好于跨区域超市，原因一方面与固有的商品分销体系相关，一方面也在于跨区域经营门店的管理和激励层层递减，在区域零售商创始人仍然深入一线、对市场保持高度敏感性的对比下，卖场的服务与人气都相形见绌。

最好的知识往往会诞生在组织的边缘，但深入一线的可以不仅是创始人。不管是区域性发展、阿米巴模式、合伙人/加盟制，都是可能的探索路径之一。

变化也一定还会发生。大润发CEO林小海在今年上半年表示：“今天的大润发是大卖场，未来的大润发一定不是大卖场，也不是会员店，也不是折扣店。我不知道它是什么，所以我们在摸索。”

零售的车轮仍在滚滚向前。过往与当下，皆为车辙。

本文来自微信公众号：窄播（ID：exact-interaction），作者：肖超，编辑：邵乐乐