为什么99%的新消费品牌会死掉？

本文来自微信公众号：商隐社 （ID：shangyinshecj），作者：里普，编辑：齐马，部分内容参考克莱顿·克里斯坦森等所著《与运气竞争》，头图来自：视觉中国

用户并不想要产品

一直以来，无论初创企业还是已成势的大企业，都把开发出新产品作为实现从0到1破局，从1到n增长的关键，至于什么样的产品能够大获用户认可，其实谁也说不好，更多被看做是一件撞大运的事。

这几年兴起的新消费浪潮，似乎给新产品的流行提供了一些可以抄的公式，比如广为流传的“小红书感性种草，知乎理性背书，抖快直播带货，天猫承接流量”，这一套包含新营销、新渠道的组合拳下来，的确让很多新产品被看到，甚至被熟知。

创业者和投资人也纷纷下场，如法炮制出一个个新消费品牌，仅仅在去年上半年，新消费领域就产生了280笔投资，几乎每天都有一两笔，总额超390亿。

然而，这样的狂热注定无法持续，当流量和资本的潮水退去，看似“众星捧月”的新消费品牌开始遭遇寒冬，产品卖不动、消费者忠诚度不高、资本观望甚至撤资。

曾经一路狂奔的拉面说、钟薛高、奈雪的茶、喜茶、茶颜悦色、泡泡玛特等似乎也都显出了疲态。

青山资本在《亲爱的消费创业者，请认清现实》中指出：

等待新品牌们的是流量红利见顶、内卷与红海，以及一群清醒的消费者——好看的设计、精美的包装、好听的话术，已不再是消费者购买决策的关键因素。

甚至有资深业内人士去年底就发出感叹：

“三年后99%的新消费都会死，明年就会先死一半”。

寒冬来临才发现，新营销、新渠道之类的红利，对谁都无差别存在，并不是什么核心竞争力，也形不成稳固的护城河。

于是，很多企业继续回到了对用户需求的挖掘，力图在产品创新上下功夫。

然而，并不是认识到用户和产品的重要性就能有所跃迁，很多企业撞上了一堵厚厚的墙，因为“用户想要什么样的产品？”历来就是玄学。

传统的做法是推出多品类、大流量产品，然后投入市场静观其命运，但这样做可预测性太低，产生的成本也会很高。

依靠大数据发掘用户需求呢？

大数据确实是洞察用户的一大利器，但在商业实践中，数据其实很抽象，隐去了很多背景性的内容，而一般来说，有内容的背景才是产品创新的关键。数据怎么误导我们，后面还会具体谈。

如果缺少对背景性内容的深层次洞察，会让我们的目光局限在老套的相同品类的竞争对手和据此圈定的用户人群上，根本看不到超越既有品类的市场机会和更大的用户群体。

上世纪80年代沃尔玛将风马牛不相及的尿布和啤酒摆在一起销售，就是个例子：

美国家庭主妇通常在家照顾孩子，她们经常嘱咐丈夫在下班回家的路上为孩子买尿布，而丈夫在买尿布的同时又会顺手购买自己爱喝的啤酒，由此使得尿布和啤酒销量都大增。

这说明单纯的数据不是挖掘用户需求的“万能钥匙”，只有超越数据去看尿布和啤酒销售数据正相关这回事，扒一扒用户使用产品的背景，才能洞察到背后的因果关系。

所以，问题的关键从来不是所谓的产品创新，也不是用数据预测消费者喜好，而是对用户需求可靠因果关系的深层次洞察。

从“产品思维”到“任务思维”

“颠覆式创新之父”克里斯坦森在《与运气竞争》这本书里就提到了一个探寻用户需求因果关系的有趣案例。

一家做奶昔的连锁品牌想实现增长，一直进行着产品创新，依据消费者反馈做了很多尝试，比如像喜茶、奈雪的茶一样降价，改进口味，做得更有嚼劲一点，试了几个月，结果销量没啥变化。

这像极了我们今天很多品牌遇到的困境，尝试了各种方法，也去关注消费者诉求了，使尽“浑身解数”，可成效并不明显。

后来，这家奶昔店转变了考虑问题的方式，他们团队花了一天，在门口站了18个钟头做一件事：观察消费者。

怎么观察呢？看他们啥时候买奶昔，穿什么衣服，带什么人来买，跟什么搭配来吃奶昔，是打包带走还是在店里吃……

这些看似外围的问题，却隐藏着解决问题的关键。

他们发现，早上开车的用户买奶昔大部分是为了方便边开车、边吸吮，既能打发无聊的时间，又解决了早餐问题。一位资深用户说：“谁在乎里面放的是什么呢，反正我是不在乎，我只知道，我一个早晨肚子都饱饱的，而且这杯奶昔放在我车里的杯座里刚刚好。”

而到了傍晚，买奶昔的大多都是接送孩子的爸爸，是为了体现父爱，同时避免产生给孩子买其他甜品带来的罪恶感。

这样看来，早上和傍晚买同一个产品，内涵并不同，早上是早餐，傍晚是孩子的零食、游乐场所等。对应的竞争类型也完全不一样。

有了这个发现，他们团队针对早上用户的需求改进浓稠度和口感，更好解决用户边开车边吃早餐的问题；而针对傍晚的用户推出更适合小孩子的小杯型产品，产品销量立竿见影。

试想，如果总体上将这款产品做得“更好”，比如更稠、更甜、更大，那他们的分析重点就没有选对。甚至在两种不同类型消费者中两边不讨好。

所以我们就更能理解市场营销学教授西奥多·莱维特的那句话：

“人们不是想买1/4英寸的钻头，而是想要一个1/4英寸的洞。”

用户并不是想买一件产品或服务，而是要将产品和服务带入生活，完成某项任务而已。

倘若忽略这一点，单纯一门心思生产“更好的产品”，很容易陷入一个词叫“堆栈谬误”。

“堆栈谬误”说的是技术人员对自家技术过于重视，而轻视将此技术用来解决用户问题和获取理想的下游应用的倾向。对于处于产品上一层的用户到底想要什么，他们没有感同身受的认识。他们与产品被用户使用时所处的实际背景间存在断层。

由此观之，对于很多企业来说，比“产品思维”更深一些，更能产生根本性影响的是“任务思维”——探寻用户把你的产品带入生活后完成了什么任务，获得了什么提升。

“任务思维”的威力

很明显，从“任务思维”来思考问题更难，涉及到很多难以发现的社会、情感等方面的因素。

有个很有趣的模型叫“步速层次模型”，是说如果将建筑和社会视为一个整体，那它们分为很多层次，每个层次都有一个合适的、独特的变化频率。

拿社会来说，从下到上可以分为天性、文化、治理、基础设施、商业、潮流这六个层级。最底下的天性是人的意义感、幸福感、满足感这些，变化最慢，越往上越快，潮流是最快的。

所以，潮流时尚、热点都是在快层次上变迁，迅速燃起，大多数迅速消退。而慢层次的天性、文化等，稳定性强，很难动摇。

“任务思维”更像是在慢层次上的思考。

克里斯坦森列举了一个案例，他的助手鲍勃曾帮一家底特律的中等规模建筑公司增加新房和公寓的销量。

公司将目标定位在那些准备卖掉房产买小房子的人身上，也就是那些准备搬离家庭的退休人员和离了婚的单身父母。价格也定在吸引这部分人群的范围之内：12万—20万美元。并以高档的装修来增添奢华感。买主们可以对想象所及的一切细节进行定制，而且广告、服务都做得特别到位。

参观公寓楼盘的人很多，但最后买的相当少。这家公司有点慌，又增加了很多潮流的装饰和设计，比如安装飘窗，但仍然无济于事。于是，一系列销售不佳的因素被找出来：销售人员表现不佳、经济萧条、竞争者具有产品优势、公寓位置不佳等。

原因无法确定，他们就开始研究已经购买公寓的人和来参观的人。将林林总总的调查结果拼凑在一起后，他们还是没明显的发现。

但是，这一系列的调查揭示了一条不寻常的线索——餐桌。

来参观房子的潜在客户一次又一次告诉公司，他们想要一间大客厅、一间供住客和来访者使用的大次卧，以及一张让娱乐活动变得轻松随意的早餐吧台，但与此同时，他们却很头疼该怎么处理已有的餐桌。

客户们一直表示，只要想出该怎么处理我的餐桌，我就能轻松搬家了。

公司团队刚开始并不理解餐桌为何这么重要，捐了或者扔了不就行了吗？

然而，就在鲍勃与家人一起在餐桌前过圣诞节时，他才恍然回过神来——每一个生日、每一次圣诞，都是大家围着这张桌子度过的。这张桌子上摆放过家庭作业，桌子下孩子们搭建过城堡，就连凹陷和划痕也都带有它们各自的故事。

简而言之，这张桌子代表了家庭，以及家人一起创造出的生活。阻碍客户下决心搬家的，并不是建筑公司没能提供的条件，而是放弃拥有重大意义的东西所带来的压力。

一位接受访问者表示，为了做搬家的准备，单单清空房子里的一间衣橱就得用上几天的时间和几箱子卫生纸。判断每件物品是否能在新家找到存放空间的每一个决策，都要牵动她的感情：老相片、孩子们一年级做的手工作业，还有剪贴本。每个决策都让她感觉自己是在抛弃一段回忆。

他们本以为公司的业务是建造新家，但转换思维后发现，他们其实是在为人们搬迁生活。

接下来，公司对新房做了许多虽然细微但意义重大的改变。例如，设计者将公寓次卧的面积减少了20%，为摆放传统样式的餐桌腾出了空间。

另外，帮助消费者分担了搬家所带来的压力，包括提供搬家服务、两年期的仓库使用权、为家什分类的空间，以便让新公寓的买主不慌不忙决定每件物品的去留等。

这一系列举措让公司实现了增长，并变得与众不同。

可以看出“任务思维”深层次的影响力，但同时我们也能看到，用户很少能把自己的要求清楚或完整地表述出来，他们的动机以及消费过程要比其描述的更复杂、更细致。

我们该如何用“任务思维”发掘用户需求呢？

从用户往前倒推

这里有四个方面可以作为参考。

最简单的就是从自己附近寻找。

索尼的创始人盛田昭夫反对市场调研，而是倡导“认真观察人们的生活，用直觉来判断他们可能需要的东西，并以此作为指导”。

索尼颠覆性的随身听磁带播放器曾暂时中止生产，因为当时的市场调研显示，消费者绝对不会购买没有录音功能的磁带播放器，并且对使用耳机也很反感。

然而，盛田昭夫并没有理会索尼营销部门的警告，而是选择相信自己的直觉。事实证明，盛田昭夫的直觉是正确的，随身听的销量超过了3.3亿台，索尼也在全球打造了个人音乐播放器文化。

可汗学院的创始人萨尔·可汗最初在视频网站YouTube上拍摄业余视频，只是为了帮他的小表妹解释数学问题；

程维创立滴滴也是源于在阿里工作时经常需要出差，因为打不到车，误了许多次航班，让这个问题困扰了他很久；

被中介骗过很多次的资深“北漂”左晖，对房产交易有着比较痛的领悟，后来创立了链家；

......

世界上有许多人与可汗的表妹、程维、左晖遇到同样的问题，某件事对你很重要，那就很可能对其他人也很重要。

其次是关注消费者存在诸多怨言的领域。

通常，当消费者口中出现如“太贵”“太复杂”“太难”等关键词时，就意味着存在着待抓取的新机遇。

比如最早做视窗操作系统的不是微软，不是苹果，而是做复印机的施乐公司。这家公司在1973年就成功开发出了图形界面技术，相比D0S系统，简单又炫酷，但由于该技术没那么成熟，也不实用，只有一些技术精英才会去尝试。

后来，苹果公司的麦金托什在第一代的基础上做了大量改进，但价格太贵，只有高收入人群才去买。

当时正在开发DOS界面的比尔.盖茨从苹果的产品中看到了个人图形界面系统的未来，开发出了价格便宜、能满足大多数人需求的 Windows，让微软在互联网时代成为一霸。

有的消费者在市面上找不到帮他们完成某个任务的产品时，就不会消费这类产品，更不去抱怨，他们是容易被忽略的群体，而“不消费”行为往往代表着最充分的机遇。

爱彼迎前全球服务及策略负责人奇普·康利说过，公司40%的“房客”表示，如果没有爱彼迎，他们就不会开始这段旅行，也不会在别人家寄宿。而几乎所有的“房东”都表示，如果没有爱彼迎，他们绝不会考虑将空房甚至整套房子租出去。

对于这些消费者来说，爱彼迎其实是在与不消费进行竞争。

第三是寻找人们不愿意做的事。

从人们不想做的事情中找到的任务，与从人们主动想做的事情中找到的任务一样多，这些任务被称为“消极任务”，往往能带来很好的创新机遇。

商业世界里，有太多企业起步和发展都是源于人的懒，今日资本创始人徐新曾提到，消费者、渠道和竞争格局都在变，其中消费者的最大变化是变懒了，而用户的懒惰是商业革命、技术创新最好的机会。

还有观察用户使用你家产品的方式。通过观察用户使用你的产品的方式，可以学到很多东西，尤其是在用户通过不同于公司构想的方式使用产品时，更是如此。

2001年10月，苹果发布了一款能够装进口袋、储存用户所有音乐库的第一代iPod。

在此后用户的使用中，乔布斯注意到iPod上面的“随机播放”功能非常受欢迎，它可以让使用者以随机顺序播放歌曲。这是因为人们喜欢遇到惊喜，而且懒于对播放列表进行设置和改动，有些用户甚至热衷于观察歌曲的选择是否真正随机。

于是乔布斯做了一个疯狂的建议：干脆把屏幕去掉吧。毕竟，所有歌曲都是用户自己挑选的，他们只需要在遇上不想听的歌曲时，按“下一首”跳过去。这就是苹果具有革命性的产品iPod Shuffle。

所以，如果企业不再通过产品或用户种类来理解市场的架构，而是从用户必须完成的任务的角度来审视市场，那么他们所服务的市场的潜在规模就立即大不相同了。甚至在之前看似绝无消费需求的领域里，也可能出现新机遇。

找到需要帮用户完成的任务还远没结束，而是用这个去改造公司的整个流程，真正把公司打造成“任务思维”型公司。

流程就像是一个公司的潜意识，正确的“任务思维”能引导公司设计出对应的流程，从而衍生出对应的评价标准。

比如，我们为这个用户节省了多少时间？我们有没有让用户避免在不愿意做的事情上花时间？我们有没有增加他们的现金流？公司的流程是否有助于完成用户雇用我们所完成的任务？而不是狭隘地把目光局限在营收、KPI、DAU、MAU、股价等数据上。

亚马逊被人称道的创新密码是“从消费者倒推”的流程。众所周知，亚马逊成立以来选定的处理消费者任务的三个关键点是海选、低价以及快速到货。终极目标是完成用户的这些任务，一切都由此倒推。

例如，为了遵守“快速到货”，它从一开始评估的就是产品到达用户手中的时间，而不是货物发出的时间；

同样，为了实现“最低价”这一基本承诺，亚马逊设计了一款购物机器人，每两天就会将几百件产品的价格扫描一遍，如果能够找到更低的价格，亚马逊的价格就会自动降低到竞争者的价格之下。

如果一家公司理解了任务思维，并将其融入公司的流程之中，那公司每天成百上千的分散事件、决策以及战略就有了指南，那么这家公司处理任务的方法就是其他竞争者所难以复制的。

胜者为何会迷失？

其实，除了一些靠流量和资本昙花一现的企业，无论有意还是无意，每一个小有成就的品牌最初都为一批用户完成了重要的任务。

比如瑞幸，把“让咖啡成为工作及生活的刚需”作为一个需要完成的用户任务，它服务的是买了咖啡就去上班、上学、逛街的用户，不必为“第三空间”多付费，那就要提供性价比高且易获得的产品，所以它价格低、多开店，无论线上线下购买都很方便，并在这个基础上不断产品创新。

而喜茶、奈雪的茶，在古早的茶馆儿和看起来很low的奶茶店之外提供了相对高档，品质不错的茶饮，还有可以社交的“第三空间”，让年轻人可以更体面、更潮的聊天谈事。

然而，在此之后，“任务思维”就在一些公司的运营和成长中被弄丢，开始用产品而不是任务进行自我定义，同时将关注点放在如何为公司谋取利益上。

这样就不再把跟用户任务相关的数据看得最重，于是产生三种错误认识，由此陷入迷失。

一是积极与消极数据之比谬误。

刚开始，一个企业或组织的专注点和资源，一般都能用在理解和处理用户的任务上。

通过前面我们也能看出，用户想完成的任务很难发掘、很隐秘，需要长期进行思考和观察，有时候还要一点点拼凑起来，这样的数据是“消极数据”。

当企业崛起后，产品不断推出，销量、成本、营收、融资等数据扑面而来，还有竞争者的这些数据也纷纷涌来，这些数据很容易获得，易于跟踪，能得到团队成员和决策者的优先关注，是“积极数据”。甚至当积极数据稍有波动时，都会刺激组织敏感的神经。

人也好，公司也好，都是追求有序的，从缺乏结构且混乱的消极数据转移到实实在在的积极数据，这种感觉很美妙。

但是由俭入奢易，反之则很难。如果管理者将积极数据所提供的现实模型误认成现实本身，这种所谓的进步或许只能是一剂毒药。

数据永远只是现实的抽象形式，其基础是对现实生活中缺少结构的现象加以分类归纳而得出的假设。数据是人造的，对于这个认识，管理者往往视而不见。

所以我们也就不难理解，诺基亚从市值1500亿美元，出货量4亿，全球市场占有率40%的绝对王者地位跌落到以72亿美元卖给微软，只用了6年。

诺基亚CEO约玛·奥利拉感慨道：

“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”

诺基亚用多达1000个型号的产品覆盖了几乎所有类型的消费者，但由此也导致其所做的事情更多偏向生产产品，并非解决消费者任务，纷繁的机型反而给消费者的选择造成了困扰。

而乔布斯更好地将产品镶嵌在了消费者的生活方式中，在发布会上，身着紧身牛仔裤的他指着自己的窄小裤兜说：

“如果我们想在裤兜里塞进去一个产品，那它应该是什么？”

紧接着，乔布斯拿出了iPhone，开启了智能机时代。

二是表面增长谬误。

一家公司崛起后，会对竞争对手及其产品非常敏感，会不断进行复制或收购来向既有用户销售更多产品，这样做的边际成本微乎其微，而利润极具诱惑力。

但在此过程中，这些公司往往只是在努力为众多用户创造大量的产品，而不是关注刚开始时为他们带来成功的任务。

更糟的是，有时试着为大量用户处理大量任务会让他们感到困惑，致使他们购买错误的产品来完成错误的任务，最终因不满而将产品放弃。这被称为“表面增长”。

现实中，有多少公司死于盲目扩张品类，有多少“高分低能”者，又有多少头衔一大堆，关键时刻掉链子的“砖家”？

第三个是数据确认谬误。

不得不承认，数据能够通过自我调整来支持我们想让其支持的任何观点，这是一个令人讨厌的特征。

就像著名数据学家内特·西尔弗所说的：

“最为惨痛的失败性预测通常有许多共同点。我们只关注那些意味着世界恰如我们所想的标志，而不关心世界的本来面目。”

我们意识不到这一点，也不希望事情如此，但人类大脑的弱点不幸就是这样。

心理学家已经告诉我们，当人类大脑中存在这种彼此矛盾的理念或认识时，这种“不和谐音”会导致压力和焦虑的产生，大多数人会自然而然地想要缓解和避免这种反应，就会选一个更支持我们观点的。

就如字面意思一样，令人无法面对的真相真的会让人无法面对。

所以当一家公司开会时，宣传、营销、研发等各个团队都带着精心组织好的数据做支持，以便透过团队职能责任、业绩指标等镜片展示一个现实世界的模型，从各自的角度出发，提出利用公司资源的截然不同的看法。

应该说，没有谁的观点是错误的。但同时，所有团队都是带着经证实的偏见进行工作的，也就是说，他们只能看到倾向于支持其观点的信息。

重点是，在这些模型中，可能没有一个能反映用户需要完成的任务。

表面来看，管理者仿佛是在对比了A与B后做出了一个重大的决定，但实际上，在所有通往A决策的步骤中，数据已经被逐渐向A扭曲。

管理者或许认为自己是在明确的数据基础之上冒险纵身一跃，但从某种程度上说，这个决策其实已经被提前制定好了。

所以说，数据并非现象本身。数据最基本的用途是代表现象，也就是模拟现实。它最好的用途是被用来为想象与创见提供燃料，而不是被拿来证明论点。

当一些品牌陷入到与对手比拼开店速度、SKU数量、营收、融资规模、股价，甚至开始打价格战，并不断用各种数据来监测和论证时，还会围绕为用户完成任务来驱动组织吗？

总结

当下，很多品牌正在逐渐凋零，尤其是前几年新消费潮中兴起的大量品牌，很多其实从开局就没找到需要帮用户完成的任务，只是被流量和资本漫灌长大，然后齐齐折断。

而在这场大潮中真正长起来的品牌，为了脱离当下困境也在进行一系列变革，比如降价、研发新产品、增加门店数量等，但如果这些改变不是从完成用户任务角度倒推出来的，而是用产品去试探市场和用户，就会付出更高的成本，换来更低的成功率。

“任务思维”不只是用来研发产品，它还能改造整个组织，组织的评价标准会摆脱单纯停留在财务报表的那些数字上，而是更偏向理解用户。

它还能给组织提供一门统一的语言，让领导者、市场营销人员、工程师、销售人员和客服人员能够彼此交流，避免鸡同鸭讲。

一个广为流传的事是，贝佐斯开会时，会在会议室放一把空椅子，代表“客户”。会议中也常常听到大家相互质问：这么做真的为顾客着想吗？

大家出现分歧，一时想不清该如何做出判断时，就想想那把空椅子。

一个公司所用的思维方式，所关注的数据，所做的事共同构成了其底色，也决定了“为消费者考虑”“推出好产品”是挂在墙上的口号，还是真的内化成了价值观。

往后商业中肯定会有个重要趋势：将创新的视角真正回归到人，回归到对用户的深层次理解。

做不到这一点的品牌，很难摆脱平庸和衰落的命运。

本文来自微信公众号：商隐社 （ID：shangyinshecj），作者：里普，编辑：齐马，部分内容参考克莱顿·克里斯坦森等所著《与运气竞争》