2022，如何应对大变局？

本文来自微信公众号：混沌学园 （ID：hundun-university），作者：张雷（混沌创新领教、混沌ToB业务负责人），编辑：混沌商业研究团队，原文标题：《10张图告诉你：2022，如何应对大变局？》，头图来自：视觉中国

艰难的等待，“等活”还是“等死”？

2022年注定是不容易的一年。无论对于企业还是对于个人，不管年初定下了怎样的计划，都被更大的不确定性打乱了。巨大的不确定性还在延续，不管是谁都难以给出很乐观的预期，我们必须为正在发生且还在延续的艰难做好准备。

无疑，这个时候需要控制风险，需要收缩战线，需要等待。当大家都在等待时，有人在“等活”，有人在“等死”。虽然大家都在动作上等待，但等活的人在头脑中并没有等待，他们会趁着大家都不好的时候，观察局势、深入思考、提升自己、做好准备。换句话说，等活的人在提升自己的同时，在等别人死。

创新型组织，是为了生存，而不是为了别的。

一个企业组织，在艰难时期是什么状态，决定着它能否跨越周期活下来。这样的组织，当环境变好一些时，就能更好的发展。而其他不能适应的组织，会纷纷要么死亡、要么衰退。

什么是创新型组织？创新型组织，是能够应对不确定性，有足够适应能力的组织。很多人对创新、创新型组织有误区，总以为是在好的时候锦上添花才有创新、才要成为创新型组织。创新型组织是为了生存，而不是为了别的。

为了帮助大家厘清“创新型组织”，搞明白它是什么、有什么核心优势、都有谁已经是、我们如何做，这里我们通过对10个问题的解答，快速给大家一些要点。针对每个问题，我们都会给你一张模型图，你可以理解成为10个“快捷键”，让你快速理解、快速抓到要点、快速上手。

大问题：大变局之下，组织的最大挑战

组织的存在就是有分工合作。而人与人之间的分工合作，是基于稳定秩序。最基本的是业务的稳定，基于此组织会确定不同人的分工，也会确定大家的合作关系。组织的日常工作就是分工与开会，分工时各干各的，开会时沟通协作。组织在这种稳定秩序下，就会形成一套大家长期保持的组织心智，它保证了每个人能够自适应，组织在此基础上就会更加高效、治理成本更低。

传统意义上，组织业务的稳定是基于外部市场的稳定，变化少或变化慢，至少变化是可以预期的。

大变局时代来了，外部充满了变化和不确定性。组织需要适时调整和适应，而最大的阻碍就是长期以来形成的——组织心智。组织心智往往是习惯性的、自动化的，组织心智还带有遮蔽性、保守性。也就是说，组织心智会让团队无视和抗拒变化。

有了组织心智的遮蔽性和保守性，在分工的工作中，碰到变化，员工就会没想法。在开会沟通讨论中，面对变化，大家就会没判断。而最关键的在于，组织心智本身就会让整个团队没有成长。

变化小的时候，无动于衷。变化大的时候，就会失落、恐慌、抱怨。在负面的团队能量下，业务停滞和衰退是大概率的，更坏的情况是出昏招、走极端。

组织心智，是大变局时代下组织的最大挑战，而传统组织的方法是解决不了的。

什么是创新型组织？与传统组织有何区别？

传统组织（又称为机械型组织），善于应对确定性。环境确定的好，那就扩张；环境确定的不好，那就收缩。一般来讲，传统组织所能应对的时局，变化是比较慢的，比较容易做判断。因此，在遍地红利的时候，其实不需要创新型组织，传统组织就OK了。

而创新型组织，善于应对不确定性，所能应对的时局，可以变化较快。不管再强大的组织，没有创新型组织的特征，那么在面对不确定性的大时代，都难以跨越。对他们的考验，不是红利期，而是经济周期的转换期。像华为这样的企业，在跨越多个经济周期中有强大的适应力，这才是创新型组织。

确定性和不确定性其实都是信息论中的核心概念，任何事物都有一个根本属性，即它是确定性的，还是不确定性的，信息可以消除的是人对事物的不确定性，而不确定性和确定性可以转换。

从确定性到确定性，是提升效率，这就是传统组织的属性。而从不确定性到确定性是提升智能，这是创新型组织的属性。所以也可以说，创新型组织就是“智能组织”。所谓智能，不就是应对各种不确定性都能够有对策吗？

哪些标杆企业是值得学的创新型组织？

原来人们常常以为创新型组织就是互联网公司，其实这是误解。很多传统企业盲目学互联网公司，热闹地学皮毛，最后多是一地鸡毛。

那么，到底创新型组织有哪些？我们可以向谁学习呢？这里我们必须要分分类，给大家提供一个参考的组织矩阵。矩阵的两个维度，一个是外部变化，一个是内部应变。

外部变化分快和慢，这方面大家容易理解。应变也分快和慢，主要是企业所从事行业和业务决定的。有些行业可以应变很快，主要是第三产业，如服务业、互联网行业等。这些行业可以改变非常快，服务员可以很快改变话术，程序员可以很快改代码、很快改版上线。

有些行业应变较慢，主要是第一产业和第二产业，如农牧业、制造业等。一辆汽车一改设计需要三年才能做出来，一期种子的培育也要以年来计。纵然是要适应外部变化，但是应变慢的企业一定要更加慎重，不能盲目跟风。

这样，我们就将组织划分为四类：

第一象限是工业型组织，它适用于内部应变慢，环境变化少的情况。这种也是我们常说的机械型组织，典型特征是科层制、流程化、定岗定编。传统企业大量是这一类，最多的是制造业。

第二象限是赋能型组织，它适用于内部应变快，环境变化少的情况。以前的互联网企业、服务型企业大量是这一类，比如餐饮、教育、零售等等。典型特征是快速尝试、快速反馈、快速迭代。由于市场变化并不快（变化往往是竞争卷出来的），所以组织通过多多试错、不停地改，总能得出优质的应对方案。试错可以很快、试错成本也可以接受，而且还可以用别人的钱来试错。在刚刚过去的互联网爆发时代，比的就是这里。

第三象限是系统型组织，它适用于内部应变慢，环境变化多的情况。未来最适用于智能产品+平台的企业。它的典型特征是既有对外部市场的敏捷感知以应对不确定性，又有科学、系统的认知、决策、执行和迭代体系以增加确定性。这里最佳标杆就是华为。如华为的IPD系统，表面看是个研发制度，本质上是华为一套从不确定性到确定性的科学体系。用华为自己的话叫“从偶然到必然”的保障。

第四象限是共创型组织，它适用于内部应变快，环境变化多的情况。未来最适合智能服务+平台的企业。它的典型特质是将从不确定性到确定性的能力，尽量应用到组织的每个单元，尽量发大组织的智能。与第二象限的区别，在于智能性提升和试错的下降。这种组织的标杆，就是谷歌和字节跳动。

创新型组织最值得学的标杆，是华为和字节跳动。请以自己要去的地方来选择学习，不要盲目。

组织的基本单元，能打胜仗的团队是怎样的？

现在视角微观一些，大组织也是小团队组成的，那么怎样的团队能适应变化还能打胜仗呢？创新型组织需要的是自驱型团队或者叫成长型团队。

变化中团队会碰到新问题、难问题和大问题，尤其是新问题居多。新问题是无法通过组织原有的机制、流程、岗位职责等已有秩序来解决的。唯一的解决途径，是靠人才。而人依靠原有自己的东西也难以解决，所以需要人的成长。因此，没有别的办法，唯有——成长中解决问题，解决问题中成长。

反过来，成长型组织的组织系统，也就是机制、资源、文化等，都是支持人才解决问题、支持人才成长的。而传统组织的组织系统，往往是规定和限制人才的。

强组织的团队工作方法是什么？

接下来我们再微观一些，这样的组织中团队应该用怎样的工作方法。成长中解决问题，解决问题中成长，用什么方法，怎么就算成长了。

这里隆重推出混沌的“一思维”，它就是创新型组织的先进且极简的工作方法。很多创新型组织都用这样的方法，虽然不这样叫，但内核是一样的。

一思维的目标，就是从不确定性到确定性。为了实现一思维给大家三个步骤：

第一，本质认知，也就是混沌常说的找“一”或“第一性原理”。就是对事物本质的认知，认知决定着判断。智能的人和组织，要做到——认知有结论。

第二，击穿策略，也就是实践要有策略，要与认知相符且明确要达成的实践目标是什么。有切口、有抓手、有节奏、有目标的实践。智能的人和组织，要做到——实践有结果。

第三，进化迭代，也就是从实践反馈成果，再根据反馈来验证认知，最后达成知行合一。即使实践反馈不好，我们也知道我们的认知哪里不对，据此进化我们的认知。而认知进化，就是成长。就在认知和实践的闭环迭代中，我们就从不确定性中有序获得确定性，我们也更加智慧了。智能的人和组织，要做到——智慧有成长。

一思维，让组织破除僵化的组织心智，获得的是进化的组织智慧。

如何建立创新型组织？

我们在创新泰斗克里斯坦森的RPV模型基础上，升级成T-RPC模型。原有的RPV模型是克里斯坦森教授在《创新者的窘境》这本书中提出的，R=Resource=资源，P=Process=流程，V=Value=价值观。在此基础上，我们认为还应该再强调人才的作用。于是提出T-RPC模型：

T=Talent=人才

R=Resource=资源

P=Process=流程

C=Culture=文化

其中，最关键的还是人才。人才中最关键的，是领导干部。前文讲到的“认知有结论，实践有结果，智慧有成长”的要求，关键节点还在各级的领导干部。

全面建设创新型组织是个系统工程，篇幅所限不能完全展开，详细的请大家参照混沌出的《创新力》这本书。

如果说最先应该做什么？那我的建议是，先建设人才，最先要提升的是领导干部。领导干部，不仅是组织最核心的人才，而且是资源的分配者、机制的把控者、文化的塑造者。在不确定的时代，资源、机制和文化都在动态发展中，不是僵化不变的。领导干部不进步、不适应变化，那么调资源、改机制、宣传文化，都起不到根本作用。

如何让领导干部胜任变化时代的要求？

如果用一个词来概括领导力在新时代下有什么改变，那就是智能。领导干部要能领导一个智能团队，甚至还可能要领导数字化的智能系统。

这里给出一个“创新领导力”模型。四个角色：

• 认知型决策者：定策略，做正确的事。这里需要领导者要有高认知。

• 击穿型推进者：拿结果，正确地做事。这里需要领导者有抓主要矛盾、力出一孔、打透结果的推进力。

• 共创型协作者：管团队，正确地管人。这里需要领导者有在动态中引领团队、激发团队共创、发挥大家才智、在迭代中共同前进的协作能力。

• 成长型赋能者：带团队，带正确的人。这里需要领导者会选人育人，选成长型人才，并帮助人才和团队成长，让团队效能持续提升。

越是高层领导者，矩阵上半部分的两个角色要更强。越是各个层级、各个部门的一号位（一把手），越要在矩阵左半部分很强。

创新型组织与数字化之间是什么关系？

接下来，是近期热门话题，与数字化相关。创新型组织与数字化是什么关系？创新型组织既是数字化的基础，也是数字化赋能的对象。

数字系统发挥的价值，也符合管理和创新的底层逻辑。从确定性到确定性，即确定性放大，是IT系统一直发挥的作用。因此，IT和管理是相同方向的、相辅相成的。形态上主要是两种，一个是信息的批处理，一个是信息协同。

从不确定性到确定性，也就是追求智能的方向上，是现在我们所推崇的数字化（DT）。可见，DT和创新是相同方向的、互相赋能的。形态上主要也是两种，一个是辅助决策，一个是自动决策。所谓辅助决策，是通过数字化系统得出一些参考的指标或者是结论，辅助人来决策。而自动决策，是数字化系统自主决策，比如智能识别、智能推荐。

问题在于，决策什么？为什么决策这个？目的是什么？为了实现什么？在验证什么？这些问题，数字系统本身并不能定义自己，是需要人、需要团队来判断和决定的。而这个判断和决策，是在变化的环境中做出的，这个就是创新型组织的核心能力。因此，我说创新型组织是数字化的基础。

数字化得到的快速数据反馈，又可以加速组织的认知判断和策略迭代，使得组织进化更高效。因此，我又说创新型组织是数字化赋能的对象。如果你认真研究一下字节跳动和华为，你会发现他们就是这样做的。

HR如何发挥作用？

说到这里，组织的核心工作者——人力资源，应该如何发挥作用。总要有人为组织做具体负责人的工作。尤其在疫情下，组织一定碰到困难，HR的重点在哪里呢？

我建议是两点：

第一，以认知稳定军心。困难时期首要的是稳定军心。最差的情况，是情绪化、慌乱陷入负能量循环。这个时候，需要认清现实、理性看待，需要建立认知上的用力。大家进行认知上的观察、思考和沟通，把注意力放在可以改变的、可以应对的事情上。就像任正非曾经在苦难时期讲的“8万人在一起哭是没有用的！”

第二，以在线更新方法。众多不确定当中，有一个确定性，那就是在线化。我们如何在线工作、如何在线沟通、如何在线学习，如何应对别人的在线等等。这些方面都需要我们的能力越来越强。这个时候需要趁机赶紧提升组织能力，赶紧更新方法，通过在线学习是一个好途径。

疫情之下，组织工作重点做什么？

现在的疫情下，组织应该做什么呢？首先，在困难期大动干戈、乱折腾是大忌。本来就不容易，就不要自己给自己制造困难了。这个时期，有什么方法可以最小代价稳定军心？有什么方法可以最小代价让大家提升应变的能力？

最佳的方法，就是先学习。通过学习，减少情绪化干扰，提升认知。以认知先稳定军心。组织的关键人才通过认知升级，自然获得应对变化的能力。尤其是学习创新，提升不确定性到确定性的思维和工作方式。变化是无常的，能够具备应对变化的能力是根本的解决之道。

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