做一个赋能式的领导，你要把握这三点

本文来自微信公众号：华夏基石管理评论（ID：guanlizhisheng2015），作者：彭剑锋（华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一），题图来自：《华尔街之狼》

一、赋能式领导的关键特征

在传统的金字塔式科层制组织管控模式下，组织的运行以最高层领导为单一中心，各级领导者的基本职能是指挥、命令、监督控制。领导者的权威来自于单一威权中心的职位层序所赋予的职权，职位越高，权力和资源集中度越大，老板是绿皮火车头，火车跑多快，全靠车头带。

但在生态战略思维、平台化组织与人才合伙机制中，组织是多中心与多动力的“动车组”，每节车箱都自带动力驱动。组织的运行是一切以客户为中心，领导者的核心职能是洞察客户需求与趋势，指明组织前进的方向，创新机制，激活组织价值创造动能。领导不再是高高在上的威权领导，而是赋能式领导。威权领导难以激发人才的成就动机，会抑制组织的活力与创新。

赋能式领导的主要特点是：从威权命令驱动到愿景与正能量引领，从老板高高在上决策、集权力于一身，到老板深入一线洞察市场与客户，授权于一线决策；从以老板为中心调动资源为一线赋能转变为平台化、多中心、多层次依据一线需求进行资源调配与赋能。

领导就是指明方向、激发活力、组织赋能。

二、从威权式领导转变为赋能式领导，要突破这三个关键点

1. 实现自我超越

领导赋能化的第一个关键，是企业家的自我超越。企业要适应未来新的事业，领导团队很重要，企业家的自我超越更重要。

企业所有人才瓶颈里面，老板才是最大的瓶颈，企业家自己才是企业最大的“敌人”。一个企业能不能做大，首先来自于企业家的追求，企业家要有想做大做强做久的信念，这是企业成功的前提。

除此之外，企业家还要进行八大转型：

第一，所有权从“我的”转变为“我们的”，把企业建立成共同的事业平台。

第二，企业文化从“老板文化”转变为“组织文化”，要确立起组织理性、组织规则、组织共识。

第三，企业的评价体系从“老板个人主观评价”转变为“构建客观评价体系”，分钱的背后一定要有理性依据。

第四，从“个人敬畏”转变为“组织规则敬畏”，员工不是怕老板，是怕机制制度。

第五，企业决策从“老板决策”转变为“群体决策，责任共担”。

第六，企业家从“盯能人”转变为“关注人背后的机制和制度建设”。

第七，员工从“对老板负责”转变为“对组织与客户负责”。第八，企业家的追求由“做生意”养家糊口，转变为“做事业”实现价值。

2. 能构建基于价值观的团队领导力

领导赋能化的第二个关键，是构建基于价值观的团队领导力。什么是基于价值观的团队领导力？简明扼要地讲，就是重塑企业核心价值观，建立新的共同的学习机制与方法论、稳定的治理与团队纪律约束，抓干部队伍，包括干部的使命、责任、能力。实现企业家个人智慧到团队智慧，企业家个人能力到互补性团队领导力。

力出一孔、利出一孔。文化是组织能力之魂，基于价值观的领导力决定组织凝聚力与战略执行力。

我们强调企业家要从个人智慧到团队智慧，包含三个方面的意思：一是高层要研讨，要重视研讨的过程，而非结果。就像“华为基本法”，上下几轮讨论修改，耗费许多时日才定稿，但这个过程让高层达成了共识；二是行动学习，在不断学习的过程中形成，或者创造群体智慧。第三是高层要持续进行自我批判。

3. 敢于重构高层领导团队

领导赋能化的第三个关键，就是重构高层领导团队。一家企业如何能够打造一个有领导力的高层团队，有两种模式：一种是华为这种模式，从学生兵入手，培养、锤炼高潜质的优秀毕业生，优秀的毕业生领导人才，然后统一思想，达成共识；还有一种是像小米雷军这种模式，搜寻聪明能干的人组建一个优秀的团队。

为什么小米要学华为成立干部管理总部？因为培养人不是靠人力资源部，是靠干部。各个层次的干部都要担起培养人、发展人的责任，一家企业的首席人才官是老板，真正的顶级人才都是靠老板去培养的，而不是靠人力资源部。人力资源部主要帮企业构建“之字形”人才体系，而顶尖人才体系是老板亲自构建。

比如三星有个参谋部，顶尖CEO都是来自于参谋部。参谋部的人从哪里来？老板经常跑一线，跟年轻人聊天，如果这个年轻人懂管理又懂业务，老板就把他调到参谋部待上两年。这些人天天跟老板在一起，全局思维建立起来了，就放到一个方面当“司令”，直接跨级当一把手锻炼。三星三分之二的一把手来自于总参谋部，华为也是这样。华为的自我批判、团队学习，也是一种领导力提升的原创工具和方法。

赋能式领导的核心能力——重构高层领导团队

高层领导团队的重构主要是体现在6个方面。

1. 高层领导团队真正是使命驱动，而不是单一的利益驱动，整个高层团队真正要志同道合，对未来的发展要达成共识。最近我们做得特别多的就是顶层设计，我认为中国企业到了新一轮的顶层设计时期，所谓顶层设计就是高层领导团队完成对企业未来的系统思考，对企业未来的目标大家达成共识。中国企业现在处于面临多种选择时期，高层团队现在存在的问题经常是思想不统一，达不成共识。

2. 突破中国企业领导团队目前面临几个主要问题：第一个是知识结构太单一，学农的全是学农的，学化学的全是学化学的。现在的人才需要跨界，首先知识结构、专业结构需要跨界。第一个是知识结构要调整，第二个是专业结构要调整，第三个是年轻化的问题。

我多次提到，如果领导班子里“80后”“90后”占不到三分之一，那这个企业的年龄结构是有问题的。我最近到很多企业，深刻感受到企业高层年龄太大，尤其是国有企业。如果整个领导班子全是五六十岁的人员，怎么适应未来的发展需求？像任正非就很清楚，45岁强制性退休，就是强制性调整干部队伍的年龄结构，我们现在很多企业的领导团队就是知识结构太单一，专业结构太同质化，年龄整体偏大，而要打造一个全新的领导团队，真正具有跨界融合的领导力，就要调整领导团队的知识结构、专业结构、年龄结构。

3. 以开放包容的心态大胆任用优秀人才。在这么一个转型时期，真正要用一些优秀人才，整个高层领导团队必须要有开放包容的心态。现在企业所面临的较大问题就是缺少包容开放的心态，文化不开放不包容，“空降部队”一落地都落在“沼泽”地上。还有一个问题是对有真正个性的人才不包容。在我们这个新的时代，只有多元文化并存，才能实现“全球人才为我所用”。只有具有开放包容的心态才能懂得妥协，才能够容忍能人的缺点，允许下属犯错误，没有这种心态，没法去用那些顶尖的人才。

人才有三种：人物、牛人、能人。人物就是顶尖的天才级创新人才、经营人才，这种人才都是有个性的，如果一家企业没有开放包容的心态，不能包容个性，还按工业文明时期那样，只要有执行能力就行，不需要他有思想，不需要他的个性，那创新型人才、经营人才很难脱颖而出。

4. 领导团队要有并生、共生的战略思维和生态思维。因为未来的企业要么是构建生态，要么是加入生态，要么是构建平台，要么是被平台化。任何一家企业都需要有并生、共生的战略思维，没有生态并生的战略思维，很难融入到整个社会化协作体系当中去。

5. 团队要能真正分权、分利和赋能。未来组织扁平化和生态化是趋势，领导必须分享、赋能，绝对不能独享利益，独享权力，一定要分权分利和赋能。

6. 在领导团队里要强调自我批判和自我超越，整个团队如何开展自我批判，如何让高层领导团队能够出现自我改变，这是我们所讲的一家企业除了老板本人实现自我超越之外，关键是要打造一个面向未来的高层领导团队，没有一个面向未来的高层领导团队，显然难以抓住这一轮新的经济发展机遇。

本文来自微信公众号：华夏基石管理评论（ID：guanlizhisheng2015），作者：彭剑锋（华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一）