在企业的发展中，毫无疑问，人才是最重要的战略资源。一个优秀的人才，给一个企业和团队带来的价值有时是决定性的。近些年来，我们看到越来越多的优秀人才，离开跨国公司，投身中国本土企业，他们一方面为企业带来了经验和活力，但是同时个人面对的挑战也接踵而至。今天我们从企业和个人的双重视角，看看在当今社会，人才如何成为本土企业的“香饽饽”，本土企业又如何找得到、留得住一流的人才。

本期嘉宾，我们邀请到的是海德思哲全球合伙人 — 刘青。海德思哲作为全球第一家猎头公司，成立60多年来一直引领者这个行业的发展。希望我们今天的嘉宾能够为中国的出海企业和人才，带来一些启发：

• 新常态下对管理或管理领导力的要求会有什么不同？

• 中国的民营企业该如何吸引高端人才？

• 对于民营企业高管或中国企业老板的转型，有什么建议？

• 外企、民企领袖如何精进自身优势以获得更好的机会？

采访摘要

Annabel：请介绍一下海德思哲国际咨询公司 Heidrick & Struggles（以下简称海德思哲）在中国的运营模式及擅长领域是什么？

Charlie：一、海德思哲 1953 年在芝加哥成立，是美国上市企业。在海德思哲成立之前，没有“猎头”这个称谓或者这个行业。可以说海德思哲是“猎头”这个工种、职业、甚至行业的创立者。

二、海德思哲 1992 年进入中国，业务集中于高端领域的人才搜寻和高端领域人才领导力培训、企业效率培训。

Annabel：疫情造成的新常态下，对人才与组织的要求有哪些变化？

Charlie：人才方面：由于疫情，一些外国高管回不来，企业会在当地寻找本土高管，来替换掉总部派过来的外国高管，这是一个趋势；再者所有企业在高管的招聘上，要求更高了，不光希望他或她能帮助本土团队拿到新业务，还有建立强有力团队的能力；另外以今年来看，中国市场还是很重要的。但疫情让很多企业缩减了在中国的预算，个人在不知道企业的考量下注意到企业的这种行为，就会离开，去一些更聚焦中国市场的企业。

企业方面：如果总部对中国市场不够重视或者没有长期的、发展的、清晰的目标，只是想做一些生意，核心人才更容易流向重视中国市场的企业，即在疫情期间也在继续投资中国市场的企业。这是我们观察到的外企的一些变化。

Annabel：新常态下对管理或管理领导力的要求会有什么不同？

Charlie：一、对资深领导者来讲要提升应对速度。疫情期间大家转向线上办公，工作方法、形式在不停地改变。作为资深领导者，快速回应团队、快速进行一些决策和判断是非常重要的。

二、提升虚拟化领导力是必要的。虽然工作方法发生改变，由面对面交谈、开会变成线上办公，但管理团队这件事没有改变：如何让团队有效交流、合作、跟客户有效沟通，虚拟化领导力变成一个实在的课题。领导们要开始考虑怎样通过微信、电话、网络这种线上方法，将团队继续有效地凝结在一起。这是新常态对领导力提出的新要求，需要我们去探索。

三、适应在家办公的新常态。从公司角度而言，如果一个公司有 10% 或 20% 的人在家办公，成本会下降很多；对员工而言，在家办公也方便时间上的安排。所以公司应该将新工作模式纳入考量。

Annabel：在人才需求招募上，中西方的差异是什么？

Charlie：先说统一要求：“找最便宜的人才做最多的事”，是全球企业老板的共识。

但在人才甄选方面，中西方的侧重点不同。以亚太区为例，面试官是全球 CEO 或全球首席人才官，他们更愿意看到亚太区领导人在战略思维方面、对中西方文化的理解方面和与本土团队的沟通、领导能力方面的优势。中国的高端人才在做事的果断和执行、追求结果方面已经非常强了，所以全球资深领导者更关心中国高端人才在全球交流、战略布局、包括对团队引领方面的能力。

Annabel：市场上高端人才加入民营企业的考量会是什么？

Charlie：外企高管加入民企，首先，要放弃自己的一些东西。包括过往经验甚至是他自己的尊严感。民企大多以结果为导向，尽快抓住机会而不会做太多分析、讨论。外企是靠流程和体系在运作。所以外企高管加入民企，一定要先放空自己原来的一些想法，实际上民企很多东西存在就有它的道理，是能够支撑这个体系运转的。

第二，不要迷失自己，不能老板说什么就是什么。老板找高管是来增加价值的，要维持专业度，以及敢于去反馈意见、给出意见。这样做也许会让老板或某些人不高兴，但这是一个外企高管加入一个新企业必须要做的。只是在沟通、表达形式方面可以注意。这就是高管们应该提升的软实力，越往高处做，软实力就要更高一些。

Annabel：中国的民营企业该如何吸引高端人才？

Charlie：有一半以上的外企高管加入民企1-3年内会离开。企业和个人都有要检讨的地方，除了公司文化的匹配、公司流程上的设计还有就是双方信任的建立非常难。中国民企创始人打拼多年创造了企业，容易形成自己固有的思维模式——不太相信别人告诉他的事情，时刻掌控企业运作的话语权。但当企业足够大时，像阿里巴巴、腾讯、百度、平安集团，它们必须让大量国际化人才参与进来，这是发展的必须。

从高管的核心诉求来说，第一看重自己在企业中，未来的发展空间有多少；第二在企业中能够做多大的决定，开阔什么样的眼界；第三与合作的人之间有没有信任，有没有自由；第四，金钱方面的考量。高管要承担来自外部、内部的双重压力和期望，有很辛苦的付出，与之相对的是物质的补偿到位。

Annabel：对于民营企业高管或中国企业老板的转型，有什么建议？

Charlie：中国企业想变得更强大或走向国际，都需要经过“新四化”的过程：

一、正规化。企业在不同的规模和发展阶段，要建立不同的流程、体系，而不是依照自己的经验去运作。

二、专业化。企业做大后需要专业的财务人员、并购人员，研发人员，不再随机拼凑人员去工作。

三、国际化。只做中国市场，最终发展是有天花板的。贸易互通是未来的趋势，国际化是中国企业的必经之路。

四、去家族化。并不是每一个企业都要去家族化，因为西方也有一些企业是家族做很多年。但需要观察，家族的人是不是持续在经营这个企业？也许从第二、第三代开始就交给专业管理团队去做了。去家族化的好处是帮你吸引到更多、更宽广的人才，帮你达到不一样的高度。

Annabel：外企、民企领袖如何精进自身优势以获得更好的机会？

Charlie：从外企领导人如何拿到更高职位来说，很多人最早是以结果为导向，注重速度和执行。不过从总体来看，容易缺少战略性思维和跨国界视野，以及跨部门的交流、沟通能力。

从民企高管方面来说，民企业务发展非常快，一些人年纪轻轻可能就是副总、总经理了。他们被实际状况锤炼过，所以有很好的决策能力，敢于冒险、创新、打破传统思维模式和条框。但当规模做大之后，他们需要的是一个全面的思维把企业运作得更稳健。这就需要持续的领导力。

我们在高管搜寻的过程中，看过到很多不同的领导人，他们最终都选择按照实际情况转换自己的领导力风格，我们将其称为情境领导。无论民企、外企，最终是要解决问题，带领团队往前走，这是企业都不能忽略的核心，所以情境领导显得尤为重要。

Annabel：最后，请给中国民营企业者一个建议。

Charlie：首先要真诚。真诚对待工作、团队、企业。一旦成为领导，就应该挺身而出，真实、真诚地去做好这份工作。这不需要太多的技巧，大家都不傻，很容易看出来你是用什么心态在做这个工作。

另外，要有一个开放的心态，能够换位思考。多听别人的意见，从别人的角度去考虑、分析问题，建立合作共赢的局面，这会让工作更有效。这是多年来我接触了很多成功的企业高层后，总结出的最核心的两条行为准则。

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