企业应该如何高效获客？

本文整理自作者的视频分享《按类别的销售策略解析》，作者：吴强（启客科技联合创始人），原文标题：《吴强：为什么ToB企业做不好主动式营销？》，头图来自：视觉中国

不容忽视的主动获客策略

我们通常把客户按规模分为三种类型，小微（SMB）、腰部（LKA）和头部（KA）。

从市场趋势来看，近十年制造、商业服务、科技和互联网企业数量依然保持快速增长，平均每年新增接近400万，与2012年相比接近10倍增长。中小微企业仍然是增长的主力，中小微企业在SaaS行业是不可忽视的市场。

我们调研了很多公司，也跟很多To B企业的增长部门沟通后发现，客户在不同阶段的获客成本有很大区别。客户来源可以分为两大类型：第一类是投放广告吸引来的客户，称之为被动型获客，第二类是主动式获客，比如建立MDR（Marketing Department Rep）团队主动获客的方式。

我们可以看到被动式获客方式下，小微企业有千万量级的企业，综合获客成本约150-200元，腰部数量为百万量级，综合获客成本1000-1500元，已经是小微企业的接近十倍，头部客户获客成本更高。

对比被动获客和主动获客，不论目标客群规模多大，被动获客的成本几乎都是主动获客的7-8倍，加上被动式营销广告的获客成本在近两年不断提高，我们一方面需要对被动获客做一些精细化管理的调整，针对不同客群进行策略优化，同时也要加大主动获客方面的投入。在被动和主动间做好平衡与取舍，确保企业现金流和增长要求。

至关重要的目标客户分层

被动型营销的旅程一般是从客户表单填写、到线索识别、补全、分层、流转、再到SDR（Sales Development Rep）跟销售团队的联动。

而主动式营销的旅程是先给MDR团队准备更好的目标客户，MDR团队去培育，再到线索分层、流转，最后再到销售代表。

在两个不同的旅程中要规模化销售策略都有一些关键点。

比如被动式营销的旅程关键点是如何识别客户规模。我曾经遇到过特别有意思的情况，在2015年左右一家比较大的客户来填了表单咨询产品，销售线索分配给了SMB（small and midsize business）的销售，销售在拜访客户后才汇报经理“客户是苹果中国，需要协助”，这种情况再往上升的级别的客户，在前面的过程已经有了不好的印象。

线索补全的渠道来源通常有以下几种，从潜在客户提交的表单入手，通过海量的数据了解企业基因，比如企业的规模、产品、服务，这些都可以通过标签体系构建起来，其次，识别线索来源的人的身份，是否是关键决策者、法人等等。在了解企业的一些关键信息后，就可以决定销售线索分配给哪个级别的销售。

如果很模糊地去分配线索，会导致销售得到很多不合格的线索，整个销售效率并没有得到改善，优质客户也无法得到更好的销售服务。因此在被动性销售的旅程中，线索补全是做客户分层的最重要的环节。

在线索补全后再做线索分层和客户识别，之后在SDR和销售代表中间联动，去提升广告投放的ROI，同时也加强了在线协同的效率。

比如客户是只有5-10人的小微企业，通过在线关单、在线演示等在线沟通就可以完结整个销售旅程。但如果是比较大的集团型企业，决策链就比较长，需要销售代表去线下拜访，线下沟通解决方案才能完结销售。通过分层和识别，在销售过程补全所有客户信息，跟所有销售环节联动，至关重要。

那么，当我们看到主动式营销和被动式营销在获客成本上的巨大差距以后，为什么很多企业还是做不好主动式营销呢？核心关键在没有给MDR精准的目标客户，对目标客户特征的识别不够明显。比如市场上为数600万之多的商业服务公司都是我们的客户，如果没有特征识别，这些客户对MDR的获客效率并无帮助，这需要在600万的公司里筛选更匹配的，产品特征更契合客户需求场景的公司。

当我们把具有上述特征的公司发掘出来输送给MDR团队培育，获客效率就会有巨大的提升。如果这点没做好，即便建立了MDR团队，实际也很低效。

在完成客户分层后，还需要给MDR团队提供更便捷的触达工具，比如过滤呼出的号码、过滤重叠信息、构建呼叫信息的标签体系等，只有通过这些手段改善MDR团队的呼叫效率后，才能进一步提升客户识别的准确度和触达客户的有效度。

三类客户适配的组织结构与线索流转

第一类是中小型客户，客单价一般只有1-2万，这类客户基本可以通过全在线化的手段关单，尤其在疫情中大家习惯居家办公，可以通过在线演示和在线关单完成，团队的协同非常重要。

第二类是LKA（腰部）客户，他们往往是本地的一些头部企业，这要求我们的团队有地推能力，可以在当地做关键性拜访，他可能不需要售前支持，可以单打独斗、一站到底，充当全链路销售的角色。

第三类KA（头部）客户的获客成本最高，因为公司数量少、决策链路长，在KA客户获取旅程中，客户信息识别、人脉挖掘、捕捉公司整体人脉关系、了解核心需求、触达关键决策人至关重要。所以在这个环节中会增加ADR的人员。并针对不同的销售人员设置不同的考核体系。

最后，针对不同销售团队要制定不同线索流转的规则，比如公司规模小于30人的，介于30到50人之间的，大于50人的，再或者企业是否为高新技术企业、专精特新、或上市公司，根据这些企业的关键特征设定线索流转规则，避免MDR和SDR在分配线索时混淆不同类型的销售。

总而言之，销售架构和获客方式的演变，应匹配产品客单的演变。

销售模式的战略演变

如果SaaS公司创业初期是做SMB客户的，那么在前1-3年只要找到成功的规模化获客打法，可以较容易地增长到2-3亿的规模。但因为我国中小企业的平均生命周期较短，如果要实现公司的持续增长，就需要找一个适合的时间点，布局腰部和KA客户发展第二增长曲线。

腰部和KA客户短期增长比较慢，因为相对来说交付周期长、回款慢，所以在1-3年内效果不明显，但放到5-7年的周期看，KA客户的增长模型就比较性感，在后半程发力后能形成销售增长的叠浪效应。因此寻找腰部和头部客户销售时间的交叉点至关重要。

总结下来，我认为在销售获客过程中，不论是主动式还是被动式，只要销售成本在企业能接受的区间，且模式可复制，就找到了规模化增长的方法。如果在获客旅程中，针对不同客群没有可复制能力，就要避免打消耗战。不要寄希望于拖时间长了销售团队突然有一天会做得特别好，这本质上是消耗，而非提升ROI的策略。

销售团队的能力在当下的环境都没有本质的区别，创始人应该思考的是在整个获客链路和成本选择中，是否可以针对已经跑通的链路持续打胜仗，跑不通的链路及时止损。获客必须是一个动态运营的过程。