重读《乔布斯传》：是什么让乔布斯如此不同

本文来自微信公众号：李翔李翔（ID：gh_b19aab226944），首发于2022年1月28日，作者：叫我以实玛利，原文标题：《是什么让乔布斯如此不同——重读乔布斯传》，题图来自：视觉中国

岁末年初，重读了一遍艾萨克森的《乔布斯传》。我想知道，是什么东西让乔布斯即便在那么多的企业家和创新者中，也是如此的不同。

对于这个问题，当然市面上已经有非常多的解释。

比如乔布斯追求简洁，重回苹果公司之后，乔布斯大砍产品线，划了一个象限图，要求苹果所有产品一张桌子得摆得下；

比如乔布斯对极致产品的追求，大家都听过他要求工程师缩短产品开机等待时间的例子，而且乔布斯控制狂的个性，以及苹果封闭的模式，也像是天生为创造完美产品而生的；

比如乔布斯的扭曲现实力场，这让他能够说服团队及合作伙伴，去完成非常具有挑战性的目标；

比如乔布斯站在科技与人文的十字路口的姿态，这让苹果相比于其他科技公司，似乎有了一种温情；

再比如，乔布斯是少有的在壮年时期经历过重大挫败的天才型创业者。从第一次被苹果公司董事会驱逐，到重返苹果公司之间，他经历过被放逐的十年。这段经历对一个人的改变应该是非常巨大。乔布斯自己也说，年轻时被从苹果公司赶出去，是他最好的经历。否则的话，天知道他会变成一个怎样的怪物。（或许可以参考下今天的扎克伯格？）

不过，这一次重读，又有了一些新的体会，主要集中在三个方面：艺术和效率的兼顾；沟通风格和组织架构的匹配；以及乔布斯惊人的历史感。分享一下。

第一个体会是，乔布斯在苹果，很罕见地做到了一种平衡，也就是艺术的灵感和创意，与商业的效率和规模之间的平衡。

乔布斯非常喜欢拿艺术和艺术家来形容自己的工作。他在接受《花花公子》的访谈中说，“一个艺术家到了三四十岁还能做出惊人的东西，这是很罕见的。”以此来表达对于落入窠臼的警惕。他引用毕加索的话“好的艺术家抄袭，伟大的艺术家剽窃”来为苹果从施乐拿走图形界面辩护。他用“好的艺术家总能完成工作”来激励团队在截止日期前完成任务。

在现实生活里，他是鲍勃·迪伦的超级粉丝，做过琼·贝兹的男友，请贝聿铭设计了今天苹果店会看到的玻璃楼梯，请保罗·兰德设计NeXT的公司logo，请三宅一生设计衣服。

艺术家有一个典型的特征是，艺术家是反对目标管理的、是反效率的。乔布斯离开苹果公司之后的创业也就是NeXT，产品迟迟不能交付，但乔布斯会把一个像艺术品一样的模型自豪地展示给客人。

包括我有天刷抖音看到一个郑钧的视频，也是类似。郑钧说自己是中国大陆最早签国际大唱片公司的音乐人，公司每年会给他很多钱，但就是要求他到点儿就交作品。后来他觉得自己实在没法再签了，因为他不想把写歌变成一件工作。

但是第二次回到苹果担任CEO之后，不知道用了什么方法，乔布斯把商业所需的效率（以及随之而来的规模），跟自己艺术家的要求和标准结合了起来，结果就像开挂了一样。（其实从另外一个角度思考，乔纳森·艾夫跟蒂姆·库克，完美象征了乔布斯的两面。艾夫为了追求设计的完美，可以牺牲iPhone 4的通信信号；库克开会讲了句，需要有个人到中国的工厂去解决一个供应链上的问题，30分钟后就好像很惊讶地看着一个同事说，你怎么还在这儿？）

当然，在乔布斯身上这种奇怪的矛盾和统一还挺多的。比如我记得有一个作者曾经开玩笑说，乔布斯在印度的领悟就是：把宗教跟消费主义结合到一起。

第二个体会是，乔布斯在苹果营造出的信息流动氛围，刚好跟苹果的组织架构是吻合的。而苹果的组织架构，又跟苹果这样的产品导向型公司是吻合的。

苹果的组织架构最明显的特征是，虽然它已经是这么大一个公司，但它不是按照事业部制运营的（事业部制几乎是大公司主流的组织架构方式），它是按照功能/职能来建立自己的组织架构。

如果苹果按照事业部制来做组织结构，可能是这样的：个人电脑事业部、音乐和流媒体事业部、智能手机事业部、应用商店事业部、IoT事业部、云事业部，然后每个事业部做每个事业部的预算，每个事业部有一个总裁来负责，CEO会考核每个事业部的销售和利润。

按照功能来做组织架构的苹果是这样的：设计、硬件、软件、服务、市场、机器学习、零售……（此处仅是举例，苹果公司的组织架构可以参见苹果副总裁在哈佛商业评论上的文章《How Apple is Organized for Innovation》）。

这意味着整个苹果公司只有一张收入损益表，意味着每个部门的不断专业化，还意味着围绕着一款产品的大量协作。它的好处显而易见：苹果公司开发出了革命性的iPod，而不是同时拥有强大的音乐事业部和播放器事业部的索尼，因为苹果公司是在乔布斯的领导下，所有智能部门为了同一个目标工作，而索尼公司的不同事业部有自己独自的利益考量。

但是它的坏处是：需要各个部门之间做大量的协作，因为每个部门的功能，都只是产品这个整体中的一部分。硬件不能脱离软件去考虑问题，设计要考虑到硬件的可实行性。

这就回到乔布斯在苹果营造出的信息流动氛围了。艾萨克森在传记中提到，乔布斯可能有某种情感障碍，因此不能理解自己的简单直接粗暴带给人的暴击，但也有可能是乔布斯把这种简单直接粗暴变成了一种管理策略。

这样做至少有三个好处：第一，他要的是营造出一种信息顺畅流动的环境。被乔布斯洗脑了的乔纳森·艾夫就说，因为每个人都有虚伪、虚荣的一面，所以才不敢直截了当说出自己的看法；

第二，人都喜欢正反馈也就是听好话，但是负反馈才是促使人进步的，如果环境能够把负反馈带来的伤害降低，同时又保留负反馈的好处，那当然就非常棒，乔布斯的简单直接粗暴，就是在让大家不要把负反馈带来的伤害当回事，而只去想负反馈好的一面；

第三，负反馈还是个有效的过滤方式，不但过滤掉了坏主意，也过滤掉了乔布斯所谓的二流人才。

其实不仅仅是乔布斯这么看重简单直接的沟通，杰克·韦尔奇也说过坦率的重要性，达利欧也把绝对坦诚当作自己的重要原则，但是这真的是太难了。而且，我怀疑这也是同公司的组织架构、对信息流动效率的需求等相关的，否则可能就变成单纯的抬杠和互相攻击了。

第三个体会是，乔布斯其实是个相当有历史感的人，这一点可能很多人都没有注意到。他非常在乎自己留下的遗产是什么，也非常在乎自己的公司能不能延续下去。

我注意到的几个细节，都能说明这一点：

第一个细节是乔布斯自己在斯坦福大学的那次经典演讲中说的。他说，他被苹果公司董事会扫地出门之后，“好几个月的时间里我不知所措。我觉得我让之前的企业家们失望了。我没有接好他们交给我的接力棒。我去拜访了帕卡德和诺伊斯，跟他们说我搞砸了，非常抱歉。”

帕卡德是惠普公司的创始人，HP中的P，诺伊斯是英特尔公司的创始人。乔布斯认为自己是从这两家伟大公司创始人手中接过了硅谷创新的火炬。

第二个细节是乔布斯跟拉里·佩奇的沟通。2011年乔布斯宣布病休，然后就有很多人前去拜访他。大家也都知道这可能是最后的机会，同这位创新巨人交流。其中有一位传话希望来拜访的人是谷歌的联合创始人拉里·佩奇。当时他刚从埃里克·施密特手中接过CEO职位。他想请教乔布斯，做一个好CEO的秘诀是什么。

乔布斯回忆：我的第一个想法是，“去你的”，“但是后来我想了想，意识到在我年轻的时候每个人都帮助过我，从比尔·休利特到在惠普工作的邻居。所以我给他回电话说没问题。”（休利特是惠普的另一位创始人，是HP中的H。）

他对艾萨克森说：“我可以帮助下一代记住当下伟大企业的血统，以及如何把这些传统发扬光大。硅谷一直非常支持我。我应该尽我所能做出回报。”

第三个细节是乔布斯在自述里回答自己的动力时讲的话。

乔布斯说：“我的动力是什么？我觉得，大多数创造者都想为我们能够得益于前人取得的成就而表达感激。我们很多人都想回馈社会，在历史的长河中再添一笔。我们试图用我们有的天分去表达我们深层的感受，去表达我们对前人所有贡献的感激，去为历史长河加上一点儿什么。那就是推动我的力量。”

我甚至认为，艾萨克森这本《乔布斯传》也是乔布斯这种历史感的产物。

艾萨克森自己在书里面说，乔布斯“坚持让我叙述得真实一些”，所以书中才出现大量的关于乔布斯的怪癖的内容——正是这些内容激起了乔布斯的一些朋友、同事的不满，然后才会有那本试图写出另一个乔布斯的《成为乔布斯》。

乔布斯甚至也没有看过这本书，只是对书的封面设计提了自己的意见。也就是说，从头到尾乔布斯没有试图干涉过书的写作，尽管乔布斯是出了名的坏脾气和控制狂。

非常好玩的是，有另外一个人的传记也是同样情况。那就是诺贝尔文学奖得主奈保尔。奈保尔答应了帕特里克·弗伦奇，配合后者写他的传记。传主是同样出了名的坏脾气和控制狂。但是同样，奈保尔没有试图去干涉弗伦奇的写作。弗伦奇猜测说，这可能是因为奈保尔知道，一个伟大艺术家的一生，同样是一件伟大的艺术品，因此值得忠实地被写下来。

我觉得，这也是乔布斯自己的所想：一个了不起的企业家和创新者的一生，同样是一个伟大的创新作品，因此值得被忠实地、不加干涉地记录下来。这也是他的历史感的最好说明。

能够平衡好艺术和效率；能够为公司的商业模型匹配上组织架构，同时再为组织架构匹配上信息流动氛围；以及身上所有的惊人的历史感。这是我这一次重读《乔布斯传》，对乔布斯为何能够如此不同的三点认识。

我想，一年或两年之后，有心境再读一遍《乔布斯传》，可能我会有更新的认识。

本文来自微信公众号：李翔李翔（ID：gh_b19aab226944），首发于2022年1月28日，作者：叫我以实玛利