本文来自微信公众号：中国企业家杂志 （ID：iceo-com-cn），作者：邓双琳，编辑：李薇，原文标题：《月收入0支出300万，上海创业者总结了十条生存指南》，头图来自：视觉中国

“明天是居家办公的第二个发薪日，160个人，200万的薪酬单，今天注定是一个失眠的夜。”

李欢没有想过，自己随手录的这段视频，获得了6万多转发、全网500万的播放量。在这之前，她的个人视频号里从未涌进过如此庞大的流量。

李欢是深圳卫视《辣妈学院》节目创办人、CEO。这是她创业的第六年，也是疫情的第三年，“今年我们似乎除了测核酸、做抗原以外，好像什么事都没有完成一样。公司从每个月收入大概千万，直接跌停到0，支出却分文不少。”

《辣妈学院》公司设立在上海，节目的录制也是在上海的影棚进行。3月4日，李欢的团队在上海录完一期节目，两周后，整个公司的人都被封控起来，一直居家至今。原定于4月17号新一期的录制也一推再推，至今无法开工，而这期间也只能重复播放往期的节目。

不开工就意味着没有收入，但支出却不能停止：员工的薪资，公司的租金、物业费，摄影棚的租金……李欢掐指一算，这些硬成本每月至少就要300万元。5月14日，在停工的第二个发薪日前，李欢忍不住发了一条《魔都小老板又遇发薪日》的视频，迅速引起了众多创业者的共鸣。

“我们财务总监、行政总监这两天轮番打电话来，要我去提交停工停产证明，他们就可以申办上海的低保发薪模式，大概是2590块，这样就可以维持公司现金流的运转，然后撑到解封。但我们本地的员工只有30%，其余70%都是租房来这座城市打工的，他们在上海的房租至少三四千，最近每个月团购的生活物资费用也需要两三千，小孩的花费好几千，2590怎么扛？”李欢在视频中无奈说道。

李欢的无奈，无数创业者都感同身受，几乎每个上海创业者都在经历同样的故事。今年3月，上海疫情暴发后，陆陆续续有人被封控在家，直至4月1日，上海“全域静态管理”，所有人只能居家办公。

线下实体行业按下暂停键，能够在线上开展业务的公司大都也只能勉强维持运转。根据上海市统计局最新发布的数据，4月，上海全市规模以上工业企业完成工业总产值1286.17亿元，比去年同月下降61.5%。

每月的15日，原本是大多创业公司的发薪日，如今却成了上海创业者最难熬的日子。对于上海的创业公司来说，最致命的是现金流被迫中断，没有收入进账，人员成本、租金费用又不得不支出，让很多创业者都感到“扛不住了”。

创业者都是“冒险家”，因为创业本身就是一件风险极高的事情。在创业的道路上，公司死去的方式有无数种，但唯独疫情这一种，让所有创业者都不甘心。

“也许再撑一段时间就好了。”抱着这样的想法，许多上海创业者都打算拼上所有身家再搏一次。他们的困境，也让其他城市的创业者倍感忧虑，如何应对明天的未知，穿越不确定性的风暴，成了所有创业者都必须思考的问题。

因此，《中国企业家》和10位上海创业者聊了聊，根据他们的自救经历，总结出10条疫情之下的“创业公司生存指南”，希望能够形成一些可借鉴的经验，让其他创业公司不再只能“摸着石头过河”。

制表：王超

一、做好现金储备和应急预案，对抗风险和不确定性

“手里有粮，心中不慌。”现金流断掉的风险足以让一个企业快速死去，只有账上有钱，才有撑到解封的可能性。

有前景、有资源的业务，解封后很快就能够有现金流进来，公司也能尽快重回正轨。特殊时期，企业要学会居安思危，如果不是子弹充足的大企业，尽量不要一味地靠烧钱去换规模。

拥有十余年互联网HR经验的刘婷婷，在去年年底创立了一家针对企业管理的咨询公司，疫情期间，有不少HR同行都找过她帮忙修改应急预案。“几乎所有受疫情影响的公司，都会在第一时间去准确评估目前公司的现金流还能撑多久。”刘婷婷告诉《中国企业家》。

李欢也在第一时间计算过公司的现金流还能扛多久。“如果封控三个月，对我们来说需要1000万的流水，我们已经准备好了1000万，赌6月份能够解封。如果6月份能解封，公司回到原本业务形态起码要到7月，6月15号的薪酬还是要靠账上现有的资金流去维持。”

账上1000万的现金流跑完后，对李欢来说相当于要回到创业起点重新起跑。尽管有些受挫，但李欢并不想就此放弃：“作为创业者，从创业第一天开始，就要做好面对未知的准备。何况只要解封，我们就能启动录制，回到一定现金流状态。”

刘婷婷对此也表示赞同。“只要能够复工，大家一定会想尽办法活下去。创业者的生命力都很顽强，即使他们的业务因为疫情原因关停，但企业的核心人员还在，还是能够快速转变的。那些不能快速适应动荡环境的企业，即使没有疫情也会被淘汰。”

李欢强调，虽然当前活着比什么都重要，但账上的现金消耗殆尽以后，7月开始做的每一件事情，都需要想清楚才能投入，要更慎重地做每一个决定。

二、提前分散风险，做好打“游击战”的准备

当前上海企业所遭遇的危机，一半来自于疫情突发，另外一半则来自于疫情前企业的积弊。如果能够做好预判，提前将风险分散，企业的反脆弱性将更高。

有能力将业务布局多地的公司，可以提前将办公地点分散。总部位于上海的感图科技，正是因为多地布局的特殊组织，才得以将疫情的影响降到最低。

感图科技虽然总部设立在上海，但已建立覆盖全国的研发、技术服务和销售网络：研发和技术支持中心在无锡，南方销售及运维中心在深圳，同时在多地设立服务点。在上海刚刚有疫情复燃苗头时，感图科技的业务人员就已经全部撤出上海，去分公司驻地办公，只有财务、人事等不受线上办公影响的岗位留在上海。

在感图科技CEO朱磊看来，经营一个公司，本来就会面临各种各样的未知风险，所以一定要做好充分的风险预防，也要对形势提前做一些预判。

4月18日，感图科技公布了一轮数亿元的融资，这笔钱对处于疫情中的企业而言，无疑是一笔珍贵的应急储备资金。实际上，这轮融资在去年年底就已经敲定，但手续一直没有走完。3月初期，朱磊预判疫情可能会对手续变更造成一些影响，当机立断放弃了一些推进节奏比较慢的意向机构，在封控前做完了全部的工商变更手续。如果不是朱磊的预判和决策，融资手续很可能也要被搁置到疫情后。

上海疫情一度使得江浙皖地区的仓库都几近瘫痪，外地的货运不进来，江浙皖的货也发不出去。高速路口被封，导致全国的货运物流成本都增加了2~4倍，有供应链需求的上海企业都深受物流和仓储的困扰。

李欢建议，如果是电商公司或品牌公司，可以在不同城市搭建商品仓，多仓运作。“因为现在仓储费用比较低，基本上仓库都根据每月的发单量去计算仓储成本。而且多地建仓也能够保证一个仓被封，另一个仓还能发货。”

因上海疫情影响，MollyBox魔力猫盒的供应链停滞近两个月，MollyBox魔力猫盒创始人居一也告诉《中国企业家》：“疫情过后，我们一定要多补几个仓，分散一下风险和压力。”

而能够外包的工种和岗位则可以尽量选择外包，以降低员工随时被封控的影响。

李欢告诉《中国企业家》，如果能够回到3月，她一定会提前把设计、后期、客服这些相对较重、能够线上办公的工种外包出去。“如果你现在还没有被封控，可以去盘点一下团队的工种，哪些岗位可以转型外包，降低人力成本的风险。”李欢说。

三、建立止损线，想尽一切办法开源节流

因疫情陷入停滞后，企业一定要在第一时间建立止损线，在这条线之上，尽量去降低支出成本，增加收入渠道。即使是亏钱业务，也要考虑做，因为有了流动性资金，才有撑到解封的可能。

连锁餐饮品牌鳗满在全国有17家门店，上海有4家。鳗满联合创始人钟凯琳仔细计算了一下，封停期间，鳗满每家店一个月要亏损30万元，4家店至少要亏损120万元。其他城市门店也受疫情影响较大，以前单店每天营业收入平均能够达到5万元，现在只有1万元。

“其实鳗满是有现金储备的，并不怕短时间的亏损。我们能做的，就是要计算止损点亏到什么时候，在这段时间里，我们能用什么方式去弥补亏损。这个账算清楚，肯定就能扛过去。”钟凯琳说。

企业止损最有效的办法，就是减少房租和人力成本。

4月1日闭店以来，钟凯琳一直努力和物业方交涉，目前争取到的结果是上海4家店面全部免半年房租。除了复工，钟凯琳也在通盘考虑做一些决策，比如一些已经收回成本的店面，是要继续承受亏损还是直接关掉。

在税收减免等政策上，企业也要积极争取。在人力成本上，企业可以主动和员工协商，是否接受降薪或者延迟发放，因疫情停工超过一个月的上海企业，按规定可以按照最低工资标准（2590元/月）支付薪资。

尽管有些残酷，但多家创业企业都和《中国企业家》表示，必要时还是会选择裁员来止损。

刘婷婷告诉《中国企业家》，她在一个月前就帮好几个HR看过他们公司的裁员调整方案了。“原本想要扩张的公司，如今都停下脚步了，大家都做好了最坏的准备。假设企业的现金流能够撑三个月，那么到了撑不下去的时候，哪条业务线要优先砍掉、哪些为了扩张而储备的部门需要优先裁掉，大部分企业内部基本上都已经有方案出来了。”

“做好裁员预案，不代表真的会裁。是否裁员止损，主要还是取决于业务的好坏，每家公司情况不同，需要根据自己的实际业务和发展情况去制定。没有收入项的话，肯定要降低成本项。”刘婷婷说。

四、不要“躺平”，保证团队尽量运转

疫情封控，大部分公司的业务都无法正常展开，但也不能因此放弃希望选择“躺平”，即使停工，也要保证团队的正常运转。

胡超是连锁健身房OG健身的创始人，在上海有3家店，从3月上旬起就陆续停工闭店了。创业4年，胡超经历过不少风波，都挺了过来。去年6月，OG健身单店业绩高达100多万元，这让胡超看到了将品牌做大的可能性，但突如其来的疫情，对线下实体行业如同一记重拳，健身房复工遥遥无期。

正常来说，健身房行业全年营收只会算10个半月，因为每年的1月、2月是淡季，淡季结束后的3月至6月，可以说是一年中业绩最好的时候，但3月碰上疫情后，上海所有健身房都停滞至今。“损失如果从1月开始算，那我们今年上半年几乎没有什么收入。”胡超说，“房租和员工的底薪，还要照发。”

尽管现状艰难，但胡超也不打算“躺平”—— “全域静态管理”第一天，胡超就和全体员工开了一场临时会议，要求大家在“全域静态管理”的一周内参加线上培训，包括如何给会员制定饮食、如何帮助会员制定训练目标等。内部培训后，胡超又组织教练开展健身直播，线上带领会员健身，并且不收费。在胡超看来，停工期间让团队忙碌起来，不至于消极等待，而且会增加会员的黏性和信任度，帮助公司在复工后更快地投入业务。

4月上海“全域静态管理”后，连锁品牌陈香贵在上海的170多家门店全部停工，但陈香贵内部依然坚持员工技能培训，工作日每天早上10点、下午2点都会开展培训会。在陈香贵CEO姜军看来，企业遇到困难时，更需要鼓舞员工士气，安抚员工情绪。

上海“全域静态管理”期间，生活物资一度很紧缺，不少企业都紧急高价调配粮油米面、蔬菜等物资送给员工，以保证员工的生活需求。由于上海运力紧张，本就面临现金流中断风险的企业只能自掏腰包去包“天价专车”给员工配送物资，但创业者们一概认为，“该花的钱还是要花，必要的员工关怀一定得做。因为一家企业最核心的竞争力，一定是愿意共渡难关的伙伴们。”

五、不浪费每一次危机，学会在危机中挖掘机会

丘吉尔曾说：“永远不要浪费每一次好的危机。”每一次危机，背后都隐藏着一些机会，疫情亦是如此，许多上海企业都在疫情中挖掘到了新的机会，也开拓了其他收入渠道。

原本主打节目制作的《辣妈学院》，在封控后用15天的时间签约了5个短视频的账号，迅速做了转型。李欢计划未来把一些赞助客户的投放，转型到短视频矩阵上，即便线下无法录制，也能够保证客户的权益和一定的收入。

陈香贵等餐饮企业，在4月1日“全域静态管理”停工以后，就地做起了团购业务。“因为临时封控，很多人都没来得及准备物资。我们在上海有200多万会员，还有200多个分散在各个小区里的员工宿舍，针对会员和员工小区居民的需求，我们调动自己在供应链端的能力，开始采购一些蔬菜、卤味还有预制菜，做社区团购。”姜军说。团购为陈香贵带来了一定的收入，也意外锻炼了团队“打硬仗”的能力。

疫情期间，人才择业受阻，办公室出租也面临挑战，因此市面上的人才和房租成本相对平时较低，许多有需求的企业也趁此机会囤积。

小水滴联合创始人聂大卫告诉《中国企业家》，“疫情期间，我们反而在积极面试招聘，除了行业快速发展需要扩张团队以外，现在人才的供给反倒增多、用人的选择余地比平时更大。”

鳗满在2020年疫情时，也曾挖掘过一些机会。当时，鳗满抓住机会抄底了许多位于市中心的优质店铺，成本只有平时的三分之一。这一轮疫情发生后，又有很多店面空置，钟凯琳计划在疫情好转之际，会再拿下一些低成本的紧俏点位。

六、学会审时度势，灵活变动计划

计划终究跟不上变化。特殊时期，要以生存为主，不要紧盯数据，要根据自身形势灵活改变计划。

居一告诉《中国企业家》：“本来今年我们的目标销售额增长50%，1月、2月都达到了预测目标，3月出现疫情后，销售额没达标，就多投了营销费用想在4月冲一冲量。营销费用投了，销售订单也转化了，结果仓库被封了，一直发不出货，用户肯定是要退货的。但如果4月份不冲量，基础量没做好，就会影响到‘618’的销量。”

为此，上个月居一召集管理层内部开会讨论应急方案，最后得出了结论：还是要优先保证老用户的满意度，不管是从库存层面，还是服务供给，都会优先考虑老用户。

做出这个决定，居一是很不舍的。原本居一的想法是整个市场相对萧条时，拉新获客的成本也会相对低一点。但以现在的库存水平，用户下单都很难收货，拉新的计划也只能再缓缓。

“说实话，原本今年想大干一场的，做了很多规划，也对股东做了一些承诺，但现在一切计划都被打乱了。只能重新调整销售规划。”居一说。

而胡超原本计划在今年6月开一家新的旗舰店，再按照旗舰店的标准去复制门店，并在年初的时候就已经在和一些风投机构初步接洽，但突发的疫情，让他的计划至少要延后半年。

“覆巢之下焉有完卵，有时候我们也没有办法。创业过程中总会碰到各种意外，但疫情的影响只是短期的波动，并不会影响我们长期的业务战略。”多位创业者说。

七、不要盲目乐观，做好疫情封控常态化的准备

众多创业者对未来的判断并不乐观，如果这样“打游击战”“打地鼠”的形势成为常态，势必要找寻一个最佳生存方式与疫情共存。

封控期间，居一一直在考虑，解封后公司或许也可以继续线上办公。“通过这两个月的经验实际来看，大家在线上办公的效率甚至比线下还要高，而且会减少一些正面沟通带来的情绪，企业运转成本也降低了。既然如此，我为什么不鼓励大家线上办公？”

李欢也认为，企业要做好应对后疫情时代常态化的准备。

“我们需要增加人均效能，也需要增加内容触达率，所以除了保有长视频的项目，也会加大短视频的运营和投入，让短视频账号也具备一定市场价值。另一个就是计划拓展直播，后疫情时代，直播确实是一个能够快速让企业部分转型的模式，并且受疫情影响较小。我们目前已经在筹备中了。”李欢说。

八、坚守本业，尽可能服务好现有核心客户

“做好自己目前能做到的事情，服务好现有的客户”，这是所有被封控的上海创业者的共识。

李欢和团队最近正在协调云录制，但临时调成线上，不仅沟通难度比较大，而且外包的团队、设备、场地等成本都在原本的预算之外。尽管困难，但李欢还是坚持要做，“因为要对客户的权益负责，也要对观众负责，总不可能一直重播过去的节目。”

而域乎作为一家以数字化业务为主的公司，本身交付的业务也是数字化形态，从生产环节来看受疫情影响并不大，但to B的业务肯定要线下沟通签合同，上海“全域静态管理”后，快递难以进入，一些疫情前马上要签约的项目，也迟迟难以落地。

“虽然有些项目款项没到，但出于相互信任的基础，我们还是先交付了。有很多客户也在疫情期间来跟我们洽谈数字经济转型，包括当下正热的数字藏品业务。为了不错失机会，我们也选择先在线上展开合作。”域乎CEO曹胜虎说。

据《中国企业家》了解，“合同没签就开工”是目前上海许多企业的现状，这些企业在合同流程还未走完的情况下展开合作，一是为了坚守本业，让业务尽量正常运转，二是为了留住客户，解封后能够尽快回流现金。

九、不要与“焦虑”死磕，学会和解和倾诉

“相识满天下，知心有几人。”这句话来形容创业者再合适不过。创业者大都是孤独的，因为总是在不断挑战自己和团队的极限，但也因此容易绕进焦虑的死胡同里。

当提及“疫情封控期间，如何克服心理上的焦虑”，众多创业者不约而同对《中国企业家》表示，“没办法克服。每天睁开眼就想到今天又浪费一大笔钱，业务也停滞在原地，根本无法说服自己不焦虑。”

创业者自我调节的办法是，不要想着克服焦虑，要学会与焦虑和解，或是共存。许多创业者认为，封控居家虽然弊处众多，但也不是没有好处。居家期间能够让创业者“慢下来”，去深度复盘思考组织上、管理上的一些积弊问题，是一个难得的修炼内功的机会。

居家以后，居一直观感受到自己的时间变得更多了，并且能够掌控它了。这是他创业7年以来，极少有过的体验。

“创业者的神经随时都是绷紧的，尤其在市场不那么好的环境里，一刻的放松可能就会落后许多，反应在身体上的压力也很大，比如上海疫情发生前，我一直在上海、苏州、杭州三地奔波，每天有无数的会要旁听，也有许多应酬需要参加。现在虽然心理压力依然很大，但也确确实实在时间管理上得到些许放松。”居一说。

曹胜虎则认为，当前的焦虑来源于对解封的不确定性，一个是时间上的不确定性，另一个则是业务的不确定性，比如之前沟通过的项目，现在受疫情影响，大家可能都重新调整了项目预算。

“但我们可能比实体行业会幸运一些，因为这波冲击之后，大家对数字经济的考虑又上升到一个高度。疫情之后，对我们而言，会是一个比较好的窗口期。缓解焦虑还是要靠市场信心。我们看到了业务需求，也看到了整个经济发展的机会，所以整体对未来对冲焦虑有一定帮助。”曹胜虎说。

当焦虑实在无法缓解时，也不要自己无声对抗，与焦虑“死磕”，得不到任何有效好处。可以适当时机选择倾诉或者呐喊，只有说出来，才有机会得到帮助。

十、封控突然来临时，一定要带上“企业应急四件套”

灾难演练时，很多家庭都会准备一个急救包，水、压缩饼干、绷带和手电是必备的应急物品。而企业的急救包，则必须要有电脑、打印机、公章、银行U盾。

在《中国企业家》的采访中，创业者们都再三强调，一定要带好这四样东西再撤离。

有不少创业者因为家中缺少打印机，在“全域静态管理”期间想尽办法高价调配，才得到一台“二手打印机”。“没有打印机，很多需要我来决策的文件都没办法签字，只能在家里干着急。”一位创业者对《中国企业家》说。

而因为缺少公司公章，没办法履行财务流程；缺少U盾，没办法按时发工资的故事更是在“全域静态管理”期间屡见不鲜。“企业野外生存四件套”，是封控撤离时最容易遗忘、也最重要的东西。

在《中国企业家》的采访中，创业者们都坚信，只要撑到复工，业务很快就能流转起来。正如李欢在视频中所说：“相信无数个像我这样的小老板，正在风雨飘渺中苦苦支撑，等待线上办公结束，等待一个奇迹。若没奇迹，那我们也祝福彼此，撑到第三个发薪日吧。”

本文来自微信公众号：中国企业家杂志 （ID：iceo-com-cn），作者：邓双琳，编辑：李薇