业务指标对不齐，怎么办？

本文来自微信公众号：黄有璨 （ID：owen_hyc），作者：黄有璨，题图来自：视觉中国

问：

老师您好～最近业务上有点瓶颈不知道怎么突破，想请教一下。

公司给定的大的业务指标，比如营收一个亿，但是这个指标拆到各个协同部门拉不齐。

实际业务发展过程中有的部门想保ROI ，有的想高转化，有的想高营收，就是各玩各的。就导致无法确定出来策略，而且也没人愿意担这个责任（包括领导），现在就卡在这执行不下去，天天开会也没啥用。

想问问这种情况下基于团队发展和个人发展，怎么做决策怎么平衡？

答：

业务指标对齐，是个管理协同中老生常谈的问题。

作为基层，该怎么看待指标对齐，以及该怎么考虑自己怎么办，我试着给一些建议。

一

首先，一家公司也好，一个部门也好，都会存在3种指标——核心指标、制衡指标、辅助指标。

核心指标，就是当前我们最关注的指标，典型比如收入。

辅助指标，就是跟核心指标正相关的一些指标，能帮我们更好评估业务是否在健康发展，还是核心指标的上升背后有某种欺骗性。

而制衡指标，就是你要关注如果只是一味追求核心指标上升，是不是背后会带来什么严重的负向后果，比如收入上升了，但退货率极高或者好评率极差，那对公司反而是巨大的损失。

综上，一家电商公司，其3个指标可能是这样的——

核心指标：GMV；

辅助指标：订单量、交易成功率；

制衡指标：退货率。

而一个内容社区，其3个指标可能会是这样的——

• 核心指标：DAU；

• 辅助指标：用户在线时长、页面打开速度；

• 制衡指标：流失率 or 卸载率。

一般来说，定指标的过程是这样：我们要先定下来核心指标是什么，然后再去看相关的辅助指标和制衡指标有哪些，把所有指标之间的关系捋顺，然后才来看谁负责什么指标。这样下来会更加立体，也会减少打架。

所以，我们在围绕一家公司或者一个业务部门讨论指标时，不能只说ROI，或者只说GMV，也不能几个部门各聊各的指标，这样效率都很低。

靠谱方式，是先定出来整个公司的核心指标，然后从各部门的角度，理性讨论清楚，我们各自关注的指标，哪些是辅助指标和制衡指标，如何分工才能更好支持业务健康发展，这样才对。

二

其次，在上面的基础上，你可以试着辨别下，你们公司内部的业务指标对不齐老打架，到底是技术问题，还是更深层次更复杂的问题。

技术问题，就是类似我们只聊了核心指标，没有辅助和反向指标，所以聊来聊去大家都对不到一起，属于有些事没有考虑到，可以技术性解决。

而其他更深层次复杂的问题，就是类似复杂的人际利益纠葛这种，不展开。

三

第三，即便搞清楚公司内各部门之间的问题和对不齐是怎么回事，也一定可以在自己部门内把各种指标拆解去搞得相对清楚。

四

第四，如果你能独立负责一部分收入的话，那我觉得其实还好，不会出现干不了活的情况的。

因为，如果公司的核心指标是收入，那往下拆，要么拆到品类，要么拆到渠道，要么拆到精准流量or转化率or客单价。

所以，这里面一定有些事是不会错的。比如你把某个渠道的收入提升了，或者某个品类的收入提升了，或者提高了全站精准流量，又或者提高了某个关键环节的转化率。如果有机会去把这些事干成，那它们是“不会错”的事。

五

最后，如果你身在的是一家大公司，我建议你试着搞清楚3个问题—— 

1、对你自己来说，当前什么最重要？

2、对你的直系老板来说，当前什么最重要？

3、对你们公司的大老板来说，当前什么最重要？

在上述3个问题都清晰的情况下，优先去找1和2、3之间的交集，这样你的工作会更顺。

PS：如果有那种你自己特别喜欢在意，你的直系老板态度一般不置可否，但公司大老板特别看重的机会，建议最好抓住。一旦你能干出成果，会很容易受到瞩目。

如果不幸发现当前1和2、3确实没有交集，也没关系，那你的关注点就要变为：如何在当前工作中不损人的情况下，还能想方设法确保我关注的1实现。

举例，如果你工作2年，当前做转化，对你最重要的是希望能干出点成绩有一个自己的标杆案例，但公司内部两个部门打架，不给预算也不给资源，这时你可以考虑的选项有——

1）尝试以0成本或最低成本跑一遍转化，拿到自己预期的数据结果；

2）尽力试试空手套白狼式的资源整合和互换，拿到一些资源，来出结果；

3）主业摸鱼，找个副业，帮别人干个Case出来，出成绩。

以上，供参考。

本文来自微信公众号：黄有璨 （ID：owen_hyc），作者：黄有璨