稻盛和夫：在欧美受尽冷遇，在中国扶摇封神

本文来自微信公众号：滤镜菲林 （ID：lvjingfeilin），作者：拨惹尘，题图来自：视觉中国

稻盛和夫去世了。

这是一个在日本受到尊敬、在欧美受尽嘲讽、在中国却可能会封神的管理大师。

他所创造的“阿米巴”经营模式，成了现代企业管理制度最大的异类。

对欧美的企业家而言，“阿米巴”是极为费解的。因为部门之间不但要结算，而且定价是由类似计划经济委员会的机制制定的。它违背了西方企业管理学说认可的两大假设。

一

第一个假设是科斯的“交易成本”理论。

企业为什么会存在？在科斯看来，就是因为内部交易成本更低，省去了各类摩擦成本。

比如一个作者要自己出一本书，他需要请人编辑、校对、排版，需要购买纸张，需要联系印厂，需要联系运输公司，需要跟所有终端谈判，需要处理所有售后服务。光签合同一项，就要花费无数精力。

而“出版社”的出现，把所有环节的业务组合在了一起，消除了各类谈判成本。它替整个社会想出书的人都降低了来来回回的寻找成本、辨识成本、谈判成本，节约出来的成本就是企业赖以生存的利润空间。

阿米巴的吊诡之处，就在于它反其道而行之。本来完整的一家公司拆解成了前后嵌套的一环套一环，而每个单元形成交易关系。

于是一个悖论就出现了，除非每个环节都是市面上最优解，否则一定有环节值得和市场上其他主体进行交易。既然如此，那就意味着这家企业作为一个整体，并没有存在的价值。它应该越做越小，链条越做越短才对，因为按科斯的理论，如果它没有做最擅长的环节，就没有降低交易成本，因此也不应该获得对应的利润。

那为什么它注定无法降低交易成本呢？不仅仅跟业务效率有关，还跟摩擦成本急剧上升有关。拆分导致凭空多出大量的结算环节，按沃顿商学院一位教授的刻薄说法是：“阿米巴是一种靠会计人员粘合在一起的公司形态”。

同时拆分还涉及巨量的讨价还价。而为了克服讨价还价，最后就只能采取协商定价，于是出来了定价委员会。

可是，天底下最擅长公允定价的是什么呢？就是市场自发调节。市场每一分每一秒都在重新定价，任何内部定价都只是徒劳地追逐市场的影子。

而且如果有定价委员会，这意味着从最开始直接定利益分配机制就可以了。

总之，西方管理学者到这儿就已经被这套机制绕得晕头转向了。

二

阿米巴挑战的第二个假设是“行为动机”理论。

一个人在职场到底追求什么东西？现在越来越被普遍接受的观点是：物质利益、情感需求、社交动机、道德承诺 4 种。

这也能解释，为什么有的人愿意放弃更高的薪资、更有前景的行业，而坚持在一些收入不高、荣誉程度和自我满足却很高的行业。

即使在同一个行业里，越是优秀的员工，对后三者的诉求比重也会越高，或许我们也可以反过来说，这也是这类员工之所以优秀的原因。

但是当一切的互助互利的自发行为，以交易的方式被衡量时，第一种动机就被极大强化，后三者动机会被挤掉。

人们从起初的“我想干、我热爱、我愿意”这些内在动力，变成了“你给多少钱”、“我有没有利润”、“如何定价利益最大化”的外在动力。在这里，交易起到了负面效果，把人们的内在动力逼成了外在动力。

这也是西方管理学者认为“阿巴米”难以理解的原因。

稻盛和夫亲手打造出一家世界500强的公司，还救活了一家500强公司。以如此的事功，道理上应该蜚声全球。

但国际上一流的商学院，对他一直兴致寥寥。西方企业家和学者都和他的学说保持距离。

三

但是，转折来了，我们在这里要说一个非常大的“但是”。

如果按以上的说法，阿巴米根本不应该成立才对。说明有些东西被我们看漏了。

看得到的东西让人困惑，但看不到的东西通常才是决定性的。

阿米巴作为一种经营模式，最大的精髓恰恰在西方管理学者看不到的哲学层面。如果我们用四个字来概括这套阿米巴哲学，它叫做“敬天爱人”。

如果你去翻稻盛和夫写的每一本书，本质上都是在呕心沥血构建这套哲学。从结果上，他做得非常成功。

我们来举个例子。

西方学者认为阿米巴挑战了“行为动机”理论，但加上了“敬天爱人”的阿米巴，恰恰极大地符合行为动机理论。

同样是交易结算，如果真的以内部市场行为来定位，那效率一定是比真正的外部市场行为低下。原因前面说了，因为这是一种看起来像市场经济的计划经济，是以肉身追逐影子的行为。

但在“敬天爱人”哲学洗礼之下，员工理解交易行为的逻辑是完全倒过来的：

• 我们要看到别人对我们的付出，因此我们给上游环节支付的费用，仅仅是一种无以言表的感谢的表达。

  
  

• 如果上游环节有不足，我们不应该一味指责他们，我们应该以“爱人”之心及时提醒他们，并帮他们改进。

  
  

• 当我们给下游环节交付产品时，我们要怀着“敬天”之心，我们要能够听见产品的“哭泣声”，不让任何劣质产品进到下游，给同事造成麻烦。如果我们自己没做好，我们要返工，要做好，哪怕牺牲自己的利润。

  
  

• 我们的定价应该按客观的“人效”计算，因为他人坚持利他主义，才使我们合理受益，推己及人，我们也应该坚持利他主义，不应漫天要价。

  
  

• 如果我们不一小心要多了，意味着别人要少了，我们要努力补偿对方。    

  
  

这里面4大行为动机，物质动机被极大弱化了，后3个动机被大大强化。

稻盛和夫受到中国人的尊重不是没有道理的，他并不仅仅是个企业家，更像是个哲学家，他以一己之力创造了一种西方人完全看不懂的“道场”，生生地克服了阿米巴天生的巨大缺陷。

还有人将其奉为“以禅宗管理企业的圣人”，这种赞誉有可能过了，也可能没过。毕竟东方世界太需要一套自己的管理学了，这种心情是完全可以理解的。这种东方哲学具备普遍的“共同体”价值，非常能够触动东亚的企业家。

从这个角度看，不论他的“阿米巴”在经营层面上站不站得住，是否受到广泛认同，作为一个企业家他都是无比成功的，因为企业文化层面上，真正做到了“万众一心”。

在他的企业里，利他不是说出来的，是做出来的。

四

但是，我们不得不又说第二次但是。

为什么在日本之外，“阿巴米”没有成就过任何一家伟大的公司呢？

在中文世界，把阿米巴理解得最透彻的，来自于一篇骂它的文章。标题叫做《稻盛和夫，和他尴尬的阿米巴》，作者是刘润，他说：

“日本独特的国家文化，这是稻盛和夫经营思想的土壤。这个‘国家土壤’，就是日本企业的两条基本制度：终身雇佣制和年功序列制。”

他点中了最最重要的点，企业赖以生长的社会究竟长什么样。

终身雇佣制和年功序列制背后是企业和员工之间一种对等的承诺。

终身雇佣制意味着企业对员工承诺：

    “不论贫穷还是富有，我都会把你留住，对你的成长负责”。

而员工的对等承诺是：

    “我将全身心投入在这段关系里。”

它要求的忠诚度事实上胜过日本人对婚姻的忠诚度。

年功序列制创造了一种超长的稳定预期，它意味着企业对员工承诺：

“你的收入只跟你呆多久有关。”

而员工的对应承诺是：

“我可以忍受这个过程中的一切付出，不管它有多麻烦，（因为值得）。”

我们当然可以像西方管理学者一样，尽情嘲笑这套制度的奇葩，但也不得不承认，在这样的土壤里，稻盛和夫作为一个企业家，坚持了实事求是，一切从实际出发，摸着石头过河，创造了一套充分利用社会土壤肥力的机制。

五

随着稻盛和夫逝世，以上种种独特成就了传奇，在国内各种公号上，他只有封神一条道路。

这背后一个重要的推手就是各种咨询机构，毕竟给每家企业辅导落地这么一套制度能收几十万到几百万。像刘润这样跳出来挡人财路的“愣头青”并不多见。

而这些机构允诺的愿景是十分诱人的，“引入阿米巴，企业就进入自运行的阶段”，老板只需要出去打高尔夫就好了。

但阿米巴背后的“敬天爱人”，却很少被提及。佛家讲修行六度“布施、持戒、忍辱、精进、禅定、般若”，稻盛和夫可以说完美地践行了每一条。这同样意味着，成圣的门槛是极高的。有多少人能像稻盛和夫一样大雄大力，身体力行？

更不要说成就这样一套哲学需要的社会土壤。

中国现有的大成就的企业里，大多深受西方管理学裨益，中国高效能职场的形成，也多赖于西式管理在过去几十年间的普及。但受日本企业深度影响而取得大成就的中国公司，事实上曲指可数。

中国企业对日本制度的排异反应，远远大于欧美的制度。

乔布斯逝世时，很多人看淡苹果公司的未来，但事实证明，库克接班之后，旗帜依然飘扬。

稻盛和夫逝世了，他留下了什么接班人？

阿米巴的接班人们，有可能在中国，不可能在欧美，或者说，只可能在日本。

但他“敬天爱人”的哲学，更值得被传承。

本文来自微信公众号：滤镜菲林 （ID：lvjingfeilin），作者：拨惹尘