企业找人难，还是育人难？

本文来自微信公众号：中欧EMBA （ID：CEIBSEMBA），作者：王安智（中欧国际工商学院管理学副教授），题图来自：《欢乐颂》

企业发展绕不开找人和育人。对企业领导者来说，究竟是找人难，还是育人更难？

真实的答案是两者都难。尤其是当企业尚小，没有品牌时，连参加校招的资格都没有，找人就变得非常困难。

找人之难，难在筛选人才的工具是否精准，难在企业的知名度。

而育人之难，难在员工先天禀赋各异，难在辞退的成本高。无论员工的能力起点在哪里，企业都要将其培养成可用的人才。

找人和育人各有一本难念的经。仅从管理学的角度难以找到答案，不妨借鉴心理学的方法和华人领导力中的“恩威并济”。

“心理资本”的价值

“心理资本”（Psychological Capital）的概念来自于心理学，2004年由美国内布拉斯加大学的管理学杰出教授路桑斯（Fred Luthans）提出，并在人力资源管理领域得以应用。

所谓心理资本，是指个体在成长和发展过程中表现出的一种积极心理状态，是超越人力资本和社会资本的一种核心心理要素，是促进个人成长和绩效提升的心理资源。

心理资本如同人的物质资本一样，正面情绪是收入，负面情绪是支出。我们甚至可以将其想像成无形的现金流，一个人的心理资本越多，“银行卡”里的资金也将越充裕。

心理资本可以用“HERO”四个英文字母概括其精要。

• H代表有希望（Hope）。当一个人心理资本充足时，这意味着“无形现金流”充沛，心怀希望。

• E代表我可以（Efficacy）。即使眼下没有能力，但是相信我可以。

• R代表别放弃（Resilience）。这是面对挫折时的弹性，能让自己再坚持。

• O代表会更好（Optimism）。乐观者就算遭遇谷底，也会认为是攀升的开始。

既然拥有心理资本将使人变得正向、积极，那么它该如何转化到人力资源管理中，又将怎样在找人和育人中发挥作用？

在企业管理中，无论是生产，还是人才培养，“效率”二字当先。因而，从“效率”的角度来审视人才管理时，往往会片面地认为找人快，育才是件费时费力的事。

的确，时间在中国的商业场景中是个稀缺资源，为了快，企业习惯于拿筛选来替代培育。而这样做，相当于自缚一只手出门打架。因为很少有企业能够做到人才一步筛选到位。

既然培育是件不得不做的事。那怎样做才更有效率？

教育的效率往往取决于四个因素：环境的复杂性、任务的重复性、目标的明确性以及认知属性。环境复杂性越低，任务重复性越高，目标越单一，认知属性越具体，教育的效率就越高。

我们提取出这四个关键因素，移植到工作场景中加以分析，可以清晰地看到，在职场中，管理层级越高，环境复杂性越高，工作也越抽象。

在复杂性增加的情况下，“心理资本”该怎样向工作场景输送？

“心理资本”的跨界转移

在运动场景中，我们往往发现，运动员的场地环境不复杂，任务重复性高，比赛规则明确，目标也明确，因而训练时，大家对目标有着高度共识。

同样，若要提升人才培育的效率，企业需要效仿运动场景，尽量减少环境的复杂性，让目标单一，认知具体。

在企业中，正向心理资本的累积有一个黄金关键期，通常是入职的前３-６个月。因此管理者要抓住时机，运用好环境、任务、目标和认知四个要素，减少培育的时间成本，这背后其实是有教育心理学做支撑的。

一家出版社的创始人很照顾员工。起先他为员工提供一日三餐健康饮食，但随后发现员工都不爱运动，于是他鼓励员工爬山，每年举办游泳和单车骑行比赛。

为了鼓励女员工也加入运动，人力资源系统推出运动学分制度，爬楼梯发学分，走路上下班发学分，铁人三项完赛可兑换5个学分，积满５个学分便可以加薪。

公司设有游泳池，当员工工作一筹莫展时，可以打报告去游泳，高管在开会前先去跑个5000米。在工作和运动之间，公司给予充分自由。

创始人将这些举措视为企业社会责任。他意识到，通过运动，能让员工在生理和心理上得到正向的改善。

如今这家出版社已经发展到四千余人。日常工作中需要跨部门合作时，由于员工在不同的运动中早已相识，一通电话就能解决问题。运动串联起了公司的人际网络，让跨部门沟通变得顺畅。

这个案例体现了运动场景中累积的心理资本如何转移到工作场景中，并且带来了正向效果。所以有些在工作中说不清的事，在运动中可以说清楚。

因此，企业不妨尝试一下“游击队”策略，找到非工作场景中先天就在的“运动项”要素，借用到工作场景中，往往能起到事半功倍的效果。

但跨界转移实现的条件是，非工作场景与工作场景中参与人数的重合率要足够高，不能全公司有4000名员工，而参加运动的只有30人。

除了运动以外，家庭场景也有助于心理资本的转移。

海底捞为来自农村和落后地区的员工推出“亲子陪伴计划”，这是在“工作网”之外铺设的“家庭网”，推动心理资本的跨界转移。

在这张网中，员工具有同质性，他们面临着类似的家庭问题——亲子陪伴，并因此得到了照顾。在“家庭网”中员工累积下的心理资本，便可以转移到工作场景中。

我们都看到了心理资本的益处，但其深层原因是，企业不能只注重财富的创造，更要关注对社会的意义。

企业为股东创造收益没有错，但创造收益的人是员工，是员工的经验、专业和能力才实现了财富创造，所以企业需要给予员工物质与非物质的回报，从员工处获得正向扩散的效益和员工对工作的责任感。

企业除了要有财务意义，在上图所标示的虚线之下，还有同样重要的社会意义。通过组织的力量来拥护、提升人性价值，敏锐感知员工需求，通过利他行为，去积累起非工作场景中可用的人际、心理和生理的资源。

这些在非工作场景中的资源是可以用到工作场景中的，从而形成正向的扩散。

避免人才运用的误区

人才运用的误区通常有两种：

一种误区认为人才培育的时间成本无法降低，因此在人才供给稀缺时，仍高度依赖筛选，最终导致人才运用的不效率。

当企业寻找知识和技能门槛不高的工种时，也许筛选是最好的方法，因为培训时间短。但如果找高技能门槛的专业人士，比如训练有素的医师，人才的供给肯定是稀缺的。

另一种是误认为人才培育的效果不佳，认为员工先天不成材，而忽略了对“怎么教”的反思。

有些人也许是该领域中最有资格参透怎么教的人，但是因为太忙碌而不教，这是很可惜的事，所以把握住一些重要的关键时刻，培育是可以做到事半功倍的。

有一家公司组织员工旅游。在火车上，总监发现项目经理David把要给A公司总结报告中的数据做错了，这是一个非常低级的错误。能否继续和A公司合作，与这份总结报告有绝对的关系。这个错误牵连甚广，预计需要花费非常多的时间进行补救。

作为总监，此时应该让David继续旅游，还是让其回公司解决问题？

总监的做法是让David回公司，但是联系留守在公司的其他人协助David完成工作。总监同时在邮件中发出明确的修改要求，帮助项目尽快完成。

他的这一做法实则体现了华人领导力中“恩威并济”的特点，这是中华文化中独有的领导力，也有别于西方领导力，能在培育员工的关键时刻发挥至关重要的作用。

在这个案例中，总监明确了报告容不得半点错误，这是“威”。但是他并未让David一人处理，而是找同事协助，给予支持，这是“恩”。两者不是对立关系，而是融为一体。

员工犯错时，领导必须有明确的处置，才能建立规则，但是要给员工改正的机会，不让他做无头苍蝇。如此这般，才能在“威”中不会让员工情绪耗竭，在“恩”中也不带有利用的成份。

“恩威并济”与华人领导力

人才发展的好坏，与管理者的领导力息息相关。

在经济全球化的今天，诸多优秀的华人企业在世界闪亮登场，这背后神奇高效的华人领导力究竟是怎样炼成的？

如果用一个词来形容华人领导力，那就是“恩威并济”。

“恩威并济”主张人比事重要，它从如下四个方面帮助员工实现自我精进：

1. 让员工在错误中成长。华人领导认为犯错没关系，重点是犯错之后学到了什么。海底捞财务总监苟轶群租赁厂房时上当受骗，让公司损失了300万，而创始人张勇并没有责备他，反而给予激励，给他留出了成长空间。

   
   

2. 主动为员工排除阻碍。雷军离开金山创办小米时，放低姿态，不要司机，也没有秘书，冬天下雪自己在外打车，用身体力行驱使员工追随，为的是避免成功者再创业容易陷入的“豪奢陷阱”。

   
   

3. 充分激发员工潜能。华为当年用6个月的时间就成功交付了海外第一个融合计费项目。期间数次派出20多人的团队到印度尼西亚当地，分小组与客户讨论，各小组交叉确认，互相补位。任正非更是不眠不休地在总部运筹帷幄，把粮草运往前线，最终打了精彩的一仗。

   
   

4. 危机来时身先士卒。2003年，一位阿里员工被诊断疑似非典，导致公司全员隔离在家。危机时刻，马云号召下属在家办公，共渡难关。此后的阿里一路高歌，成长为中国互联网巨头。

   
   

从以上的案例中我们可以看到，华人领导方式迥异于西方领导方式，这是源于文化上的差异。这些差异包括：

1. 思维模型的差异。华人追求一元整合，思考问题力求顾及全局。西方人则采用二元对立的思维，喜欢从不同维度将问题拆分思考。

   
   

2. 沟通习惯上，华人属高语境文化，往往意在言外，听话要听弦外音，追求默契。西方属低语境文化，通常言尽其意，说话内容就是实际传达的内容。

   
   

3. 在追寻目标上，华人追求和谐的、阶级的秩序，人人依秩序行事。西方人则追求自我实现。因而对华人组织而言，华人领导力的高效毋庸置疑。

   
   

4. 从历史来看，华人领导力源远流长，但遗憾的是，直到今天也没有形成可传承的理论体系，这意味着随着某位华人领导者的离开，其管理理念也将消失。作为企业管理者，华人领导要试着让自己和企业脱钩，将管理理念在企业内部制度化，这才是企业稳定运营的长久之计。

   
   

随着越来越多的中国企业开展海外并购，华人领导者需要对中西方管理方式的差异有更加清晰的认识，才能增进相互了解，维持企业发展。

“恩”与“威”整合的方法体现在如下的理论模型中：

在上述模型中，以虚线为界，虚线以下是“利用取向”，类似于打一巴掌给一颗糖。这一做法是将恩威并济变成了恩威交替，并没有两者的整合，容易导致下属的冲突、情绪耗竭，形成负向的反应。

虚线以上的“发展取向”，是华人领导力整合的表现。除了达成目标，发展下属也很重要，这是管理者的优先要务和长期责任。

这其中有四个至关重要的情境：犯错、阻碍、挑战和危机。犯错时需严明管理，遇到阻碍时主动指导，挑战目标时要追求卓越，遇到危机时要身先士卒。

虽然“危机”中“威”的成份多一些，“挑战”中“恩”的成份多一些，其实四种情境都是恩中有威，威中有恩。把握好这些关键时刻，能大大降低培育的时间成本。

当恩威并济的领导力加入为他人着想的因素时，便多了“德”。在华人文化中，“恩威德”兼有时，才能担任领导。所以一个领导想要发展他人、培育人才，就要在培育的关键时刻，将“管教”和“照顾”同时呈现出来，确保下属成长。

企业要发展，“培育”员工是绕不开的路径。“心理资本”的应用以及华人领导力的实施，都可以帮助企业降低人才培育的时间成本。因而企业需要掌握好环境、任务、目标和认知这四个属性，掌握好培育的关键时点，在犯错、阻碍、挑战和危机中发挥作用。

本文来自微信公众号：中欧EMBA （ID：CEIBSEMBA），作者：王安智（中欧国际工商学院管理学副教授）