作者：穆胜，头图来自：unsplash

“穆老师，前段时间，我差点就掉坑了。”上周，一个大型2C企业的HRVP向我倾诉，颇有劫后余生的感觉。

他们作为2C的消费类企业，按理说赛道不错，疫情前年营收70亿左右，但奈何疫情持续影响，经营状况断崖式恶化，现金流已经斩到踝关节了。好在企业过去沉淀了点“老底”，还能耗上一段时间。面对这种局面，老板坐立难安，于是要求HRVP牵头减员增效，更要求进行大刀阔斧的组织调整。

“这种要求很正常呀，怎么就让你差点掉进坑里了？”我不解。

“他哪里是要做一般的组织调整呀，完全是撒气式的组织变革嘛！谁做谁死！”电话那头，他的回答无奈又不甘。

经过沟通发现，这个企业的案例还真挺典型。而这位HRVP劫后余生的经历，可以给其他企业带来点启示。

一、寒冬，你们是经营的第一责任人

这位HRVP说：“我们老板要做的，是划小经营单元，每个经营单元自负盈亏。员工还发固定工资，但绩效和奖金全部从经营单元的利润里来。”

我问道：“他的理念其实没有太大的错误，所有老板都希望达到这种状态，尤其在经济寒冬。但他知道需要做哪些具体落地的事情吗？如果你们的思路不同频，预期不一致，我很难想象你们可以推动这个事情。”

HRVP并非职场“生瓜蛋子“”，他之前服务过2-3家大型企业，也是见过世面的人。谈到这里，他更无奈了：“这个理念肯定没错。在之前经营状况正常时，我也想推这个事情。那个时候有容错空间嘛，组织还可以折腾。但由于经营状况太好了，老板根本没有心思调整组织。就连让他去听一次您的组织转型课，他都说没时间。”

“典型的‘组织调整悖论’——经营状况好时，哪有必要搞组织？经营状况不好时，哪有时间搞组织？但你们老板想要从组织角度解题，也算是个进步嘛。”这种现象并不少见，我还是想极力安慰他。

“这不是组织调整，根本就是组织变革呀。组织变革是个系统工程，我就怕老板要特效药。老板还说，每个人都是合伙人，都是经营的第一责任人。会上，他把这个观点抛出来，员工直接整石化了……”HRVP终于坦白了自己的担心，他不是不想改，而是怕撒气式的组织变革。

“大家觉得，经济形势好的时候，你自己不让我们当合伙人，现在经济形势不好了，你让我们顶上去。这个说法的确欠妥。但老板话都说了，你还得想办法改吧？”

二、就是干？组织变革要不要讨论蓝图？

“穆老师，我就是纠结在这里。要做这个事情，我和老板其实都有点懵。但我要负责落地，必须关注细节；而老板要效果，他喜欢大刀阔斧。”他坦言。

“组织变革需要你和老板都在蓝图里讨论，你们有蓝图吗？”我抛出一个关键问题。

他笑了：“碰巧，我还真有一份蓝图。您记得《中国企业平台型组织建设研究报告》吗？从去年你们研究院开始发布这个报告开始，我就一直关注。这里面既有蓝图，又有技术细节。再配合您关于平台型组织的几本书，基本就可以解决问题。”

“但问题是，我们老板听了不少野路子，以为这就是个简单的‘分钱问题’，不接受我的影响。他认为——哪有那么复杂？不就是家庭联产承包责任制吗？一个农民一块地，交够公家的，剩下就是自己的。”电话那头的他，有点有理说不清的无奈。

“如果真这么简单，为什么其他企业不这么做？人家也不傻呀。”

“研报里写得很清楚，组织变革需要同时调整组织结构、激励机制和赋能机制。就说划分经营单元，就不能只是给销售部门定个分红政策。销售能不能把东西卖出去，更需要供应链、生产、市场等中台部门配合嘛。中台人员如何进入前台？进入之后听谁指挥？如果在经营单元一起创造收益，应该如何分钱？这些都要解决呀。”他如数家珍，看来是认真研究了这个领域。

“你解释得很清楚，老板怎么说？”我想，都说到这个份上了，HRVP显然展示了实力，应该可以坐下来讨论蓝图了吧？

“老板说我政治站位不高，执行力不强，担当不够。”从他的苦涩中，居然能听出一丝无奈的笑。

“你们老板是体制内出来的吧？这一套一套的……”我都听笑了。

三、除了上帝，老板也要信数据

“您也是明白人，都懂老板的意思。说白了，他只要效果，不想参与具体的方案制定过程。他认为，那些都是细节，应该由我直接给出方案。”

“问题是，方案里无数个关键的决策节点，他根本无法回避。”我回应道。

“您说得太对了。举例来说，他要员工跟投对赌，这就需要确认‘跟投比’，也就是投入工资的多少比例作为对赌。老板肯定希望看到员工把身家性命投进去，但说白了，员工即使跟投，也需要有基本的保障。‘跟投比’就成为了关键决策节点。”他解释道。

“那最后怎么定的？”我来了兴趣。

“我先做了一轮员工调研，确定了一个数据，员工只愿意跟投5%。再问老板要了一个数据，他要40%以上，谁不同意，就是政治站位不高，对公司没有感情……”他的叙述听起来像讲段子，但又如此栩栩如生。

“这事不能硬刚，于是，我拿出了你们的《中国企业平台型组织建设研究报告》，你们用大样本总结了不同类型企业的跟投比的范围嘛。数据说话，让老板调低了预期，我再给员工做了做工作，把跟投比提高了一些。最终，才达成了一致。”

他接着说：“再比如，员工投入一元钱应该得到多少？这就涉及到您定义的‘杠杆率’，也就是员工投入一元钱后，如果对赌成功可以赚取多少钱。老板根本没有想过这个问题。最开始说要10倍，可等我把预期激励支出算出来，他又后悔了。我还考虑进去了一个项目成功的概率，即使这样他都觉得太多。最后，还是把你们通过大样本计算的baseline抛出来，老板才认可。那个数据，他基本能接受，对员工也有吸引力。”

他给出轻描淡写的陈述，但我知道，这些共识需要他付出多少艰辛。也许，在他抛出“跟投比”“杠杆率”这类指标之前，老板根本没想到这些需要他来决策。

四、把老板愿景变成一个个决策节点

我好奇问道：“你我都清楚，组织变革类似的节点还有很多，你怎么一一说服老板呢？”

他有些得意：“我仔细研究了你们的研报，首先就给老板和自己降预期——要在1年的时间里完成组织变革，根本不可能。我们只能走第一步，让老板看得见，对组织变革有破冰作用的第一步。”

我忍不住称赞：“很好，你确定的第一步是什么？”

他分析：“老板不是要看到经营单元吗？我就以经营单元作为核心来推动组织变革。后台这些，先不要考虑，先考虑如何让中台和前台联动起来，组成经营单元。先把这些打仗的人激活，后面再一步步来。”

“为了让老板接受这个预期，我按照那份研报做了一个PPT，给老板陈述全景图和终局状态，而后告诉他，根据我司的现状，当前要做哪几部分。之后的会议里，我压根不提全景图了，提了也没用，老板没有心思吸收这么多的组织类信息，会消化不良。”

“所以，你转化了一个概念。相当于告诉老板，组织变革≈经营单元组建。其实，这也是他的语言。”我解读道。

“对！研报里面不是有关于平台型组织的成熟度模型吗？我只谈二级到三级的东西，也就是最多谈到‘半平台型组织’。我就围绕经营单元的组建，给他一个小蓝图，再时时刻刻强调他必须要在你们构建的那十几个节点上拍板。”他颇有心得地总结。

“这样，你相当于把老板的愿景变成了一个可落地的项目，再用一个个决策节点，让他理解并参与其中。这个过程走完后，老板什么感觉？”我颇有期待问。

“现在，试点经营单元基本组建起来了，不能说有多完善，毕竟是自己摸索，没有你们这类专业机构的辅导。但我可以肯定，至少没有犯大错，是老板要的方向。那天，老板在和我们吃饭时突然说——想来，以前的确把‘经营单元’这个事情想简单了，但人力资源部今年做得不错。”他谦虚道：“还好有研报架起这座桥，不然就只有摸着石头过河，结果肯定是掉坑里了。”

我笑笑：“但只有有心人才过会桥，而孤勇者们总喜欢摸着石头过河。”

电话两头，我们都笑了。