中国电商出海20年征程、三代进化，从B2B模式的环球资源，到B2C模式的第一中概股兰亭集势，再到千亿美元市值D2C模式第一独角兽Shein，中国跨境出海零售产业都经历了什么？Made in China被赋予的含义如何被改变？为什说2023年是“打群架”的关键时刻？

这期我们来聊聊那些辉煌与失败，赢下的战役，犯下的错，以及如今当红的电商平台们面临的机遇和挑战。本文来自微信公众号：硅谷101 （ID：TheValley101），作者：陈茜 李宛宸，原文标题：《中国出海20年征程，三代进化，2023年是关键时刻？》，头图来自：视觉中国

一、开篇：出海20年‍‍‍

最近好多报道都说中国的品牌出海黄金时代会在 2023 年拉开序幕。我们来回顾一下中国电商出海20年的征途，从B2B，到B2C，到如今D2C的商业模式中，那些辉煌与失败，赢下的战役，犯下的错，以及如今当红的电商平台们面临的机遇和挑战。

我们来看一下过去 20 年，中国电商的三代进化。每一代进化我们来讲一个典型的公司故事，来看看中国出海的电商模式是怎么成长起来。首先，我们把时间退回到 2001 年，中国加入世贸组织 WTO。

1. 中国跨境B2B鼻祖：环球资源（Global Sources）

中国加入 WTO 之前，中国的商品出海还只叫做外贸。36 氪的一篇文章描述说：“当时国外的老牌百货商店还有品牌，像梅西百货、塔吉特、沃尔玛来到中国找代工厂， Made in China 的标签开始出现在世界各地的产品上。”

这个供需关系很强劲也很直白：一边是中国工厂，一边是国际品牌，但这两头语言不通、文化壁垒很高，如何匹配如何定价如何沟通，都是大问题。所以这个时候，一个商机出现了，就是将两头牵线的“中间商”。

在2000年之前，这些中间商以“个人”或者“品牌公司”的角色出现，在两边都拥有着丰富的渠道和人脉，在中国找工厂在国外找客户，这个形式也存在很多年，很多人也做得风生水起，赚得盆满钵满。

但是，如果是以“个人”的商业模式来做中间商的活，规模总是有限的。2000年之后，互联网模式的兴起让世界上多个行业实现了“规模化”，”外贸中间商“这个活儿，也迎来了第一个大玩家：环球资源Global Sources。

环球资源实际上是一家成立于中国香港的公司，创始人是美国人Merle Hinrich博士，他给自己取了一个中文名叫韩礼士。

环球资源从70年代就开始以英文黄页杂志的方式，链接包括中国大陆在内的亚洲资源和国际客户需求。

90年代之后，环球资源上线了自己的B2B交易网站，同时也继续通过举办贸易展览会和杂志来给国外专业买家提供采购咨讯。

2000年3月，环球资源在美国纳斯达克交易所公开上市，标志着中国首家跨境B2B大玩家迈入国际舞台，而《福布斯》等杂志也多次评选环球资源为“全球最佳B2B网站”（Best of the Web）。

然而，让人惋惜的是，环球资源上市之后的发展并不如人意，并没有顺应着中国跨境电商的发展而持续壮大，反而在阿里巴巴等竞争对手崛起之际，持续面临经营压力，最终在2017年8月被黑石集团收购。

为啥这家曾经号称中国跨境B2B第一股的鼻祖企业没做起来呢？

我们从公司股价可以看出，转折点在2007年。这年发生了什么呢？

2007年7月次贷危机爆发，之后持续数年，欧美大客户量迅速下降。并且，因为整个经济大环境的挑战，海外进口商倾向于将大额采购转变为中小额采购，长期采购变为短期采购，传统外贸集装箱式的大额交易逐渐被小批量、多频次的“碎片式”进出口贸易取代。

这给环球资源这样喜欢“大客户”“大订单”的定位以及展会业务带来了重大冲击，而杂志和传媒业务的广告收入也出现了明显下滑。在这样的转折点下，环球资源采取了转型，但现在来看，这个转型注定了之后的失败。

2. 失败的转型

环球资源采取的转型策略是将业务重点倾斜在内地市场，2007年开始进军中国内贸市场，推出所谓的“启明星计划”，向中小企业开放价格更低的2B服务，同时也把总部搬到了中国内地来。

但想靠中国市场弥补国际客户的环球资源，却在国内遭遇了水土不服的问题。公司创始人是美国人，管理层是香港人居多，整个管理理念和发展模式仍然是非常“90年代亚洲管理论”的风格。这样的基因在国际业务、面对欧美客户是很吃香的，但一旦将业务重点放在千禧年野蛮生长的大陆市场，就显得不够接地气、策略迟钝并且固步自封。现在还可以在网上搜到当时好多吐槽环球资源的前员工和商家的帖子。

2016年，在被黑石收购的前一年，环球资源的业务构成是：近60%仍然是成本昂贵的展览会业务；超过30%仍然是为网站业务及杂志业务，其中会员人数不过几千人；

而环球资源接近90%及以上的业务来自中国内地，“国际化”的标签基本模糊化。而让人吃惊的是，公司一年的净营收不到1.6亿美元，虽说是B2B的鼻祖，但市场份额却缩水到仅仅4.1%。

简单来说，环球资源的B2B商业模式在国际大环境下已经不吃香，但转到国内市场之后，管理层水土不服、浪费了时机，使得竞争对手羽翼丰满并迅速占领了市场。而这个竞争对手，正是模仿环球资源最开始做“中国黄页”未果、并且迅速调整模式创立阿里巴巴的马云。在环球资源B2B市场为4.1%的2016年，阿里巴巴B2B的市场份额为压倒性的43%。

同时，市场中 B2B 玩家巨头不断涌现，包括敦煌网、中国制造网、环球市场集团等等，进一步挤压环球资源的份额。

讽刺的是，环球资源在中国内地市场死磕 B2B的那几年，阿里巴巴不但占领了B2B市场份额的头部地位，并且同时靠淘宝的C2C模式一飞冲天，成为了真正的巨头。2016年，阿里巴巴的营收突破了1439亿元。

模仿者成为了胜利者、最早成名的将军却落成了不知名的手下败将。

B2B一直都是很大的一块蛋糕，也是阿里巴巴集团最早开启、最先在香港上市、一度占据阿里整个集团收入的六成。

但为什么阿里巴巴能成为巨头而环球资源最终落寞的原因是，阿里很清楚的意识到一个问题，黄页类的资讯对接，只能成为非常基础、利润很薄的早期业务；而后端真正的价值的交易、支付和物流等服务做起来又太重，需要时间和成本去铺整个基建，门槛太高。

环球资源的失误在于被B2B的固定思维模式限制住了，而阿里巴巴能出来，是因为发现，2C是一片更大的蓝海。一边在2C端做起来、流量跑起来、资金团队实力稳定的同时，2B还在继续稳定整合。诶你看，之后的阿里巴巴国际这样的一站式B2B平台，是不是也就做起来了。

最开始中国的跨境电商模式由B2B起家是因为：虽然2C是更大的市场，但直接去美国欧洲直接卖货给消费者对于2000年初的中国团队来说还是很吃力的。

最吃力的点不是在生产和渠道物流上，而是所谓的go to market strategy，进入市场策略，这是需要对当地市场、语言、文化、品牌认知、消费者画像这些的深度了解，啥都不熟悉，那你怎么2C直面消费者呢？

所以早年，B2B模式成为了中国外贸的最好模式，也是唯一选择。而随着大家经验的积累，特别是互联网模式的兴起，在那几年，一个重要的变量，让大家觉得，诶，去海外2C也可以尝试看看。

这个变量就是：流量玩法出现了。而这直接带来了B2C模式的首家中国公司赴美上市IPO：兰亭集势。

二、B2C第一股：兰亭集势

2013年6月6日，兰亭集势在纽约交易所上市。恰巧，我当时刚大学毕业不久，第一份工作正好在纽交所做财经记者，我现在还对那天记忆犹新，刚出地铁站走到纽交所大楼门口就是兰亭集势的一大面旗上面是公司的英文名字和logo：lightinthebox。

那天是一个非常成功的中概股IPO，交易大厅也特别热闹，所有交易员们都在等待着开盘价格，旁边媒体也很多，把CEO郭去疾围得水泄不通。

郭去疾跟我一样，都是成都人，还跟我一个高中，包括后来发现也是斯坦福的校友，所以我当时见证着兰亭集势的上市，觉得特别兴奋。

兰亭集势登陆纽交所首日就上涨超过22%，之后股价一路上扬，之后两个月涨幅接近250%，从每股9.5美元飙升到一度最高23.38美元。但是很可惜，好运气没有持续下去。2013年8月股价触顶之后一路下滑，现在在1美元的上方区间。

中国的B2C模式为什么会出现这样的挫败？答案是：流量。

1. 成也流量，败也流量‍‍

我们回到2005年。这一年，谷歌进入中国。对于跨境企业们来说，搜索流量，特别是SEO marketing以及AdWords，就是所谓的“搜索引擎优化”和关键词排名的流量打法逐渐被掌握、成体系。

这里简单解释一下，SEO是Search Engine Optimization的缩写，搜索引擎优化。

比如说你在谷歌或者百度这样的搜索网站上输入一个关键词，相关的自然搜索结果就会弹出来。谷歌的算法会通过网站的关键词筛选，内容更新，外链的数量和质量来选择排名，首页十个位置，谁更靠前肯定谁有机会获得的流量就更高。

所以SEO优化就是通过谷歌算法的“规律”或者“漏洞”，来快速让自己的网站和其他成千上万有着类似关键词的网站来竞争，努力挤上首页10个搜索结果的位置。这是个妥妥的技术活。

而AdWords则是妥妥的金钱游戏了。SEO优化是一个长期的事情，要在短时间内起量，就要通过谷歌AdWords投放广告，竞拍关键词。当然流量越大的关键词就有越多人竞拍，价格也就更贵。

比如说，我们如果在谷歌搜“硅谷”这两个词，要让我们“硅谷101”的网站通过广告竞标“硅谷”这个关键词而排在首页，这个价格就有点贵了。所以怎么在贵的关键词竞标，又同时配合相关又便宜冷门一点的词来打配合、形成矩阵，不停优化流量成本，这样通过AdWords的投放就能直接带来消费端的2C流量。

在2007年，有着微软、亚马逊和谷歌等丰富科技企业工作经验的郭去疾成立了兰亭集势。因为郭去疾本人就是谷歌出来的，之前还是Google中国首席战略官、李开复的特别助理，创始团队也是技术型人才，他们在当时绝对是全中国最会做SEO、最会投谷歌广告的人。

最开始，兰亭集势选择了“婚纱”这个垂类，很聪明，因为这个品类上中国有着巨大的价格优势，2C打美国市场很好切。界面新闻的数据说，2011年，美国婚纱零售单价在接近1200美元，而兰亭集势婚纱的均价仅在200美元出头。这个价差是不是很香？同时，兰亭集势通过几十万个谷歌的AdWords投放广告，获得了大量的2C流量，第一年就将年销售额做超了600万美元。之后继续迅速增长。

而通过婚纱市场攻下了跨境电商的单一垂类之后，兰亭集势开始向全品类扩张。而就这样复制婚纱垂类上的经验，兰亭集势通过低价的中国商品，加上流量优势，打全品类扩张，规模扩张很快，一时风光无限。

谷歌的流量洼地让兰亭集势在最初轻易获取了大量流量，然而，也让兰亭集势因为“路径依赖”而过度的依赖了谷歌的流量。这导致的结果是，一旦谷歌调整算法，那么兰亭集势的资源优势将荡然无存。而这，真的发生了。

2011年夏季，谷歌针对恶意影响搜索结果的情况调整了新算法。调整算法之后，依赖SEO获取流量的众多B2C平台流量受到严重影响。电商知识服务平台亿邦动力网的一篇文章回忆到：“甚至，兰亭集势一度在谷歌上搜不到了”。

同时还有一个小插曲，2005年开始，法国奢侈品牌LV开始了对谷歌长达5年的法律诉讼，指责谷歌把LV一些品牌的关键词让一些卖假货的平台给竞标了去。你搜一个LV的包，结果广告跳出来是假货平台，甚至排位可能比LV的官网还要前面，你说人气不气。这个官司后来不断发酵，很多名牌也跳出来支援LV，显然他们也深受同样的困扰。

这场法律大战一直打了5年，最开始LV在巴黎法庭告赢了，但谷歌不服气上诉到欧洲法院。反正各种拉扯。虽然最后谷歌还是胜诉了，意味着平台本身不对这些假货负责，但谷歌在2010年之后确实开始了更加严格的监管和反欺诈。

而兰亭集势上确实一度有不少的山寨货物，这让平台流量在谷歌SEO算法改变之余，再度被双重打击。

之后，谷歌广告竞价越来越贵，规则越来越严格，SEO越来越难找漏洞，流量费越来越贵，营销成本对于兰亭集势来说，越来越难以负担。这导致，上市之后兰亭集势近六年连续亏损，2018年亏损达到接近4000万美元，直到最近几年利润率才稍稍得以好转。

2. B2C“电子商务”中的“电子”：错误的关键词‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

我有一个朋友之前在另外一个有名的电商Wish负责获客增长，他说过一段话我还挺同意的。他说，商业不过就是卖东西。但是如何卖，这是刻在创始团队的基因里的。所以你看到有SEO做起来的企业，有通过社交媒体做起来的企业，有通过媒体关系做起来流量的企业，还有根本不做广告凭借自身能力做起来公司的，比如说马斯克，但这是刻在创始团队基因中的。

所以，兰亭集势依赖谷歌SEO的做法没有错。这是他们的绝对优势。但比路径依赖更严重的一个错误是，电子商务的商业本质在于“商务”，这是一个消费端的逻辑，而郭去疾误把兰亭集势的本质做成了“电子”，做成强调科技和投放性能的逻辑。关键词找错了。

我们在上一期分析拼多多Temu出海的视频中说了市场营销的漏斗，在大家都面临获客成本增加的时候，拼的就是用户留存率。谁留存率高，每一个顾客贡献的价值就高，就能把整体的获客成本个降下来。

但兰亭集势的用户留存率非常低。华尔街见闻的数据说，兰亭集势那几年的复购率在20%左右、在非常低的区间。意思是100个客户中只会有20个是回头客，剩下80个还要花钱投放去新获客。婚纱的复购率低可以理解，但将客户带来之后，其他的品类质量并没有支持顾客复购的愿望。

这是因为，兰亭集势在品控方面一直没做好，货源没有特色，公司管理层没有重视选品和产品开发，并且高仿和假货泛滥。这使得兰亭集势的营收主要依赖新增用户的购买。还是那句话，郭去疾把电商做成了科技企业，关键词错了。

在纽约交易所的官方YouTube账号上，还留着兰亭集势当年上市的盛况。下面只有一个留言，看上去似乎来自于9年前的一个用户。他留言道：

我不知道他们（兰亭集势）打算怎么发展。我从它那里订购的产品是典型的中国劣质产品。在销售之前，您会通过商家聊天和其他服务获得极好的关注度和帮助。然而买了东西后，除了你很幸运地收到了一封有效的电子邮件回复说“我们很抱歉您遭遇了____ 问题”之外，公司会通过删除差评来隐藏问题，但这些问题最终会暴露出来。不是试图诽谤，只是告知事实。

2018年6月28日，郭去疾宣布，因寻求其他个人事业而主动辞去公司董事长兼CEO之职。兰亭集势在收购面向东南亚市场的全品类购物平台ezbuy后宣布，任命ezbuy的创始人兼首席执行官何建为公司新任CEO。

说到这里我们已经讲了中国电商出海三代进化的B2B和B2C，这两代跨境出海中，虽然有胜利但规模仍然有限，没有出现美国家喻户晓的品牌，更没有巨头规模的胜利者。然而，中国电商们在迈入第三代D2C之际，一个巨头诞生了。

它很低调基本不接受任何采访，创始人的公开资料上也很限，但这个品牌已经被美国众多年轻人们所青睐，各项数据指标压倒性的战胜了Zara和H&M，而它的估值一度上千亿美元，排在字节之后，与SpaceX相当，成为全球第三大独角兽公司。

它就是，Shein。

三、D2C电商第一独角兽：Shein

Shein的创始人叫许仰天。有意思的是，许仰天最开始也做外贸公司SEO，几次创业尝试之后，2009年也开始转型做婚纱跨境业务，公司名为Sheinside，这就是Shein的前身。是不是和兰亭集势有点像？

2012年，Sheinside改名为Shein，业务也从婚纱扩大到了全品类的跨境女装服饰综合站。而从现在往回看，Shein如今能成功的一点在于：

当兰亭集势等崛起的B2C跨境电商以为找到谷歌和脸书等平台崛起时的流量洼地，而过度依赖流量、没有人在意品控、运营和品牌时，许仰天有不同的信念，他看到了“品牌”在长期上的重要性。

Shein的创始团队非常低调，很少接受中外媒体采访。现在流传最早的关于许仰天的资料是2013年《进出口经理人》发过一篇文章，标题是《走快一点、做精一点、想远一点》。

文章中，许仰天明确自己的定位是打造品牌，在产品和服务上下功夫，他说：“做品牌，一定要找专业的人，用专业的方式经营。从市场上随便找一批便宜畅销的货，随便用什么方式卖出去，这种野蛮生长的路子越来越行不通了。”

以及，他清楚的认识到：“只有自己选款，才能及时根据订单情况调整上下架。” 许仰天认定，流量并不是难题，供应链才是。

所以，从早期Shein的设置上来看，已经有如今D2C独立站的基因和影子了。在2012年到2019年的几年中，Shein逐渐将体系打磨得非常高效。D2C是Direct-to-Consumer的意思，平台不再是链接国内商家和海外顾客的存在，而是直接做自己的品牌，直面海外消费者。

公司采用自营模式，卖家的角色是供应商，没有定价权，而Shein平台定价销售，然后以供货价和卖家结算。这意味着，后台的选品、供应、物流，前台的营销、销售、售后等服务，压力都会给到公司。这可以说是曾经的中国外贸不敢想象也不敢尝试的模式。但经过了20年的进化，Shein如今的成功告诉我们：中国品牌是可以的。

1. 柔性供应链

首先，Shein利用了中国生产的“柔性供应链”，俗称“小单快反”，意思是先用极小的首单单量来测试市场，一旦测试数据显示某个商品会成为“准爆款”的时候，再迅速给合作工厂下大订单。

这精准的解决了库存过剩的问题。但大工厂是不会和Shein合作这种小单模式的，所以Shein通过数字化，将大批的小工厂链接起来，形成了自身的供应网络。有了精确掌控的供应网络，Shein能进一步缩短设计周期和生产周期。

Shein号称，一件服装，从设计、上架销售再到消费者手里，只需要21天。我们来进一步看看这21天，Shein是如何运作的。

Shein的三个设计来源：

1）遍布全球的买手团队

2）自有的设计团队

3）上游供应商提供的团队

加上技术团队在全球市场网站获取流行趋势，这一大群人来选品设计，然后将设计图小批量生产100件～200件左右，工厂最快三天就可交货，然后扔到市场上去做测试，发现爆款的品类。接着大规模生产，全线推广，再通过跨境物流全线跑起来。

Shein的柔性供应链，在传统零售到Zara和H&M的快时尚之后，创造了一种新的零售模式：real-time retail，实时零售。而这背后的效率是惊人的。Zara这种快时尚的款式上新模式已经让很多人惊叹了，但和Shein比起来，那简直不是一个量级的。

我们来对比一下实时零售和快时尚的区别：

36氪报道的数据显示，2020年10月16日到19日，SHEIN的上新数量分别是2798款、1809款、1029款和3614款。所以平均下来，每一天，SHEIN能实现平均2000款上新。

而快时尚鼻祖的ZARA，每周两次上新，每年大概12000款。这不过是SHEIN一个星期的上新量。

还有一个重要的数据，Shein如今的网站跳出率不到40%，其中网站停留时间10分钟左右，平均每个访客浏览页面9个，间接可以说明它网站的内容吸引度和物品的丰富度。

所以，这些数据确实很牛，但做品牌还是非常难，一定是长期主义的实践，培养出忠实的受众和回头客。所以我们看到，2012年到2019年期间，Shein的增长很不错，但没有出现爆发性的现象级别出圈。因为Shein还没有上市，所以暂时没有官方公开资料，所以我大概搜集下第三方数据。

2015年Shein全球的应用下载量才不到300万次，2016年收入也只在6亿美元的水平。到2019年，公司估值在50亿美元，很不错，但还没有到达独角兽的定义。

但是，长期主义的优势是，稳定的打磨商业模式，不停试错、验证产品市场契合度，也就是创业中我们说的最重要的product market fit，将公司各方面调试到最高效。但这还不够，风险投资家们经常总结巨头企业崛起的三个因素说：人对了，做的事情对了，时机对了，一个巨头才能崛起。

而Shein也是幸运的，2020年，风来了。

2. 品牌社交矩阵

2020年初，全球新冠疫情爆发，人们居家上班，线上购物迎来了红利期。已经打磨成熟的商业模式，加上有效的社交营销，Shein在全美火出了圈。

2020年Shein的成交总额GMV、流量或用户数都实现飙升，是2019年的三倍之多。你看这两个图表，2019年Shein年度用户数在560万，到2020年飙升到1550万，这是个非常重要的量级飙升。

然后Shein的年度收入2019年在31.5亿美元，2020年增长到了接近百亿美元，简直可以说是爆炸性的增速。

此外，Shein在社交营销上也很会玩了，作为中国公司，语言、文化壁垒完全不影响Shein的出圈，甚至很多人都看不出Shein有中国公司的基因，除了，价格真的很便宜。

这要归功于Shein的社交媒体矩阵，也是抓住了Instagram和Tiktok短视频起来的这一波红利。在营销方面，Shein在instagram上给全球网红寄衣服，获得网红拍图，同时，网红也会@官方账号，实现品牌和网红之间的互动，互相引流。

Shein开始和网红合作的时间很早，当时网红们的合作报价远远低于如今的报价，同时，女性服饰配饰的网红合作很精准，再加上各种折扣套路，比如抽奖、打折、游戏互动等等，转化率很好。

同时，Shein大力推广联盟营销制度，叫做Affiliate。就是说用户，网红或者第三方联盟公司都可以帮着Shein推广产品，然后根据销售额来按比例返佣金。这也是给Shein带来了很大的引荐流量。

就这样，Shein的增长曲线在2020年之后像滚雪球一样，实现了爆炸性增长，在美国互联网上的品牌影响力也越来越大。

截止2022年底，Shein在Facebook粉丝超2600万、Ins粉丝超2700万，为行业内领先。同时，我也总结了一下Shein在Instagram上面的矩阵，Shein按区域，类目，在不同社交媒体上的粉丝量都做的非常好，形成了非常正循环的社交矩阵。

这就是品牌做起来了的样子。并且，Shein模式还有一个很牛的数据，就是复购率。我从行业内部线人那里得到的大概数据是，Shein的复购率超过了100%，也就是说，如果Shein的用户在头一年花了100美元，那么次他们会花超过100美元的金额再次购买。这也说明，就算Shein如今不花一分钱在市场营销上去获取新客户，公司也能在下一年获得营收上的增长。

这也是为什么Shein在2022年一度估值达到了千亿美元，成为了全球第三大的独角兽，排在字节跳动和SpaceX之后。而同时，Shein在D2C模式上的成功也让国内的电商们蠢蠢欲动，也许很快，我们会看到一个D2C市场上，中国玩家们群雄逐鹿的2023年。

四、尾声：群雄逐鹿的时代即将来临

但Shein不是没有风险的。第一，大量款式、高频的上新意味着背后被业界诟病的是抄袭、仿冒作品的问题。

Shein目前在美国面临着数十起抄袭官司以及潜在的上亿美元赔偿金额。同时，在越来越注重环保问题、劳工条件的欧美市场，Shein的原材料和供应商劳工环境问题，也是抄袭问题之外，越来越受到质疑的方面。

当然，这些问题也一直是中国品牌出海多年来饱受质疑的方面。但近几年来，欧美市场的消费者们，特别是年轻人群，关于高ESG标准的产品越来越看重，也就是环境、社会和公司治理方面的标准。

第二，D2C独立站赛道的竞争会越来越激烈。如今，不少公司和团队想要复制Shein的成功。

阿里巴巴、拼多多和字节等国内巨头平台大概率会在2023年加速出海的布局。我们在之前讲拼多多出海的视频中就详细分析过，拼多多的Temu基本上就是照着Shein的模式去对标的。

甚至在疯狂挖Shein的员工，感觉2023年这两家公司会继续干架。不对，可能是群架。还有中国跨境初创公司比如Cider和Patpat也达到了独角兽量级。那么，随着越来越多的跨境独立站涌入海外市场，同类型产品和平台之间的竞争也会越来越激烈。

第三，Shein采取的平台定价模式目前已经极度“压榨”供应商的利润了，这会形成恶性循环：商品质量下降，退货率高，那么仓储成本就会上升，并且品牌口碑也会下降。所以，生产、仓储、物流、广告等成本的持续走高，将让Shein可能会面临两难的境地：涨价了会失去价格优势，不涨价会持续愈发面临品控问题。

所以，以上三个大方向，是Shein，以及想趁着这波跨境电商热潮出海的企业们，将持续面临的挑战。

最后我想说，还是挺感慨的。

我们这篇内容跨度了20多年，三代进化，B2B到B2C到D2C的模式，大家可以感受到，中国零售业在全球化方面的持续深耕，对流量的玩法愈来越炉火纯青，对消费者和境外本土文化的理解越来越深刻，整个跨境电商的基础设施在不断的完善，另外，跨境版图也在不断扩大。

另外一边，我们可以看到，时代不同，世界的需求在衍变，中国的工厂实力也在进化。流量玩法或是锦上添花，但深耕于供应链和品牌的公司，一定会给世界带来不一样的变化。

这篇内容里我主要讲的是美国市场的故事，但在东南亚，欧洲，南美甚至非洲，中国跨境零售都有很大的布局。以后有机会我们会聊聊其他地区的精彩出海故事。

如今，最新的浪潮巅峰上，以Shein为代表的中国D2C独立站探索出来了“品牌直达消费者”的可行性。Made in China再也不是藏在沃尔玛、塔吉特、梅西百货品牌标后面的原产地标签，而是切实的实现了中国品牌在海外的本土化。

但是，不能否认的是，面临的质疑和挑战很多，也有很多的问题尚待解决，我们还有很长的路要走。也非常期待，2023年，大家所预期的“跨境电商出海大年”会带来如何的新动向。

本文来自微信公众号：硅谷101 （ID：TheValley101），作者：陈茜 李宛宸

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