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2023-02-16 11:45
一位汽车女性大佬的“凶猛”求生

本文来自微信公众号:宇多田(ID:hellomusk),作者:宇多田,原文标题:《专访禾多蒋京芳:自动驾驶的求存法则》,头图来自:视觉中国


在苏州高铁新城那片区域,对于任何关注自动驾驶的人,总有一种“近水楼台先得月”的快乐。


要么你能在附近唯一一家星巴克里,见到平时不多见的投资大佬与CEO聚在一起窃窃私语;要么就是中午吃饭时,隔桌的工程师突然转头拍拍你的肩说:


“好巧我就是你说的那家公司的”。


所以,能在这里约到禾多的蒋京芳女士,也就没有那么奇怪了。


自动驾驶公司禾多科技苏州团队在过去一年半内,从十几人迅速扩张到近二百人,蒋京芳功不可没。


更确切的说,当禾多科技CEO倪凯决定为公司引入前博世大佬蒋京芳后,比起她加入创业公司在网络上引发的轰动,现实里她的真实角色和执行策略,更值得触达。


她很温和,声量也不大。如果不是基于为博世打过工的事实,很难把她与德国巨头一众左扛电机、右拧底盘的工程管理者形象归为一类。


在博世的21年里,真正让蒋京芳的实力完全释放的节点,是她在2013年对中国市场的敏锐判断——


那时候主动安全ESP逐成标配,但ADAS的需求刚刚萌芽。我认为公司应该把握住这个机会,搭建团队,把工程能力迅速本土化。”


而这个关键时间点,也是她调往德国总部担任市场战略VP 1年零4个月后,重新回到中国全面接管博世ADAS业务单元的开始


中国市场潜力及需求,需要得到总部的大力支持。因此,她会在不同的场合,比如在德国召开的全球管理层会议上,做好充分准备,尽量去影响、说服全球战略管理层对中国业务的增援。


当然,博世的系统能力从来毋庸置疑。


很快,2013年之后,他们在L2+以下乘用车ADAS市场迅速扩张,中国几乎所有车厂都在使用他们的ADAS产品。


直到特斯拉等科技属性企业与自动驾驶概念,打破了传统的供应体系。


比起德国要立项开发就要先调研分析几个月的严谨,中国的“Just do it”既是劣势也是优势。很明显,在国内,车型迭代速度超乎想像,而中国当下的ADAS市场竞争可以用惨烈形容,因此,稍慢一些,就会错过至少两班列车。


而同一时间,有前瞻力的自动驾驶初创公司们,开始以“高阶ADAS”的名义,重新踢馆汽车供应链市场。


“很是机缘巧合。”她说。


一、严丝合缝


不过,蒋京芳离开巨头和加入创业公司的过程,并没有网上说的那样轰轰烈烈。但她对职业生涯的抉择,再次呈现出了一种对市场的把握。


“我们此前做的一直是分离式架构,5个雷达+1个摄像头这种L2方案。但如果实现L2++,就一定要做行泊一体域控制器。那么,我是不是可以在已有的硬件经验上去做域控?”倪凯在2021年上海车展找到蒋京芳时,她就提出了这样的想法。


“在这个节点开发域控制器,是个往高阶功能延展的好契机。但在大公司做类似开发,获得批准的周期非常长,会容易错过最好的市场契机。”


当然,倪凯与蒋京芳不止聊了一次。


对于一位长期为巨头效力的管理人才,不可能对创业公司完全不存在顾虑。虽然没有提到细节,但她报以“感激”,更是多次提到一个词——


“互补”。


对于产业里已在大公司做出一番成就,原本能继续享受大公司稳定与成熟的体系,但却仍然选择创业或加入创业公司的汽车供应链大佬,这些年我们总会从他们那里得到一个相同的理由:


还是想干点事儿。


因此,这里的“互补”,既有业务上适合她去填补的空白,也有做事风格上的进退合一。


一方面,禾多是国内很早就开始做高阶自动驾驶的科技公司之一,高阶能力是他们不断迭代的长板;


而另一方面,ADAS L2+及以下工程化能力,则是蒋京芳的长板。


而从生意角度更是如此:


一个是“亮点”,一个是“放量”。前者是长线调大鱼,靠时间去培育;而后者则代表了搭载率与收入底线。


两者合拢,才是当下真正的全栈能力。


因此,在不到1年时间里,蒋京芳在禾多搭建起了包含“硬件与底层软件”在内的嵌入式软硬件平台与基础功能开发团队,这是此前禾多相对薄弱的能力。


而另一方面,管理层之间是否合拍,更是带领一家公司在市场攻城掠地的关键。蒋京芳在工作中呈现的个人特质,可以用一个词来形容:


“非典型性狼性”。


“如果要拿2个项目,那么就把目标设置为4个。”蒋京芳用最平缓的语气说出相当“凶狠”的指标。


这并非一味追求数量,更多是对行业发展规律的现实考量——Overbooking 的策略是源于实际项目的高动态性,比如车辆配置变化或SOP推迟等等。


“在中国市场这么多年,我感受到主机厂压力非常大,又卷又要面对消费者终端用户。压力会促使他们在迫不得已时做出调整。”


为了扩大禾多在市场的影响力,蒋京芳习惯于带团队主动寻找项目潜在机会,把它们一个个挖出来,以保证持续生存的能力。


对于蒋京芳的很多想法,倪凯呈现更多的是“包容”。“他很尊重我的观点,哪怕有一些不同意见,他会说‘就按你说的先办’,在这个过程里有问题再做调整。”


实际上,一家科技公司CEO在产业分叉路口,及时调整企业架构,引入涉及工程落地与资本运作等多位资深管理者,本就是一道许多同类科技公司从心理上都迈不过的门槛。


作为一名曾经的顶级工程师,倪凯跟很多技术领导者一样,都尊崇技术能力,同时也平易近人,不拘小节。


记得2018年北京车展,倪凯在室外搭建的简陋棚子里跟科技记者和投资人聊天,是我们对这帮早期自动驾驶人最直观的印象。


“我特别佩服沙加(倪凯在禾多的花名)的,是他对流程与自动化工具的重视与推动,而且他是一个‘24小时’都能在线拼工作的人。在公司里,大家的意见可以很开放地提出来。”


蒋京芳说,每个人对技术和行业的认知一定会存在局限性。“所以,对于最新自动驾驶技术和行业趋势,我一直处于学习状态。团队在讨论业务问题时,了解技术会事半功倍”。


当然,最终考核的是业绩。在她加入后,禾多接连拿下了除广汽之外其他三个车企项目。


有产业人士曾告诉我们,禾多在2021年突然给人的感觉不一样了,步伐变得很快。也许很大程度上,让一家企业加速的方法,除了前方那根硕大的胡萝卜,还需要内部得当的配合。


二、秩序融入技术


创业公司要拿到一个项目,至少要比巨头花两倍甚至三倍的力气


蒋京芳面对的首要挑战,是招人。


禾多苏州办公室一开始只有10人左右,而她要在1年内给包括产品、项目管理、功能开发以及质量和供应链团队填充至少百人次,搭建起一个完整的量产闭环管理流程。


“速度已经很快,但我总觉得还不够,市场不等人,开发需要走在前面,还要向客户证明自己。”


选择合适人选,并保持合理人效”这件事压力的确不小。


由于L2++市场卷得厉害,曾在巨头企业的同僚对创业公司有自己的顾虑,而年轻人也会因为薪资货比三家。最终,招人难的情况在3~4个月后有了些许好转。


其次,很多东西要从头做起,包括对芯片的把握


譬如,以前在博世,芯片由全球统一采购,供应商早已提前订好,而现在恰恰相反。


“好处当然是我的世界比以前大多了,那时你是没有机会自己来定义的。


当然,反过来,我现在一定会遇到更多问题,譬如团队在域控开发过程中要部署芯片,必须寻求生态圈的支持。”


第三,也是对创业公司最重要的——市场可信度,建立在充足的量产经验之上


而量产经验,则建立在有序的产品验证架构之上,这又促成了企业组织架构和开发思维的改变。


某种程度上,蒋京芳为禾多科技这家创业公司引入的,是被成熟汽车企业所重视的全局性与秩序性。它并非抹去了技术的独特性,而是赋予其最合适的位置。


在聊天中,她提到了一个很多初创自动驾驶公司相对缺失的重要思维——“V model”。


这是一个19世纪就用于软件开发的生命周期模型,侧重于反映项目管理的特点,在很多德国与北美企业的系统工程开发中发挥着重要作用。


图片来自知乎网友“强大的宇宙”。它的意义不难理解:项目团队要给车厂定义各类需求,有了需求就要做软件开发,开发完就得实车测试。最重要的是,左和右都必须对齐。


很明显,V model 鼓励对软件开发采取一种严格且线性的处理方式。当然,蒋京芳说在细节上,它也并不排斥“敏捷模式”。


不过,这一模型虽然在纸面上连贯易懂,但映射到现实里,就是数十场不停歇的项目沟通与上百日的驻厂支持。


“禾多有个主机厂项目前前后后沟通有80多场,时间跨度大概有1年时间。”


在前期,负责售前工作的产品团队会跟客户讨论“车型定位”与“功能点定义”;而项目管理与系统工程团队务必要“从需求、开发到测试”做贯穿式跟进。


与此同时,质量与供应链团队要做严格的监督与周转协调工作——域控涉及几千个零部件的供应管理,代工厂也要在审核后按照客户要求按时发货。


“乘用车竞争太激烈,导致车厂不到一年就推出一个新车型,那么辅助驾驶公司就不得不以相同的速度去打配合。禾多去年100多个人两次驻扎在广州,一次就是50多天。”


目前来看,高阶行泊一体能力上车几乎没有历史案例可以借鉴,无论是车企还是辅助驾驶公司,她说,怕的不是一边摸索一边迭代,怕的恰恰是“没有问题”


如果一段时间项目极其安静,蒋京芳就会问同事:“哪里不对,肯定有问题。” 这种预感一直都极其准确,通常情况下第二天客户就来电话了。


“没有问题的项目一定不是项目”。


在过去几十年的产业经验里,无论是巨头还是创业公司,蒋京芳没有见过任何可以顺利直通SOP的项目。


她指出,团队在项目管理每一阶段的进展,都必须把风险按照12345列出清单,并辅以解决方案。


“每一个风险在实时跟踪过程中,等级都会随时变化。昨天是高的,明天就可能调低;而很多新问题,也会在完全没有预料中出现。”


当然,很多时候,客户会一个电话打给蒋京芳,让她去协助团队解决问题。


有次,一个项目只给Tier1 5个月时间,在启动与驻地开发时间都大大缩减的情况下,临近交付期还是有一个技术节点被卡住了。蒋京芳不出意外接到了客户的电话。


“组织人手连夜查找问题。如果实在无法解决,就先与客户进一步协商。


先交付功能稳定成熟的模块,再集中攻坚解决问题,后续升级,确保整体项目按计划推进。”


跟车企打交道这么多年,蒋京芳觉得不是“方案多么优秀”“价格能给到多低”最能打动客户,而是——“无论对方想采用什么样的业务模式,我是否能持开放态度,给予支持,给予什么样的支持”


“我从我的角度给出建议,每个方案好在哪儿,弱在哪儿,以敞开的姿态,绝不封闭。”她说。


三、写在最后


最近有一些有意思的发现。


无论是强势张扬,还是内敛温和,包括蒋京芳在内,产业大佬身上都有一种极为稀少的品质——做平衡。


甚至于这种品质几乎是解开所有问题的关键,也是伴随人与企业一生的阵痛。


笔者注:(这可能也是我最近自己的一些心得)


对于所有挣扎求存的自动驾驶创业公司,面临着研发与赚钱的平衡,创造力与秩序的平衡,功能与成本控制的平衡,软件与硬件的平衡,卖点与走量的平衡,不同业务之间的平衡,部门之间的平衡;


而对于公司里的人来说,则是争取与退让的平衡,上下级的平衡,家庭与工作的平衡,理想与生存的平衡……


平衡真的太TM难了。


或许科技创业公司在经历产业鞭打过程中,做好“平衡”,才是生存之战的最关键一环。


本文来自微信公众号:宇多田(ID:hellomusk),作者:宇多田

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