降本提效下的博弈：美团严抓考勤，员工心领神会

本文来自微信公众号：多面体InterfaceX（ID：jmchuangxin），作者：肖芳、于浩，编辑：文姝琪，头图来自：视觉中国

美团严抓考勤的消息不仅在美团员工中间引发一片哗然，也成为其他互联网员工茶余饭后热议的话题。

此前，大多数互联网大厂都实行弹性办公，员工上午11点甚至12点到公司，都没有太大关系。今年以来，严抓考勤成为多家互联网大厂的新规。美团、百度、贝壳等公司均要求早上10点前到公司，理由是上午办公能找到人，提高效率。据一位百度员工透露，元旦前后，公司开始执行新的考勤制度，几个月下来，团队大部分人都能准时到，偶尔迟到和主管报备一下也没啥关系。

但美团不一样。

虽然美团在全员通知中没有提及迟到的处罚措施以及考勤和绩效的关系，但在一份考勤说明文档里明确提到迟到属于违纪，处罚标准也在违纪细则文档中被明确：每个月迟到2次以及以下的，扣20%绩效，迟到3次及以上的，扣50%绩效。

变化是显而易见的。美团员工小王告诉界面新闻，严格考勤之后，他和身边同事请年假的次数变多了。公司要求上午10点打卡，哪怕是10:01或者10:02打卡都算迟到，很多人担心迟到会影响年终奖，哪怕只迟到几分钟，也要用半天事假去抵扣，实际上大家是请了假还在工作。

小王迟到过好几次，都用事假抵扣。他还发现，哪怕迟到一两分钟，当天晚上8点的餐补和加班免费打车直接被取消，就算加班到很晚，补贴也无法申请。一段时间之后，小王意识到，其实严格考勤对实际工作产出的帮助不大，公司更大的诉求是降低成本，而不是提高效率。

对于美团考勤新规，身为看客的其他互联网大厂员工大多在吐槽。身在其中的美团员工不一样，虽然他们很忌讳在公司讨论考勤新规，但每个人心里都在盘算公司的诉求和自己的得失。

大家的心态开始分化：一部分人试图通过变本加厉地内卷获得更多收益，而另一部分人变“清醒”了。

一、安全感和松弛感

在考勤制度调整之前，美团实行的是9小时工作制。上班时间弹性空间较大，只要工时足够就算正常考勤，大部分人愿意上午晚到，晚上九、十点钟下班。当上班时间被严格固定在上午10点，晚上九、十点钟下班意味着每天要多工作2~3个小时。

很多刚入职的应届生希望通过付出更多工作时间给上司留下一个好印象。虽然大家未必热爱这份工作，但只有给上司留下好印象才能升职加薪。

去年入职美团的应届生团子从春节到现在，没有准时下班过，本来准备每天都去健身房锻炼，但实际一周能去两三次就不错了。在团子看来，虽然按公司制度晚上7点就可以下班，但要把事情做得更好获得老板肯定，就需要付出更多时间，这样的环境是在逼迫个人做出这样的选择。

团子说，自己的工作压力大，但现在却不知道自己的选择是否正确。她观察到，很多新入职员工开始都有一种“别人没走，我也不好意思走”的心态，但时间久了，工作也真的累，有些人到了下班时间，该走就走。

像团子这样纠结的大厂员工不在少数，他们的职场观比较朴实——上司的认可是他们职场安全感的来源。他们本能地认为，自己在工作上投入更多个人时间，把工作做得更精细，就能获得认可。

校招生对美团的忠诚度很高，他们对工作和职场充满美好的幻想，愿意付出更多个人时间参与内卷游戏，而公司一般通过增发股票的方式激励校招生的付出。

但已经在大厂工作几年、经历过校招生美好幻想阶段的张丰依然没有得到他想要的安全感。考勤只是一个因素，“如果我全身心投入工作，有一天还是被裁员怎么办？”

和张丰心态相似的人不在少数。小王也不知道该怎么办，但经过长时间的思考，他给出的答案是，公司对自己的重要性没那么强。

在考勤新规之后，小王所在部门继续内卷工作时长的人不在少数，他却给自己定了一个不一样的目标：尽可能规避迟到，没什么要紧的工作就准点下班，即使需要晚下班，也可以拿出一部分工作时间留给自己。之前需要1天完成的工作，现在可以用1.5天完成，反正都是些无关紧要的工作。

小王很快就发现，公司很多人的心态和自己一样。一个明显的变化是，午饭和晚饭时间，公司健身房的人变多了，大概是之前的两倍。

普通员工无力改变公司的考勤制度，发牢骚吐槽也没有太大意义，还不如让自己的生活变得丰富一些。如果把美团新考勤制度当做一个节点，现在看来，它的意义在于让一部分人松弛下来了。

张丰也不再和同事内卷工作时长了。他晚上7点下班的次数变多，把晚上的时间用于打游戏或者追剧，从原来一直持续战斗的状态中解脱出来。虽然公司明确了上班时间和工时，但还有模糊空间，比如公司默认中午吃饭和午休是一个小时，其实他可以从12点休息到2点。

松弛下来的人多了，也会影响更多的人。当晚下班的人看到其他人准点下班，也会怀疑自己加班的意义，或者干脆加入到准点下班的阵营——有的小组，开始整组抗拒加班，晚上7点准时下班。

二、公司什么都知道

张丰决定松弛下来，除了考勤新规的影响之外，他还理性地权衡了利弊。

其中最重要的原因是，就算自己把所有时间和精力都投入工作，能感知到的回报也是很低的，其中一个明显的变化就是晋升周期变长、难度变大、收益变低。如今，美团已经把每年两次的晋升调整为每年一次，员工需要在年底冲业绩，甚至主动承担很多原本不属于自己的工作；公司对晋升的卡控条件变多，员工绩效必须双A或者有一个S才能提报晋升名额。“哪怕跨过层层门槛好不容易晋升通过，得知自己的薪资‘暴涨’4%，你会觉得这是一件投资回报率非常低的事。”

在考勤、晋升等制度一系列的调整中，很多大厂普通员工变得消极，丧失积极进取的动力，是他们自身对公司产生了主观臆断或误解，还是公司在管理上出了问题？

一家互联网大厂高管告诉界面新闻，普通员工的感知其实并没有错。从做事情的角度看，宽松的管理环境有助于员工保持积极性和主动性，提出更多创造性的想法，但也要看公司现阶段是否需要。“考勤、晋升制度调整都是一些惯常的管理方法，类似的方法还包括要求员工每天写日报，一旦使用这些方法，无论员工主动离职还是被动离职的速度都会加快。”

而一位在互联网大厂有多年从业经历的HRBP则表示，当公司高层想要缩减成本时，根本就不会关注到具体的人，无论你是一个在公司工作十年以上的老员工，还是你勤勤恳恳为公司付出，他看到的只有每个业务部门的数据，不管采取什么样的方式，把高层的想法落地才是最重要的。

当整个互联网行业都喊出“降本增效”之后，类似的管理方法也越来越常见。据界面新闻了解，目前已经有多家互联网大厂在给中管培训时都会更加着重讲商业发展和成本控制方面的平衡。

课程通过沙盘实战模拟的形式，可以让中管对公司发展和成本控制有一个更加宏观的感知。据一位参与过公司Tango课程培训的知情人士表示，培训对他比较深刻的触动是，顶级人才对公司业务有帮助，但不是决定公司能否长期存活的唯一因素。

这堂Tango课程把参加的学员分成几个小组，每个小组都是一家初创公司，每个人都有一个管理角色，或者是CEO，或者是CFO等，每个小组都从招人开始模拟公司运营，以年为单位进行推进。在这场沙盘实战模拟中，人才被划分成几个等级，能力越高，薪酬越贵，同时每个团队需要根据自己的业务模型制定发展策略、薪酬体系、团队合作等内容。

“第一年，每个小组都我在疯狂抢人，小组开始行动慢了，A类人才都被其他小组抢走了，抢到优质人才的小组竞标最好的项目，相互之间还有压价。我们很受挫，只好改变策略，招聘更多劳动力，做外包公司，就接市场上低端没难度的活赚钱。大概经过五六年之后，我们发现那些招到A类人才、拿到优质项目的小组并没有赚到钱，反倒是我们小组比较会算账，赚了钱，后面用这些钱投资其他小组，成了VC。”上述知情人士说。

这个沙盘实战模拟和互联网发展的过程非常相似，初期各家公司都在疯狂抢人，但红利期过后，又回到了传统的公司经营上，就是如何降本提效和管理提效，每个行业、每个公司都逃不过这样的轮回。

其实，员工们反复计算权衡的投资回报率，公司早已计算过了。

上述知情人士说，互联网进入下半场之后，各家公司都在寻找下一个增长领域，但很困难。只能说，管理做得好的公司，可以把公司上升和下滑的曲线拉得更长。

三、摸着石头过河

在美团内网上，员工们也在或多或少地参与公司管理的讨论，近期一个点击量比较高的帖子是“王慧文四杀”。

“王慧文四杀”是美团联合创始人王慧文在2018年提出的管理名词，只不过随着公司各项管理提效制度的落地，它被越来越多基层员工感知和理解。

“王慧文四杀”是在戴维斯双杀效应基础上提出的。后者是有关市场预期与上市公司价格波动之间的双倍数效应，即当一个公司不再是成长股之后，每股净利润的下滑导致股价下滑，股价下滑导致市盈率下滑，二者产生乘数效应，最终导致的股价暴跌。而在中国互联网公司中，情况比戴维斯双杀效应更严重：大规模优秀员工的离开，导致公司做好用户体验的能力下降，这是第三杀；因为做用户体验能力下降，导致整个用户口碑进一步恶化，舆论和公众会认为黑这家公司变成一个政治正确的行为，不管这家公司做什么事是对还是不对，大家都认为是错，这是第四杀。

虽然评论区没有人把这条理论和考勤新规相联系，也没有人进行过多讨论，但大家都心领神会——老王成功预言了很多大厂的现在。

“王慧文四杀”实际上是业务成熟期或者下行期，公司如何处理业绩、业务和员工关系的问题：公司想要利润好看，只能降本提效，压缩员工工资成本和福利；员工宽松的工作空间被挤压，投入变多回报却变少，对工作的热情降低，甚至流失。

更简单地说，当公司处于增长期时，公司和员工的利益一致，公司需要优秀人才贡献想法，快速落地执行，员工的付出能给公司带来估值几十倍上百倍的增长；而当公司处于成熟期或者下行期时，优秀人才不再产生翻天覆地的效果，公司更侧重于成本利润管理，双方的利益也不再一致，矛盾也就显现出来。

几年前，一些互联网大厂创始人都曾喊出要做百年企业的口号。其实，做百年企业的考验不在业务扩张期，而在业务和行业的成熟期和下行期。只有经历过一个完整的生命周期，企业才有资格谈论如何做百年企业。中国互联网科技公司仅仅有20多年的历史，他们的经验更多在于扩张期如何获得更多市场份额、如何战胜对手，而对于成熟期和下行期降本提效过程中如何避免“王慧文四杀”中提到的问题，没有人知道答案，所有互联网大厂都在摸着石头过河。

最近，知乎有一个热门提问：“公司严重缺人，几乎要乱套了，老板却招聘条件非常苛刻，什么原因？”其中一个匿名回答非常值得回味：

我以前在的一家小公司。2018年，你能想到一个老板想用3000块钱月薪招一个程序员吗？然而还就招到了，做得很好，就半年时间，老板赚嗨了，买了两套我们市的汤臣一品。那个3000块钱月薪的程序员觉得自己该涨薪了，结果老板不给涨，他就走了，时间不长公司就倒闭了。然而这个老板可没亏啊，后面他又去做婚介了。

在一个完整的周期中，大部分公司的结局都和这家小公司类似。哪怕在只有20年的科技互联网行业，我们亲眼见证了诸多公司从巅峰急转直下，直至完全消失。

当整个行业处于成熟期之后，问题留给了几家互联网大厂：如何熬过降本提效、骨干员工们纷纷离职的困难期，寻找到下一次科技创新机会？

微软、索尼等科技公司已经给出过答案，中国互联网公司的答案才是他们长期主义的开始。

本文来自微信公众号：多面体InterfaceX（ID：jmchuangxin），作者：肖芳、于浩，编辑：文姝琪