《权力与领导》：“霸道总裁”养成计划

一个人什么时候开始采用领导观，也就是说，一个人什么时候开始仔细考虑，决定需要做什么，然后鼓起勇气将其完成？

如果一直等到晋升至“领导职位”才开始考虑建立自己的领导观，很可能就太晚了。你耗费了太多时间等待别人告诉你怎么做，你已经无法为自己以及他人做出判断了，你已经无法跨越这种职业上和心理上的意外反差了。

《权利与领导》这本书将领导定义为管理能量，从行为、思维和价值观三个层次来分析领导。强调信息时代要注重影响人的思维和心灵，并着重于如何透过多变的人类行为将第三层领导应用于管理中。

本书作者詹姆斯·克劳森（James G. Clawson）是美国弗吉尼亚大学达顿商学院约翰逊与希金斯工商管理教授，长期为惠普、通用电气、可口可乐、安永、BAE系统公司、USAA国际基金、汉莎航空、美国全国州议会会议等企业和组织担任顾问。

除了用于本科生及MBA课程，《权利与领导》一书还在美国、日本、德国等许多国家用于针对在职管理者的高管培训课程。

前言

《权力与领导》可以帮助学生和在职管理者做好准备，方便他们理解和运用领导原则。本书的目的不是历数现有的各种领导理论，供读者了解和背诵考试所需的知识（尽管附录中简要介绍了这些理论），而是为学习领导的读者提供指导，帮助他们建立属于他们自己的、切实可行的影响他人的模式。在这方面，本书提出了一个灵活的领导模型和相关的概念，可以在各种背景下使用，就像一辆四轮驱动的汽车，可以驾驭各种地形。除了用于本科生及MBA 课程，本书还在美国、巴西、加拿大、哥斯达黎加、泰国、日本、德国、希腊、荷兰、英国、土耳其、埃及和南非等地用于针对在职管理者的高管培训课程。“权力和领导”这门高管培训课程已经在弗吉尼亚大学达顿商学院连续开设超过 15 年，这门课程也是以本书为基础设置的。本书的内容不仅经受了课堂的检验，也经受了实践的检验。
　　

总体来说，本书介绍了如下重要概念:

领导观。

（1）你是否明白需要做什么？

（2）你是否理解所有起作用的力量？

（3）你是否有勇气采取行动，让情况得到改善？

2. 钻石领导模型，其中包括自我、战略任务、影响他人、设计职能组织以及管理变革。该模型提出，领导是由所有这些因素共同决定的，这些因素共同作用，产生结果，根据平衡计分卡理论的观点，其结果包括客户满意度、内部效率、学习和财务回报等。
　　

3. 自我领导是领导他人的基础；如果你连自己都领导不了，怎么能领导他人？
　　

4. 人们的行为有三个层次：看得见的行为，有意识的思想以及有关世界是什么样子或者应该是什么样子的半意识的价值观、假设、信念和期望。试图影响他人的人会自然而然地从所有三个层次入手，但是会对每个层次投入不同比例的努力。你的领导层次特征会影响你领导他人的能力。
　　

5. 战略思维、道德行为、全球管理以及管理变革是领导的重要方面，因此本书有很多章节探讨这些主题。
　　

6. 人们缺乏领导积极性有两个主要原因：缺乏战略见解以及害怕被拒绝。本书会引导读者思考他们是否已经对他人的评价产生了习惯性惧怕。
　　

7. 领导就是管理能量，首先是管理你自己的能量，然后是管理周围人的能量。自我领导首先要学习如何管理自己的能量，使其达到更高的水平。共鸣和沉浸状态是这里的两个关键因素。对于激励问题，能量也许是另一种更为直接的思考角度。
　　

8. 第一、第二、第三层次的管理或领导使用不同的技巧和方法。本书用 3章的篇幅对每个层次的技巧和方法分别进行介绍，以此帮助读者厘清自己的个人领导层次特征。
　　

9. 本书还包含有关领导语言以及如何通过语言更有效地实施领导的章节以及有关团队管理的章节。
　　

10. 自我意识是卓有成效的领导的一个关键因素，是情绪智力的一种延伸。
　　

11. 每章末尾有本章概念小结、引导读者深入思考这些概念的思考题、帮助读者运用这些概念的简短案例（可能你不愿意使用达顿、哈佛、NACRA、ICCH 或 Ivey 的长篇案例）。

精彩书摘

领导观的要素

领导观（leadership point of view，LPV）包含三个要素：

1. 明白需要做什么。

2. 了解某种特定情况下所有起作用的潜在力量。

3. 有勇气采取行动，让情况得到改善。

这种观点在你看来是否有道理？请思考片刻。领导者做些什么呢？在碰到某种情况的时候，他们“不知怎么”就明白需要做什么，而且确保自己不仅对“中意”的方面了如指掌，还充分了解整体局势，然后，他们鼓起勇气采取行动，让情况得到改善。这个过程看起来可能很简单。然而，真正采纳并实行领导观未必容易，这十分耗费精力，但效力非常显著。这需要开放的战略思维、谨慎的分析和领悟、仔细的计划以及很大的勇气。要接受领导观，需要你愿意集中自己的注意力、努力以及你的时间和精力。

明白需要做什么

大多数人靠别人告诉他们需要做什么。这样做的问题是最终必须有某个人来做决定。第一个人直白或含蓄地问第二个人：“我们应该做什么？”第二个人接着问第三个人，第三个人又问第四个人，最终，决定接下来做什么的人，不论好坏，就是“领导者”。

一个人如何决定接下来做什么？哪些事情应该优先考虑？这些问题不是那么容易回答的，然而事实是某个人在某时某地必须说：“好吧，让我们向左而不是向右。”也许组织里级别更高的人拥有更优质的信息、更多的经验和更优秀的判断力，他们更有准备来做出这些决定。你或许会说：“他们是在承担领导工作或头衔后培养自己的领导能力的。”确实，人们常常逐渐适应自己的工作，然而有些时候事情并非如此。这种现实正是人们频频提及的彼得原理（Peter Principle）的起源。彼得原理指的是有人会被晋升到其无法胜任的级别上。换言之，人们因为工作出色得到晋升，到了无法出色地完成工作的时候，他们就会停止晋升，于是组织里往往充满无法胜任自己工作的人。当组织里有一个高级职位空缺的时候，谁会被选中填补这个职位呢？一般而言，下级中被认为表现最好的那个人会得到晋升。

因此，我们也许会问：一个人什么时候开始采用领导观，也就是说，一个人什么时候开始仔细考虑，决定需要做什么，然后鼓起勇气将其完成？如果一直等到晋升至“领导职位”才开始考虑建立自己的领导观，很可能就太晚了。你耗费了太多时间等待别人告诉你怎么做，你已经无法为自己以及他人做出判断了，你已经无法跨越这种职业上和心理上的意外反差了。追随的习惯对很多人来说是根深蒂固的，因此他们可能永远也不会成为轻松或优秀的领导者。有些持追随者观点或官僚观点的人反对这种观点。他们将领导特征来源于头衔或职位而非自己，以此为自己辩解。例如，他们辩称：“哎呀，上司掌握的信息比我多，所以我不可能知道需要做什么。”这个说法也许是对的，但是在如今的世界里，这种情况越来越不可能出现了。如今，我们可以通过互联网、内部网络和其他形式的大众媒体获取海量的信息。置身于所有这些信息之中，你的挑战在于开发自己的预见力、理解力、智慧以及判断力，筛选出与你和组织相关的信息，即对你和组织的未来意义深远的信息，然后向周围的人阐明并揭示其意义。

你的上司手里没有魔杖。上司们和你一样，要审视环境，对海量信息进行筛选，判断哪些重要、哪些不重要。如果你认为自己愿意担负更多责任，但是不喜欢或没有动力做这些心理准备，那么我就要请你重新考虑一下自己的抱负了。根据其本质，而且在我看来，根据其定义，领导者需要看到其他人通常看不到的东西。这种预见能力并不是一夜之间突如其来的。它是大量阅读、审视、对话和思考的结果。请审视自己的工作，如果没看出要怎样做才能让其产生生产力和价值，那么请再次审视，一次又一次地不断审视下去。

认识到需要做什么的另一个方面是看到在自己身上需要做哪些改变。大多数潜在领导者想寻找改变世界的途径。然而很少有人有足够的智慧，能够意识到除非改变他们对待世界的方式，否则他们不可能改变太多东西。这至少意味着改变你与外部世界互动的方式。在更深的层次上，它可能意味着改变你关于自己是谁以及这个世界如何运转等一些核心设想。事实上，我们可以说，如果想改变身边的某些东西，你必须首先从改变自己开始，稍后我们还会说到这一点。能够看出自身需要做什么改变，是成为卓有成效的领导者的关键。

理解所有起作用的潜在力量

基层或中层员工的建议之所以不被采纳，一个原因就是他们的视角具有局限性，考虑不到高层员工能看到的更大范围的问题。在要求中层员工找出问题并提供解决方案的时候，这种视角的局限性尤其明显。根据我的经验，最终被采纳的建议能更深入地分析当前的条件和形势，以及如果这些条件和形势发生改变，组织的哪些方面可能受到影响。最终被否决的建议往往视野狭窄，忽视相关问题和影响形势的力量。不考虑成本，你就无法负责地提出建设新厂房的建议。不了解当地的区划法规和劳动力资源的规模，你就无法切实地提出扩建工厂的建议。有时，某些东西在一个员工看来理所当然、非常重要，但在能看到全局的员工看来，它们却是彻头彻尾的愚蠢之举。

领导者必须不断努力扩展自己的视野，加深自己对以组织为核心的全球问题、社会问题、市场问题、竞争问题、客户问题以及相关问题的认识。如果忽略这些东西或者忽略任何潜在力量，他们选择关注和努力的目标就会遭遇意外，遭遇未曾预料到的障碍，甚至还可能遭遇失败。对于不加分析、固执己见的高层来说，事情同样如此。有时，下属必须服从高层领导者，尽管他们确信上级并没有看到全局；这种对全局看得不够透彻或不够全面的毛病并不只局限于组织内的低级别员工。我们还是要说，头衔并不一定能保证你具备相应的领导能力。

基于可靠信息做出领导选择，你能了解做到这一点所需的一切吗？很可能不行。然而，你可以做好自己的功课、征求其他人的意见、对哪些奏效哪些不奏效建立自己的判断，以此增加自己的成功机会。领导者必须在不确定的环境下工作，这样的现实意味着他们需要更加细致的分析，最终，还需要一些信念和勇气。商学院的风险分析和量化分析等科目能帮助未来的领导者评估不确定的环境、思考可能的选择和潜在的结果。“过度分析导致无所适从”不是什么好事，但很多未来的领导者还是会一味地莽撞行事，而且还满心希望得到最好的结果。

如果真正接受领导观，你会尽力确保自己在行事之前了解当前的形势。有些美国人认为最糟糕的选择就是什么都不做，但有些时候，如果你了解当前的形势，就会意识到什么都不做其实是最好的选择。尽管无所作为常常会带来致命的后果，然而“开火，开火，开火，瞄准！”这种典型的北美式做法同样可能带来致命的后果。

有勇气采取行动让情况得到改善

领导观的最后一个方面是有勇气采取行动，改善情况。我们还是要说，大多数人不愿意培养必需的勇气。也许只是因为他们在当前的生活方式中感到轻松安逸，不希望被领导工作带来的麻烦所打扰。这个“麻烦因素”是领导者得到更多报酬的原因之一：他们会做其他人（不论出于何种原因）不能或不愿做的事。

很多人不想担任领导者。这种缺乏领导积极性的现象，我认为有两个主要原因。首先是缺乏战略领悟力（对于我们应该做什么无话可说），其次是害怕被拒绝。让我们直言不讳吧：领导是需要勇气的。担任领导角色的人要接受公众监督的考验。对当前的行事方式心满意足的人不会喜欢你提出改变的建议，尤其是在他们不承认你是领导者的情况下。他们也许会评论说：“你凭什么这么说？”“你有什么权利？”如果你已经做过功课，那么你至少不必仰仗那句让人听厌了的老话：“因为我是老板，我说了算。”取而代之的是，你可以描绘你的愿景，说明你的战略方针为何重要（你所看到的），解释你的方案何以应对所有起作用的力量（政治、经济、环境、客户、雇员等），并且在这个过程中，开始说服人们接受你的思维方式。

说明你的理由需要勇气，需要绝对的胆量。要是你出错了呢？你是有可能会出错。如果他们不同意你的意见呢？我保证，至少会有一两个反对者！这时，现实的责任重担将落在你肩头，你将会知道作为真正的领导者而不仅仅是空有这个头衔意味着什么。

社会上的大多数人在生活中害怕被拒绝。但大多数人对这种说法的反应是予以否认。让我们花点时间探讨一下这种反应。朱利安•罗特（Julian Rotter）提出了被他称为“控制点”（locus of control）的概念。控制点可以用来粗略地衡量一个人是“由内而外”生活还是“由外而内”生活。由外而内生活的人往往更多地考虑别人的看法，而不是自己的看法。由内而外生活的人则往往更多考虑自己的看法，而不是别人的看法。

“由外而内”生活意味着一个人会考虑别人对自己的行为有什么看法或说法。如果你穿衣打扮是为了取悦别人，如果你让自己的愿望符合他人的期望或要求，那么你就是在由外而内地生活。反之，如果你倾向于坚持自己的信念，不担心别人怎么说，你就更倾向于在由内而外生活。试想图中左侧量表中的两种极端情况。完全内外而内生活的人或者说处于量表底端的人，我们会说他们“没骨气、软弱、没主张”。詹姆斯•乔伊斯（James Joyce）写过一篇有趣的短篇小说，名为“黏土”（Clay）。小说描写一个都柏林女人，这个女人有很强的适应性，不论和什么群体在一起，她都会改变自己，适应这个群体……而不是让别人适应自己。

而在量表顶端则是完全由内而外生活的人，我们会发现这是一些自恋、个人主义、自以我为中心、令人厌恶的野蛮人。这些人完全不考虑别人的想法和顾虑。你会把自己的行为放在量表的什么位置？对于别人的看法，你有多大程度的担心？这种关注是否会改变你的言行？总而言之，你是更关心别人对你的看法，还是更喜欢不顾后果、我行我素？例如，你是否曾经（多么经常？）为了更容易获得别人的“认可”而在说话之前改变自己的想法？你是否曾经（多么经常？）因为别人的看法而没有按照自己真正的意愿行事？如果这种行为不是害怕被拒绝，那会是什么呢？

害怕被拒绝有强大的影响力。作为社会性生物，人类自身蕴含着一种强大的力量，这种力量迫使我们渴望归属于某个群体、成为某个群体的一部分，这种力量很可能是与生俱来的。在史前时期，很可能就是这种倾向让我们得以生存。经历了历史的演进，这种倾向成了掌权者对他们眼中的行为不端者实施根本制裁的基础，这种制裁就是被社会驱逐或抛弃。唯一的问题是，制裁多久？

父母让孩子站到一边反省，制裁的时间可能是 5 分钟。因强奸或持械抢劫入狱，制裁的时间可能是 30 年。如果被判终身监禁或者死刑，那么制裁的时间则是有生之年。在宗教世界，不论过去还是现在，被开除教籍都是终极制裁。因此，如果你有这种寻求归属感的倾向，就不要立刻否认“害怕被拒绝”这个概念的重要性——我们都希望被别人认可。问题是，被谁认可？被多少人认可？多久被认可一回？你可以问问自己，你是否由于害怕被拒绝而让自己表现得更像一个领导者，你是否愿意在与他人交往的过程中在这方面做出努力。

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