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2023-02-24 22:39
企业招到“十倍人才”,一定是好事吗?

本文来自微信公众号:王智远(ID:Z201440),作者:王智远,原文标题:《如何选人,育人?》,头图来自:视觉中国


公司喜欢招聘“十倍人才”。这里的“十”指一个人业务水平要比其他人高很多,但十倍人才就是好事吗?未必,为什么?


首先,人才罕见,不一定每个公司都能聘到;


其次,很多优秀人才,只在某些情况下有十倍产出,一旦更换角色、项目或组织后,产出无法被复制。


换句话说,假设仅从简历或推荐人得知,某个人表现极为出色,那因为他恰好遇上“天时地利人和”。


可以说,他在团队中担任角色、被分配的业务类型、获得的资源,以及独特技能,在特定情况下发挥作用,如果变量中一个、或者多个指标发生变化,那此人可能无法有同等表现。


事实上,管理团队只要牢记“以人为本”(managing to the person),而非“以岗位管理为本”,精心设计适合的项目和岗位,也能使用人才取得非凡成绩。


一、识人选人三维度‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍


安排某个人去做某件事,你大脑里的第个一问题会想到什么?很多管理者会根据“复杂难度、可信任度”安排,还有另外一套方法,可以按照人格特质、目标、优势,予以充分激励。


人格特质基础分为两种:


内向型(introverts)他们不一定害羞,和一群人相处后,更渴望得到个人空间,倾向内心自我反思,而非和别人一起交流想法。


外向型(extroverts)外向的人更容易从大型群体的互动中获取能量,他们会尽量避免独处,喜欢和人同步互动。


也因此,参与大型群体活动(例如会议)的团队角色,会更适合外向型的人;相反,需要独立工作(例如编程)的团队角色会更适合内向型的人。


人格特质到底源自哪里?


问题争论关键在“先天和后天”(nature versus nurture)上,前者可以用遗传学来解释,后者则可以用基因以外的各种环境因素表达。


研究认为,许多人是两者结合,但不论人与人之间差异什么,只需要牢记一点,经过性格、文化和生活经历的过滤,每个人都会以不同方式解读同一件事情。


当然,即便人格特质来自后天,大多数人思维定性后,也不会发生太大变化,著名心理学家刘易斯·戈德堡(LewisGoldberg)在《表型人格特征的结构》还指出这五大因素:


  • 外向性(外向vs保守)

  • 经验开放性(好奇vs审慎)

  • 尽责性(有条理vs随便)

  • 亲和性(热情vs挑衅)

  • 神经质(紧张vs自信)


它们足以概括大多职场人的特征,此外,智商也是人们关注的一大标准,但智商外还存在着一种“情绪智力”,一般把它划分在EQ范畴,目前是很多公司考量人才要素之一。


情绪智力高,更能感知别人复杂的情绪状态,以及利用情绪促进工作达成。


因此,与群体动力、协调有关的角色(项目管理、领导、销售)适合EQ高、外向型人;类似专职(技术开发,写作、财务)角色,更适合内向的人。


面试他人,内部安排岗位,还要考虑优势部分,有些人希望对很多事有涉猎,成为通才(generalists),有些人则希望往专家(specialists)方向发展。


那么,该怎么选人呢?


《意外帝国》(Accidental Empires)一书中,作者提到一个围绕目标的方法,他把团队生命周期不同阶段需要的人划分成三类:


  • 突击队员(commandos)

  • 步兵(infantry)

  • 警察(police)


创业公司最大的优势是速度,速度是突击队员赖以生存的特质,他们工作努力,行动迅速;在此基础上取得胜利后,接下来,突击队员和步兵就会朝着新的地方出发,一次一次地执行同样的任务。


发展到一定阶段,公司(部门)需要建立“基础规则和标准程序”促进发展,警察的作用正是建立经济体系,并为打造有规模的帝国而服务。


项目中喜欢循规蹈矩和条框制定的人,更适合担任“警察”,反权威型的人更适合担任“突击队员”,如果,你把他们弄反,通常会把事情弄得一团糟。


结合业务想想看,你的部门目前处在什么状态?是需要突击,还是已经拿下部分结果,亦或者需要建立规范体系?


另外,如果把专才、通才比作成横轴,对应纵轴应该是“刺猬和狐狸”的差异,此比喻来自哲学家以赛亚·柏林(Esaiah Berlin)


刺猬,往往喜欢从宏观愿景或哲学理念角度看待事物,纵览全局;狐狸更关注负责和微妙之处,重视细节,两者在不同情况下可以如鱼得水。


《从优秀到卓越》这本书中,作者提到大部分卓越公司,都是由“刺猬”进攻的,他们借助刺猬的本性,促使公司朝着“刺猬理念”迈进,与这种人恰恰相反的公司领导则是狐狸,他们的思维很容易被动摇、分散、不连贯。


《纽约时报》一篇文章曾提到关于“为什么狐狸是更好的预测因子”的一项研究,结论为:


刺猬目标明确、信念坚定,存在意识形态倾向;狐狸更为审慎,持中间立场,更有可能调整观点,更务实,更容易自我怀疑;事实证明,虽然狐狸不会大张旗鼓宣扬,但更有可能把事情做好。


话说回来,上述两种人都应该处于适合自己的岗位,例如,刺猬更适合营销岗,清晰传达企业愿景,狐狸适合战略岗,在复杂与不确定性中穿行。


两类人,你的团队都需要。


诚然,作为领导者选人、或组建团队时,了解并欣赏伙伴独特个性,更容易按照每个人最适合的方式,设置团队角色和职责。


二、岗位人才适配


当人们处在错误的岗位,会出现团队功能认知失调。一个鲜为人知的案例是“管理者会晋升到其无法胜任的层级”。


员工表现出色,获得晋升奖励乃工作常事儿,但人们根据工作表现晋升职位,被提拔的人反而在“岗位上”备受煎熬,因为新岗位所需的能力模型截然不同。


此外,较高岗位需要更多策略(strategy),而不仅仅是战术(tactics),策略是大局、战术是细节;策略是长期的,界定成功的样子,战术是短期的,界定下一步要达成的目标。


一个人不擅长制定策略,但战术十分出色,将他安排到“做创意、策划、战略”相关工作上,可能会遇到问题;不过,最初不适合某个岗位,并不意味着他永远不适合,随着时间推移和实践增加,可能会委以重任。


管理者应该帮助员工成长,而非从外部聘请,原因如下:


没有晋升途径,很多人离职并带走组织内的经验,公司招聘需要另行培养,成本较大。


新员工成长时间取决于具体工作和组织,随着岗位不断升高,整个过程可能要花3~5个月。


所以,内部升职员工更能高效了解历史,知道该找谁询问不同知识,最终完成工作。培养老员工还有一个原因,组织经常设置不切实际的岗位,这种岗位类似“独角兽候选人”(unicorn candidate)


什么意思呢?


找到这样的人可能跟找到独角兽、恋爱对象一样不容易,有着不切实际或过于苛刻的要求。


但是迫于业务发展,团队中如果不把某事具体到某人,责任将会分散到每个成员身上,苹果公司早期为避免此类现象出现,直接推广一种“直接负责人”的角色,避免责任分散。


另一种情况,尤其和激励挂钩的任务,有些人会挺身而出,组织可以借助可控的“权利真空”,充分发挥“自选岗位与职责”的好处。


所谓权利真空(powervacuum),指当拥有权利的人突然离开,就会产生“真空状态”,其他人可以迅速填补空缺机会,受控环境下,组织也可以刻意制造权利真空现象。


比如:领导为员工提供接任机会,安排一系列职责,通过观察其“真空”状态时的所作所为,就能在正式委任前看出他们适不适合。


当然,为每个人设定适合的职位,并不能保证对方最大限度发挥潜力,他们需要被引导,才能拿出最佳表现,所以自然离不开“刻意练习”和“一万小时定律”。


三、如何增加信心


心理学家安德斯·艾利克森(K. Anders Ericsson)致力于研究如何迅速擅长做某件事,他把刻意练习总结成,刻意让人处于能力极限,持续练习越来越难的技能,并获得实时反馈。


一万小时定律提出者马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)借鉴了他的理论,指出一流专家通常需要一万小时刻意练习,才能达到世界顶尖水平。


但是,他们均指出,这并非一成不变的定律,因为具体小时数取决于练习的内容、刻意程度、教练水平和你追求的精通程度。


不过,独立一人很难办到,过程需要别人监督与反馈,告诉你怎么做才好,它(刻意练习)会让人离开舒适区,这对对方身心都是考验,需要注意两点:


  • 间隔效应;学习注重时间间隔,而不是把大量工作放在同一时间内。


  • 你不是先彻底掌握了一项技能,再去练习另一项,而是轮流练习各项技能,以便随着时间推移,强化自己学到的知识。


前者应用相对广泛,例如间隔播放广告会比连续播放效果好;后者就像去健身房,逐渐加大运动量,以便轮流锻炼每块肌肉,为了让两者奏效,你需要寻找一个方法,为同事提供他们所需的持续反馈和强化学习。


“每周一对一”(weekly one-on-one)例会,可以成为定期提供反馈的强制函数。


另外相处过程中,处事风格会对沟通产生影响,你可能需要坦诚相待,这个矩阵横轴和纵轴是应该注意的“沟通方式”。



给某人提供反馈是,你可以采用模糊抽象的表达方法(我认为你在某方面做的很好),也可以直接发起挑战,提出可以付出实践的建议(你说的那句话,叫人摸不着头脑,我认为你该.......)


含糊其词比直接了当容易很多,但也要结合性格考虑对方是否能接受,就像,你的直接在对方眼里,也许是种打击。


“个人关怀”是呵护你在给出反馈前已有的关系,如果你一贯为对方着想,那就奠定了对方接纳批评的程度;反过来,如果你跟对方没有多少私人关系,甚至关系更糟糕,那你的反馈就不太令人接受。


“坦诚相待”与“刻意练习”紧密相连,因为它恰好是“刻意练习”与例会中应该提供的反馈。另外几象限不是最佳反馈方式:


  • 有害的同情,你展示个人关怀,但不直接发起挑战,假设你给出的反馈不够具体,就会出现这种情况。


  • 可憎的侵犯,你直接发起挑战,但不展现个人关怀,这种反馈通常被对方抛在脑后,因为缺乏关怀会让它显得不够诚恳。


  • 操作的伪善,你既不直接发起挑战,也不展现个人关怀,这表现为,难以付诸实践的含糊批评,起不了太大作用,而且令人反感。


最好的开端是,你打算“刻意练习”某项技能,并招募一位愿意定期为你提供帮助的导师(管理者),随后,和他一起寻找机会,使你提升技能。


例如,你可以选择一个对公司影响不大的项目,在该项目中磨炼技能,也可以在业务时间寻找练习机会,但是,组织中,怎么判断哪些项目适合你呢?


可以用“后果-信心”矩阵参考。


有时候,决策错误会给公司带来灾难性后果,假定你派出的伙伴在这件事当中,他的信心就备受打击;如果后果微乎其微,那自然那对信心没啥冲突。



所以,初期要把委派的任务和上述矩阵相比,看看哪些可控,哪些不能委派,尽可能不让下级员工承担更大责任。


总而言之,位于“信心充足,后果轻微”象限活动,很适合帮助别人(或是你自己)进行“刻意练习”;明确知道应该做些什么,指导才能发挥作用,同时,即便任务失败,也不会给组织带来太多后果,这是完美的“刻意练习”演习。


四、注重内在动力‍


激发对方潜能时,也常常遇到某些问题。


即便别人赞成“追求刻意练习,获得你的反馈”,但如果此人心态不对,整个过程就无法很好发挥作用,最典型的差异就是“成长型思维”和“固定性思维”的运用。


固定性思维:意味着你相信对方(自己)个人特质和能力是固定的,不可能改变的,比如:你可能认为自己数学很差,而缺乏这种能力,只是你固有的一部分。


成长性思维:如果你拥有成长性思维,更容易接受反馈,因为相信自己可以提升能力,也能意识到了接受建设性批评,并付出实践是过程必要组成部分。


因此,作为管理者必须注意思维方式,当你开始观察拥有固定性思维、还是成长型思维时,会发现这两个概念与某些特征(公开演讲、体育运营)恰好匹配。


不过,有的人可能同时兼容两种,德维克最初提出两种理论时认为,学校提供教育一般会鼓励成长型。


例如,告诉孩子“你很聪明”会鼓励固定性思维,这么一来,为了维持住聪明一面,学生们会在学习上尽可能少冒险;反过来,表扬学生“勤奋努力”,则会鼓励成长型思维,因为他们会想要付出更多努力,包括接受新挑战。


所以,同样重要的,你要相信团队成员的成长潜力,你的期待可能会影响他们的表现,当中包括两种情况:


  • 皮格马利翁效应


当你试图满足别人对自己的期待时,期待感越高,你的表现提升越明显,这种想象被称为皮格马利翁效应(Pygmalion effect);相反,期待过高,或者期待值降低都会导致表现力变差。


就像你对同事寄托很高期待,仅此一点可能不足以促使他们发挥全部潜能,但如果你对他们不抱太大期待,或完全不抱期待,则会对他们造成重大障碍,妨碍潜能发挥。


对此,开诚布公把话讲清楚;另外,对人寄予很高期待,不断敦促他们接受挑战,可能会使对方精疲力尽或焦虑不安。


该情况下需要特别警惕,他们会认为自己是冒名顶替者,觉得功劳是运气或是团队努力得来的,最终会将注意力放在自己失败之处或“对失败的恐惧”上。


持续关注失败会导致压力以及完美主义、咄咄逼人,失败主义等消极结果,你可以采用三步帮对方克服:


强调该情况普遍存在;


解释说,当你离开舒适区后,犯错是意料之中的事,这种解释,能帮对方将犯错视为学习的机会;


让他们与有过这种感觉的伙伴建立联系。


做ToB时,第一个月签约四家客户,然后第二个月我就出现上述情况,导致压力非常大;所以,不必为不必要的光环徒增烦恼。


  • 邓宁-克鲁格效应


它表述随着时间推移,人们的信心程度会发生变化,千万不要陷入“盲目自大中”。


开始学习某样东西进步很大,随着学习深入,你会意识到自己还有很多不懂的地方,意识到要成为真正的管理者、专才,还需要付出很多努力。


以玩杂耍为例。如果你试着抛接3个以上的球,很快就会败下阵来,随后,当付出努力并获得有意义的经验后,又逐渐建立信心。


作为管理者,你应该记住邓宁-克鲁格效应,注意团队成员处在学习曲线的哪个位置上,当与专业不够丰富的人处事,请尽可能帮助他们找到自己的能力水平,以免过度自信。


与此同时,你也要称赞他们的学习进度,免得灰心丧气;也就是说,接近学习曲线中部时,信心度降低,你需要鼓励的就越来越多。


可能还需要考虑的另一个现象是后见之明偏差(hindsight bias)。也就是当事情发生后,你在事后看来,会认为那件事本可以预测,不该犯错。


以领导力和适应新岗位为例。如果认为某件事能够预测,事实上它是不可预测的,你可能就会认为自己做了错误决策,才导致这件事发生。


实际上,鉴于当时获取的信息,做的决策也许是完全正确的,就像你投资一项技术,加入初创公司,虽然最终没有成功,但不意味着你当时做的不是好决策。


有一种克服偏差的方法是在事件发生时做记录,这么一来,你就可以更客观地记录实际发生的情况,而非依赖大脑记忆。


皮格马利翁效应、邓宁-克鲁格效应、错误信息(例如后见之明偏差),是激发一个人动力过程中最常见的情况,包括自己在内,应当及时注意。


值得一提的是,群体中的理解文化也非常重要,包括弄清楚大家喜欢高语境(high-context)还是低语境(low-context)沟通。低语境文化的信息传播方式直接明了,大家希望真诚相待,有话就说,高语境则不同,信息传播没那么直接。


就像某个项目进行怎么样?在岗位做得如何?这些东西不会明确说出来,大家喜欢相互推诿,那你就需要大量的上下文,从是否遵循流程、语言语调差别中找出线索,才能完美理解意思。


不管怎么说,你要在为自己所在的组织招募新伙伴后,陪着他熟悉文化。


例如,我身边的朋友从A公司跳到B公司,交流方式从低语境变成了高语境,大家认为说话直接有种不尊重,有被冒犯到;相反,低语境可能导致士气低落。


诚然,作为管理者,招募人、培养人都有简单方法可循,清楚地理解人格特质、沟通方法、人才适配、信心的挖掘,更有利于高效地展开合作。


总结一下,要想成为优秀的管理者,必须以人为本,考虑每个人独有的特质和当前的团队情况,直接提拔不如“权利真空”,运用直接负责人,避免组织分散。


踏上新岗位让对方充分发挥潜能,需要教练或管理者帮助,刻意练习运用“后果-信心矩阵”寻找学习机会,用一对一例会以坦诚相待方式,提供建设性反馈。


学习新事物,谨慎冒名顶替综合征和邓宁-克鲁格效应,借助公司文化、沟通方法,更有利于朝着你想要的方向发展。


假设管理者能让员工处于适当的岗位,不断激发他们,“十倍团队”氛围就会不断涌现。


本文来自微信公众号:王智远(ID:Z201440),作者:王智远

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