90后绝对不是用来管的

在知乎上，“如何管理90后员工”是一个长盛不衰的话题。一个备受关注的问题是这样的：

最近公司录用了一批90后的新员工，基本上全都离职了，最短的半天，最长的也就工作了一周，迫切地想知道90后员工的求职观，什么样的工作是90后想要的？什么样的老板是90后愿意合作的？

90后的管理难题，远远不只是“钱少事多”。

生鲜传奇的创始人王卫，讲了他在创业时经历的一个趣事。生鲜传奇高薪招了一批90后管培生，在他们刚入职的时候，公司组织了一次外出学习的机会，高层选拔了20名新入职的同学。

但没想到立马有二十多个管培生提出离职，王卫非常生气，跑去和公司商学院的领导聊天。聊了之后才发现，90后离职的原因，是因为上层选拔让他们感到不爽。之后，生鲜传奇将高层选定的方式，改为90后管培生自主竞选，让他们自己证明自己。这样一来，皆大欢喜。

本文来自微信公众号：混沌大学（ID：hundun-university），作者：弗雷德·考夫曼（注：本文部分内容由混沌大学编辑摘自弗雷德·考夫曼所著的书籍：《意义革命》整理而成，该书由中信出版集团出版），编辑：混沌大学林飞凡，头图来自：视觉中国

生鲜传奇所遭遇的管培生突发离职问题，与其他管理难题相比，或许只能算小巫见大巫。下面的问题，你或许也遇到过：

你是一个刚入职的新人，进到了一家不错的公司，拿着不错的薪水，干了半年却要辞职。人力问你为什么，你说，工作内容单调，我都不认识其他部门的同事，为什么不搞一些活动？

你是一个年轻的销售主管，急着让一个客户签单，但是法务部却给了你一份极其苛刻的合同以至于客户无法接受。公说公有理，婆说婆有理，两方僵持不下，见到法务你都没法不黑着脸，该怎么办？

你是公司的业务领导，与90后下属相处态度非常和善，但还没一个月，他就提了离职。你找他访谈问为什么，他也说不上来，就是觉得工作没意思，世界这么大，他要去看看。但实际上，他转头就跟猎头讲：我上个领导能力还没我行，太怂了，扛不下事。

以上这些问题，都令人糟心。

51猎头联合创始人朱聚鹏认为，现在中国职场上同时存在着三代人，80后之前的X世代、80年~94年的Y世代和95后的Z世代。

X世代责任感强，务实高效，目标导向；Y世代喜欢社交，世界观开放；Z世代关心自我需求，在乎个人价值胜于金钱价值。当一个企业里面X世代同时领导Y世代和Z世代，代际之间的冲突会显得格外激烈。

但是，面对复杂的领导力难题，也有很多企业的表现让人羡慕，朱聚鹏举例说：西贝在疫情期间堂食业务受到极大冲击，不得不开拓半成品业务，90后在企业难关积极开拓新业务。

滴滴的员工身兼二职，有些人同时领着海外一个国家的运营，但公司就给了他一份薪水，他却干的不亦乐乎，每天加班到很晚。

深圳一家收音机厂商，猫王公司的程序员和产品经理，不满意于他们单调的办公室工作，一些人想离职，但在公司带领一些员工参观了工厂，参与到部分供应链工作后，他们不离职了。

为什么企业会失败？很多案例都会将源头引导至领导力。为什么企业的领导力会失败？这是因为领导者呆在原地。

大部分传统中国公司的领导，是命令加控制型的。他们认为，只要有合适的刺激，就能让别人干活儿。对于这一类型的领导来说，他们最关心的问题是：我要如何奖惩才能把结果最优化？我要怎么做才能既引起他们的欲望，又让他们有所畏惧？

但是，领导力和正式权威没有任何关系，它完全和道德权威紧密相连。人们的心和意，是买不到也不能强迫的，只能给予那些值得信任的领导者。这不仅适用于组织机构，也适用于人类活动的许多领域。

一个伟大的领导者，无论他们在机构中处于哪个位置，都会问自己以下问题：我怎么做，才能让我自己的生活，和我周围人的生活变得真正有意义？我怎么做，才能激励我的团队和我的部门，完成伟大、持久和惊人的工作？

也就是说，一个好的领导，从来都是把人看成“人”，而不是看成受机械运动驱使的“分子”与机器。如果人能够像分子一样排布，机械的管理动作就可以胜任，单向的领导动作就可以控制，但人不是。

见过了许多企业在用人上的得失，基于对众多职场新生代人士的观察和总结，朱聚鹏认为，中国企业已经应该进入一个“双向沟通”的时代。

领导者必须学会赋能，让他们的员工感到意义和价值，而不仅是物质激励，才能走得更远。无论是创办去哪儿的庄臣超，还是创办字节跳动的张一鸣，这些新生代商业领导者，都在公司内部建立了高效的双向沟通机制。

为什么像字节跳动这样的公司效率如此之高？

那是因为张一鸣并没有在试图“管”。高效率的大公司，每个团队都是一个自组织，并且合作无间。高明的商业领导者，他们给90后员工们一个目标，就能让他们完成自驱动和成长的闭环。

有感于90后难管、不服管的问题，混沌君最近阅读了一本叫《意义革命》的著作，颇受启发。这本书的作者是前领英副总裁，也是陆奇的老师弗雷德·考夫曼，多年来为微软、谷歌等科技公司培训领导力。

这是一个人人都在寻求意义的年代。最近，从教31年的深圳高级教师熊芳芳离职了，在辞职信中，她写道：为教育事业奉献了31个春秋，据说还有7年才能光荣退休。我想将这7年赏赐给自己，按照自己的想法活一次。

熊芳芳的辞职信无疑是令人震撼的。如果你不能用“意义”实现员工的价值，连60后、70后都留不住了。

个人价值与团队利益之间的冲突，就像守门员与足球队之间的关系。在一次研讨会上，弗雷德·考夫曼将团队比作一只足球队，他首先请大家思考了一个问题：守门员的职责是什么？

有人可能要回答：守住那个门，不要让进球。但作为球队的一员，守门员的职责，不是“让球队赢球”么？

如果现在球队局势不妙，守门员能进攻么？如果他进了球，团队会嘉奖他么？如果他因为进攻导致己方出现了疏漏，谁应该为此负责？

这一系列问题，就是当代公司所面临的问题：公司的分工越来越细，大家各有职司，公司把一个人招进来，并没有让他负责整个公司的成功。于是，在琐细的日常工作中，每个人都只能看到他脚下的一块地，为了保证本职工作不出错，一个部门成为了另一个部门的仇人。

但本该如此么？不应该。在一个彼此怀有敌意的环境中，公司实际上是无法成功的。

弗雷德·考夫曼用了一本书，来回答上面的问题。他的书分为三个部分：

• 第一部分讲任何一位领导者都会面临的组织难题，并深刻分析每个难题的根源所在。

  
  

• 第二部分针对第一部分提出的“硬问题”，给出了以人为中心的“软方案”。

  
  

• 第三部分对于领导者提出了更高的要求，一个领导者如果想要做到卓越不凡，必须超越第二部分，踏上“英雄之旅”。

简而言之，在弗雷德·考夫曼看来，领导者不是在寻找员工，而是在寻找他所代表的“意义”的投资者。如果你记住了这一点，就不用管理了，也不存在所谓的90后管理难题。因为当有人因为你和公司的“意义”来投资你，他们会自发成长。

一、“硬问题”：真正的领导者都跑哪里了

硬问题1：为什么员工上班形同行尸走肉？

最近30多年来，盖洛普公司对美国数百家公司的2500多万名员工，进行了深入的行为经济学研究。这家调查公司发现，从2000年以后的每一年，只有不到30%的员工感觉自己“积极投入工作”。而“自由散漫、消极怠工”的员工占了50%。剩下的20%，则是“主动撤离”型员工。

三类不同敬业度的员工，其经济效应天差地别。盖洛普公司发现，最敬业的那25%员工，比最不敬业的25%，利润率和生产率要高出约20%，流动率要低25%。

不仅如此，调查中垫底的20%的“主动撤离”型员工，会成为公司的“诽谤者”，到处传播负能量，最终导致的花销高达5000亿美元左右，这相当于GDP的2.5%。

为什么消极怠工现象如此普遍？

是因为太多人听到了太多的空头承诺，经历了太多名为提升积极性的项目，最终却毫无效果。

消极怠工的员工，就像吴哥窟旁被拴在木桩上的大象。他们之所以不会主动努力走出那种不利的环境，是因为过去的经历已经告诉他，这么做是徒劳无功的。

这种心态和抑郁症关联很深。美国心理学家马丁·塞利格曼，早在1967年研究抑郁症时，就创造出“习得性无助”这个术语。

塞利格曼和其他一些研究人员发现，习得性无助和临床抑郁症之间有着很强的联系。其实，习得性无助和消极怠工之间也有着同样强大的联系。这就是很多人都不再努力让事情变得更好的原因。

而习得性无助归根结底，来源于管理者领导无方。

很多领导者只是得到管理技术层面的培训，而在人的层面上，他们并没有得到很好的培训。一个经济学家曾说到，这些领导者实践的不是科学，而是“科学主义”。

他们忽略了人类本性中一个最根本的事实，即忽略人的自由意志，就等同于曲解现实中的事实，因此“科学主义”的方法完全是非科学的。他们所采用的以任务为导向、命令加控制的管理方法，只是在逃避更深层、更内省的领导力工作。

对此，领导者应该采用一个基于“它”、“我们”、“我”的三维视角，来看待自己所在的商业组织。“它”这一维度是客观的，主要关注任务、体系和过程。“我们”这个维度，主要着眼于让不同部门的员工朝着目标协同工作。“我”这个维度，主要关注员工在完成任务时的情感、意义感和幸福感。

长远来看，一个组织内部，“它”“我们”“我”这三方面的运作必须协调一致。一个组织在短期内有可能取得良好的收益，但如果组织内部有不满的员工、冷漠的人际关系，和浪费的生产过程，这样的公司经营不会长久。如果没有亲密的人际关系，没有积极的个人投入，强劲的利润是不可持续的。

硬问题2：组织中的“癌细胞”

那些成功之后死亡的组织叫作“无组织”，它们的死因是得了类似癌症的病。

这些组织内部有像肿瘤一样活动的存在体。这些存在体费尽心思地吸收更多的能量、资源和力量，目的就是使这个系统的其他部件损坏。这些恶毒的东西会变成寄生虫，最后杀死宿主。

谁是这些肿瘤？你的员工、同事、上司、上司的同事，都有可能是。

为什么会存在这种现象？大家明明服务于同一家公司，却相杀不已。

拿一个足球队举例，你会迅速明白这个问题。在一只足球队里，对于防守队员来说，他们有一个完全不同的激励机制。对他们来说，进球并不重要。因为他们的KPI，是被对方射多少次门，所以他们自己一方进了多少球，反而不重要了，那只会对进攻队员有好处。

假设每次被对方射进一个球算作-1，那么防守队员的预期回报是1/2（0）+1/2（-1）= -1/2。所以对于防守队员来说，进攻是只有风险、没有任何回报的行动。

但是这样做，对么？不对。不管是防守队员，还是进攻队员，球队全员的目标都应该是让全队取得成功。同理，公司全部员工的目标，应该是帮助公司赢得胜利。

那么，我们把对个人的激励转向集体，事情是否会变得好一些呢？

不会。尤其是对于销售工作来说，不管成交是谁做的，每个人都愿意让其他人去努力。每个人都有让别人做工作的动机，因为那个人会承担成本，每个人都会从对方的努力中获益。这就是所谓的“道德风险”的问题，这类问题可能会导致创业公司最终死于逆向选择。

所以，无组织不是一种可以用药物就能解决的问题。你无法解决激励机制的问题，只能去管理它。

这种治疗需要领导者在行为上做出改变。你需要养成健康的习惯，比如有共同的目标、清晰的战略、牢固的人际关系和良好的员工积极性。如果你和其他领导者随着时间的推移做出始终如一的健康选择，你们就会降低风险，更好在第一时间就识别肿瘤出现的迹象。

硬问题3：杀死你的是你知道的东西

杀死你的不是你不知道的东西，而是那些你自以为确信、但实际并不对的东西。决策制定者经常关注自己处境中可见的冒险与机遇，反而忽略了系统内其他部分的关键信息。

我们可以把一个组织想象成一头大象，把每个员工想象成摸到大象某一部分的一个盲人。每个人都相信，在当前的环境中，他们比别人都更了解正在发生的事情；他所经历的足以让他描述这个整体；总之，他们都对。

如果每个人都认为自己是对的，别人是错的，冲突就会升级，最终不可避免地导致整个组织分崩离析。我把这个问题称为“虚假信息”。

“虚假信息”问题会导致个人去追求各自的KPI，而不是共同目标。人们总是不顾前途，被自己的KPI牵着鼻子走，而且总是优先考虑个人业绩报告。

而对于公司管理层来说，“虚假信息”问题带来的后果，会更加严重。

尽管很多大公司是私人所有并在市场经济下运营，但其CEO和最高管理团队发现，他们在努力利用极不可信的信息做出决定。想象一下在没有市场价格、没有利润表，也没有资产负债表的情况下努力经营一家公司的情形，这是非常糟糕的。

硬问题4：领导者消失的幻灭

托尔金《指环王》中讲了一个故事，至尊魔戒不仅能给人权力，而且任何戴上它的人都会成为它的奴隶。

当弗罗多给甘道夫魔戒时，甘道夫喊道：不！要是有这种权力，我的权力就太大太可怕了。别诱惑我，因为我不想让自己成为黑暗魔王那种人！然而戒指诱惑我的方式是通过实现我心里的理想，用它去做好事。

托尔金的寓言并不离谱。

有研究表明，有权的感觉最终会导致人体的多巴胺水平上升，操纵大脑的奖赏系统，给人一种短期快感，但是这会导致长期上瘾。换句话说，权力实际上会让我们冲昏头脑。权力让人上瘾，如果你屈从于权力，它就会毁了你的一生。

美国心理学家达彻尔·凯尔特纳打了一个非常形象的比方。他说，权力的体验就好比让人掀开你的头盖骨，把你大脑里对共情和社会适当行为至关重要的那一部分拿出去。

如此，权力似乎会导致自我迷恋，拥有权力会让人的行为更加反社会。研究发现，20%的商界和政界领导者有自恋和精神错乱倾向，这个比例和监狱服刑人员的比例大致相同，而在普通人中，这个比例大概是1%。

不得不说，权力是最佳的反讽。你赢得了员工的信任和承诺，获得了巨大的力量，但是最后，这种权力让你变得不值得信任。这就是“权力悖论”。

一旦这种权力悖论在领导者身上上演，领导者的言行不一，会引发人们的不信任和抱怨。最后，理想幻灭的追随者，或变成缺乏行动力的“行尸走肉”，或怀疑领导者背叛了他们，进而对领导者和公司实施疯狂报复。

这里举一个圣雄甘地的例子。

有一次，甘地乘火车刚要驶离车站时，一位欧洲记者跑到他那节车厢的车窗跟前，问：“您有什么消息能让我带给英国人民吗？”那一天正好是甘地的沉默日，这是他高强度演讲安排中很关键的休息时间，所以没有做出回答。然而，他在一张小纸片上草草写了几个字，递给了这位记者，纸上写道：

“我的生命就是我的消息。”

所以，你不仅不能只“说”你的价值观，甚至不能只“表现”你的价值观（理解为纯粹的商业化行为）。如果你想避免消极怠工、无组织、虚假信息和幻灭带来的灾难，就必须全面“活出”你的价值观，无时无刻不向每个人传达这就是你用生命定义的承诺。

二、“软方案”：让你的员工有意义

软方案1：每个人都想有意义地活着

金钱激励对员工重要么？重要，也不重要。沃顿商学院组织理论学家拉塞尔·阿克夫，有一次访问麻省理工学院，他说了一句话：

金钱对于一家公司就像氧气对于一个人一样。如果你没有足够的氧气，就会有严重的问题。但如果你认为生活就是呼吸，那你就错了。没有人只想呼吸，没有人只想为工作而活，也没有人只想为生活而工作。

在我们的内心深处，每个人都想真正活着，想为这个世界贡献一些有价值的东西，想体验有目的地活着所带来的巨大满足感。

一项研究支持了拉塞尔教授的这个结论。根据2014年一项对美国300家公司做的研究，94%的千禧一代，也就是绝大部分美国的80后和90后，想要用他们的技能让世界变得更好。高于50%的人说，他们宁愿少挣钱，也要找到和自己的价值观相匹配的工作。也就是说，新生代更愿意“有意义”的工作。

在这样的情况下，纯粹基于经济因素考量的奖惩制度，不太可能起作用。

行为经济学家尤里·格尼茨做了一项研究，为了验证奖惩制度的有效性，他观察了以色列一家托儿所的微型实验。由于父母们接孩子总是迟到，托儿所的领导决定，迟到的家长必须交罚款，也就是说，迟到不仅是没有信守承诺，还有经济成本。

出人意料的是，决定公布之后，迟到的家长更多了。在执行罚款制度之前，大约有25%的家长迟到；执行罚款制度几周以后，大约有40%的家长会迟到。

格尼茨发现，家长并没有把罚款作为一种处罚，反而认为它是延长托儿所服务的费用。因为这笔罚款数目很小，所以他们很乐意支付。当家长们可以通过付费延长孩子在托儿所的时间时，需求就会增加，于是接孩子迟到对于家长而言变得更加便利，道德上的顾虑也就烟消云散了。

这一个行为经济学实验，对于商业公司来说是一个重要的启发。一个领导者越依赖经济激励，就越不可能激发员工的积极性。这位领导者越得不到员工的积极性，就越会依赖经济激励。

所以，工作意义的激励，对于员工来说胜于金钱。物质奖励具有排他性，只有这么多钱可以分。意义、目标和归属感等，则没有排他性。如果你被公司的大目标激励，不会从激励里拿走任何东西。非物质奖励会让馅饼越来越大，而不是越来越小。

当公司把目的设置为意义，而非经济激励后，往往不需要复杂的规则进行高难度的管理。简单、明确的目标和原则会导致复杂、智能的行为，复杂的规章制度会导致简单、愚蠢的行为。

伟大的公司往往有非常简单的原则来驱动员工。奈飞公司把它的规则简化到了零。公司是这么宣称的：

我们讨厌规则。规则抑制了创造力和创业精神，导致创新的缺乏。我们的解决方案不是随着业务的增长而增加规则，而是以比增加业务复杂性更快的速度，增加人才密度。伟大的人做出伟大的判断而且犯很少的错误，尽管有时也显得模棱两可。我们相信的是自由和责任，而不是规则。

当员工能够依据非常简单的核心原则行事的时候，商业公司就开始了对一座新的金矿的挖掘：员工自主权。

2005年，美国几位管理顾问提出了一个名为“只问结果的工作环境”（ROWE，Results-Only Work Environment）的想法。

该想法的基础是，员工对自己在哪里工作、如何工作以及何时工作拥有完全的自主权。衡量员工的标准，仅仅是他们产生的结果，而不是他们在办公桌旁花的时间，或者他们参加会议的次数等。

随后，美国零售公司百思买，在自己旗下零售商店的10万名雇员中推广了ROWE计划。ROWE计划允许百思买所有参加该计划的员工有机会在任何地点、任何时间完成他们的工作。他们可以早上打上两个小时的网球，下午在湖上玩风帆冲浪，甚至一周消失两天。

ROWE计划的效果令人惊讶。

在实施了该计划后，百思买6~9个月内的生产力上升了35％，自发流动性指标（可以简单理解为离职率）下降了52％~90％。而对ROWE计划参与者的调研显示，ROWE计划让员工觉得工作更加快乐，更有归属感和主人翁精神，更加明确自己的工作能为公司带来什么。

软方案2：展示你的文化

为什么文化很重要？

因为，有效的文化，解决了消极怠工、无组织和虚假信息等难以解决的组织问题。它让员工围绕一个崇高的目标、道德价值观和有意义的目的工作。

文化应该是以人为中心的操作系统，是一套指导组织成员行为的基本指令。如果文化建设不充分，战略就不会被完全执行。如果战略没有执行，CEO和公司就是个失败。

像西南航空、诺德斯特龙、美捷步等这些业内著称的公司，它们的战略对每个人来说都是显而易见的。然而，没人能够复制它们，因为它们的文化在一代代员工中发展壮大。这些公司证明，文化是竞争优势的最终来源，因为任何竞争对手想要复制它都需要花很多年的时间。

文化标准的要求和授权，能让标准快速传播。

UCLA教授詹妮弗·查塔姆在为《加州管理评论》撰写的一篇文意中，以第三人称描述了她在诺德斯特龙买鞋的经历。

一个叫兰斯的销售助里给她看了9双鞋子，没有一双是她想要。在离开的时候，另一名销售助理霍华德走过来，建议说他可以给诺德斯特龙的其他几家商店打电话，看能否找到一双能让她满意的鞋子。10分钟后，霍华德兴奋地告诉她，虽然他没有在自家另一家商店找到这双鞋，但他在附近的梅西百货找到了。

霍华德明白客户服务的重要性，愿意超越职责范围，确保兰斯的客户也完全满意。在离开诺德斯特龙时，查塔姆无意中听到了两位员工之间的一段对话。

霍华德回到兰斯身边说：我真不敢相信你没有更加努力地帮助她找到那双鞋，你真让我们失望。霍华德不是兰斯的老板，他们是同事。然而，诺德斯特龙鼓励为客户服务的规范非常严格，以至于员工之间，不管对方的地位如何，都愿意因为没有遵守这些规范而互相提醒并善意指责。

软方案3：你不是受害者，要变成参与者

反应-能力是一个人对一种情况、选择做出什么反应的能力。它所关注的是你能影响的现实的很多方面，而不是被你不能影响的环境伤害。

很多人混淆了选择反应的能力和选择结果的能力。反应-能力并不意味着成功，不能保证你和团队的行动一定会产生你们想要的结果。唯一能保证的是，你们能够对环境做出反应，追求你们所追求的目标，并与你们的价值观保持一致。

举个例子。你不必为贫穷负责，它不是你创造出来的。贫穷不是你做什么事的问题。贫穷是一个残酷的事实，你可以了解它，可以学习如何改善它，可以为合适的事业和组织捐赠你的间和金钱。

大多数人把自由定义为随心所欲的能力。真正的自由，是你通过运用你的意识，来应对一种情况的能力。

根据不同人的不同反应-能力模式，可以分为受害者和参与者。

受害者只关注他无法影响的因素，认为自己在被动地承受外部环境的后果。受害者希望避免指责，不承认自己是问题出现的原因。

对受害者来说，生活是一场运动，而他则是一名观众。当团队输了，他不会受到责怪。而他可能会责怪球员、教练、裁判、对手、天气等。

既然不是问题的一部分，就不能成为解决方案的一部分。受害者心态在日常生活中很常见，其实这是为了掩盖我们的失败，让我们看起来比实际更有能力。

参与者就不一样了。参与者关注自己能够控制的因素。他不否认有很多事情自己没有权力去处理，但是他选择不去关注这些事情，恰恰是因为他无法控制它们，他不会感到被外部环境压垮。

在研讨会中，以下练习可以帮助人们理解从受害者到参与者的转变。引出受害者故事的问题是：

• 1.你发生了什么事？

• 2.谁应该对这件事负责？

• 3.这个人本应该怎么做呢？

• 4.这个人现在应该做什么？

• 5.这个人应该受什么样的惩罚？

而引出参与者故事的问题包括：

• 1.挑战是什么？

• 2.你是如何（通过做了什么或者没做什么）促成这种局面形成的？

• 3.真正对你重要的是什么？

• 4.要完成这个，你现在需要做什么？

• 5.从这次经历中你学到了什么？

这两套问题可以作为你和团队的日常练习。但是要注意，当你提出问题挑战他人时，同情和理解他人痛苦，是第一位的。而以尖锐的询问，促使他人拥有自我的权力和责任，是第二位的。

软方案4：将合作升级，而不是对抗

组织内各个部门之间的互撕，是非常正常却又头疼的问题。在一个组织中，每个人都为了实现自己的KPI而工作，所以他们会不顾整体，只优化他们的子系统。当人们因为部门利益相互对抗时，真正的协作消失了，因为没有人愿意考虑帮助团队获胜的最佳方式。

当双方无法达成一致的时候，每一方都会诉诸一种被我称为“单方面升级”的游说。就像兄弟姐妹跑去向爸爸妈妈“告状”一样，他们的共同目标是争取管理者的帮助，最终以优势压倒对手。这将使冲突升级，并进一步恶化双方的关系。

对此，先进行一次整合性的谈判。如果双方仍不能达成共识，那么按照逐步扩大合作的规则，邀请一位资深人士作为调解人参与讨论。资深人士的作用，就是将双方的信息置于大背景中，以更宽的系统视角，在必要时做出判断。这就是不断“升级”的合作。

加强合作应该遵循7个步骤：

1. 以合作的方式把问题提出来。

2. 在与他人对话时，以及在管理者缺席的情况下，每个人都要陈述自己的观点，另一个人则欣赏性的倾听。为了明确自己的观点，每位发言者要回答对方提出的5个问题：

• （1）你想要什么？

• （2）你打算用它实现什么？

• （3）它将如何推动组织的使命？

• （4）什么让你这样想的（事实和逻辑）？

• （5）你打算让我们做什么？

3. 每个人都不仅试图理解彼此的观点，还试图理解让某个观点有意义的大背景。他们尊重对方的事实和逻辑，澄清假设、信念和推论。

4. 双方努力找到一种方法，在尊重资源有限的给定情况下，双方都能得到他们需要的东西。

5. 如果双方都不能找到以上方法，那么寻求双方都能接受的妥协。

6. 如果双方各不妥协，那么参与者接着探究如何放宽一些条件，以化解冲突，或者帮助他们达成妥协。

7. 在妥协依旧无法达成的情况下，双方共同将冲突升级到下一个管理级别。他们一起与管理者见面，请求他帮助做出选择。

不断升级的合作模仿了法院系统：高层管理人员类似于上诉法官，高级领导团队就像最高法院。双方进行了最初的谈判，但是没有达成双方都满意的解决方案，这种情况下双方带着共同的叙述和目标到管理者面前。

任何人，都不能因为他的建议会影响个人或者团队的表现，而为他的建议辩护，这种论点将被斥为不合法。目标不是为他的小团队赢得一分，而是作为组织的一部分贏得整个比赛。

在这个升级合作的过程中，保证对方理解自己的立场非常重要。如果你想让同事或者员工更容易理解你，你需要从个人角度来表达你的观点。下面是建议：

• 1. 向对方解释你不想争辩你是对的。相反，你想向他展示你认为值得考虑的观点。

  
  

• 2. 以第一人称表达你的观点。避免使用第二人称说话，因为这会引火烧身。“你错了”、“你应该”、“你不知道”这类表达方式，肯定会让谈话偏离轨道。

  
  

• 3. 解释你为什么会这样想，把你得出结论的证据和推理分享给他人。用例子和具体故事来说明你的论点，告诉对方或者团队成员，你认为你的推理行为的含义是什么，你希望看到发生什么，包括你对下一步的建议。

  
  

• 4. 对方如有什么问题，及时澄清，让他们更好理解你。

软方案5：你这个人，就是你说的话

在双方合作达成决定后，必须做出承诺。决定如果不变成承诺就毫无价值。如何做出承诺呢？以下是建议：

• 1. 只承诺你相信你能做到的。承诺是关于未来的，所以总是有你无法兑现的风险。

  
  

• 2. 制订计划。要评估你的交付能力，制订一个可靠的计划。

  
  

• 3. 制定跟踪机制。你必须随时评估这个计划是否在正确的轨道上。

  
  

• 4. 制定沟通机制。这样，你就可以及时将任何问题通知被承诺人。

  
  

• 5.只承诺你真正想要交付的东西。小心那些想要体现“友善”和取悦他人的诱惑，尤其是那些有权威的人。

什么样的承诺算有效呢？在我这么多年的教学中，我只找到了三个可以接受的答案。这些答案清楚地定义了谁承诺（或者不承诺）在什么时候交付什么。承诺分为三种：

• 1. 是的，我保证。

  
  

• 2. 不，我拒绝。

  
  

• 3. 我还没有准备好做出承诺，因为…

如果接收者说“我需要明确”，意思是他需要更好地理解你的要求，或者满足你的要求条件。那么，这是一种有条件的承诺，它取决于你或者现实是否具备某些条件。

如果接收者说：我不能保证通过D去完成C，但是我可以通过Y完成X。这对你有用吗？那么，这是一个反要约。

如果你接受了，它就变成了一种承诺。当接收者在做出一个明确的承诺之前需要检查自己的资源，那么“我承诺通过D来回复你”就是一个合适的回答。请注意，这个承诺是要在特定日期前给你一个答案。

如果承诺没有实现，那么就应该重新商谈承诺。当你无法实现一个给定承诺，建议按照如下步骤重新协商：

• 1. 发布。一旦你认为该风险是重大的，立刻让被承诺人知道你的交付有风险。

  
  

• 2. 道歉。尊重你自己说过的话。

  
  

• 3. 解释。向别人解释，是什么不可预见的情况阻碍了你履行承诺，不要以此作为借口。

  
  

• 4. 询问。询问别人，无力履约可能会导致什么后果。关注未履行承诺而必须承担的实际成本，然后问他希望你做些什么，来尽量减少这些损失。

  
  

• 5. 谈判。试着想出一个弥补计划，并在限制条件下尽可能考虑各种情况。

  
  

• 6. 重新承诺。做出新的承诺，以兑现协议。

  
  

• 7. 核实并吸取教训。询问他人对这个过程是否满意，或者还有什么其他需要确定的。

三、领导者如何变得卓越

在开始领导力的进阶之前，举个领导力让一个城市和国家伟大的故事。

迪拜人民在沙漠中培育了经济和社会奇迹。当你问人们“你把迪拜的成功归功于什么”时，答案总是“领导力”，指的就是迪拜酋长谢赫。

内阁部长格尔加维说：“领导力是释放激情的终极资源。有些人钻探石油，我们钻领导力。”他以自己的亲身经历表明，迪拜的领导力是如何向下渗透的。

格尔加维曾是迪拜商业注册部门的主管，是名中层官员，但他可不是一个典型的官僚，也从不认为自己是老板。对他来说，所有的人都很重要。当其他人帮助客户时，格尔加维并不是在后端工作，而是把他的办公桌放在了等候区。他想看看顾客是如何被对待的，他努力找到帮助他们的方法。

一天，一个当地的老人进来，他看起来很困惑。格尔加维主动提出帮助他。当老人等着叫号时，他给老人端来咖啡，陪他坐着一起等。当轮到老人的时候，他就陪他到服务台，以确保一切顺利。老人办完业务，对他说了声“谢谢”就走了，格尔加维就没再想过帮助老人这件事。

几年后，格尔加维收到一家私营公司雇用他的招聘书，工资是以前的三倍，于是他辞职了。然后谢赫亲自给格尔加维写了一封信，要他担任要职。这是非常不寻常的，因为当时格尔加维的地位相当低，而这是一个让他无法拒绝的提议。

格尔加维左右为难，他必须向谢赫表示感谢，但面对国家统治者又很紧张。

他说：“我们文化的一部分就是当面说‘谢谢’，但我不愿意与谢赫交谈，因为他是一位如此了不起的人。可是我母亲一直催我这么做，所以两个月后我去了谢赫的议会。”（在议会期间，普通民众可以坐在酋长旁边的空座位上，与他进行一对一的交谈。）

“有那么一刻，椅子是空的，于是我鼓足勇气坐了过去，向他表示感谢，”格尔加维回忆说：

“我告诉他我是谁，说了声‘谢谢您’，然后准备起身离开。但是他把手放在我的手上，把我按住。他说，‘我认识你，一直在关注着你’。我僵在了座位上。”

在阿联酋政府，人们被降职或者晋升的方式之一，是有一个“神秘顾客”—某个在不同政府部门匿名了解事情进展的人—对调查对象的表现向上汇报。

事实证明，去格尔加维部门办业务的那位老人正是这位神秘的顾客。之后，他把他的经历向酋长讲述了一遍，称赞了格尔加维对他的友善。在格尔加维不知情的情况下，谢赫把他列入了一个高潜力人员的名单，并在此后一直关注他的进步。

要领导他人，就要激励他人为完成使命付出最大的努力。这种“最大的努力”来自《心流》一书中所说的“灵魂”。而这些灵魂是至高无上的，不会屈服于别人的权威。没有人能控制别人的灵魂，灵魂不是你能通过任何外在的手段来提取的东西。

你可以将追随者视为投资者。领导者是企业家，第一批追随者是天使投资和A 轮投资者，接下来的是B 轮和C 轮，如果有必要，可以一直到公司上市。一批接一批，人们“雇用”公司的领导来管理他们的个人资本和生命能量，并将其投入服务组织的使命。

要管理好这些追随者，领导者首先需要做到“无我”。

卓越领袖之道1：走出“自我”陷阱

你或许经常会有这种感觉：当你发现自己不是这个房间里最聪明的人的时候，你会感到难受。为了让自己的聪明才智受人钦佩，我们往往投入了太多的自尊。

人们这种强烈的自我意识，从生下来就已经决定好了。为了处理自我价值的焦虑，我们很早就建立了自动防御机制。

我们不断重复这些防御机制，因为它们为我们提供了心理学家所说的“次要收获”。尽管这些防御机制会伤害我们内心深处的渴望，切断我们与他人的真实联系，但它们能抚慰我们的自尊心。

如果在任何时候，你知道自己应该做什么，但是又不想强迫自己去做，这就是一个信号，表明你的自我正在努力保护自己。如果你感觉，自己是不受控制的环境或者他人的受害者，那就是你的自我在掌控一切。

领导者太有自我是一件危险的事情。自我具有竞争性，这种竞争性同时是具有破坏性的。我们的自我，可能会驱使我们倾向对立，倾向批判他人。你的自我太多，你就会变得尖酸刻薄、轻蔑不屑或者居高临下。

如何消除你的自我带来的虚幻危险？建议你按照下面的方法训练自己：

• 1. 注意你生活中经历压力的时刻，这种压力可能源于一个事件或者某人说的话。

  
  

• 2. 与其对外界的压力做出反应，不如去寻找触发你的原因。

  
  

• 3. 当你注意到其他人躲在虚张声势、侵略或者冷漠的伪装后面时，尝试理解他们，对他们的情绪产生共鸣。

  
  

• 4. 专注于你的最高目标和价值观。你真正想要的是什么？你想向对方传达什么信息？你最关心什么？你想通过自己的行为和领导力树立什么样的榜样？

  
  

• 5. 与他人交谈时，可以冒险分享一下自己脆弱的感觉。分享你对感知到的威胁的感受，而不是分享你内心杂乱的想法。

卓越领袖之道2：体验“死亡”

死亡如何影响人们的工作行为？

一位学者发现，当人们对死亡提醒的反应是“热”反应（也就是焦虑和恐惧）时，他们往往会退缩到自己的信仰中，变得更加傲慢、武断和偏执。但是，当死亡提醒产生“冷”反应时，人们更有可能思考生活的意义，并思考他们可以做出的贡献。

如果人们感觉工作有意义，当他们平静地思考死亡时，他们更具生产力。而且，在工作中“受到感召”的人更有动力留下有意义的贡献，更有动力精心设计自己的工作。

卓越的领导者给员工提供了参与一项不朽工程的机会。这些卓越的领导者，理解所有人都为他们自己的渺小而感到困扰。为了帮助他们克服这种恐惧，这些领导者为追随者提供了机会，以换取他们对使命的热情承诺。

一位卓越的领导者会问：“你是谁？”（作为一个有意识的存在）。这一问题不能客观公平地摆在人们面前，这就是为什么有必要向死亡寻求建议。

借助于人们对于死亡的焦虑与恐惧，卓越的领导者能激发出人们对集体崇高目标的激情承诺，这是管理消极怠工、无组织、虚假信息等问题的唯一途径。

乔布斯就是这样一个洞察死亡的领导者。

在乔布斯的葬礼上，他的妹妹说道：

“我想，把一个身患癌症多年的人的去世称为‘意外’是不太准确的，但史蒂夫的去世对我们来说却是‘意外的’。我从哥哥的去世中学到的是，性格是至关重要的，他是什么样的人，要看他是如何离开这个世界的。”

“死亡这项工作是不得不完成的，”她说道，“即使是现在，他依然有着严肃而英俊的侧影，一个绝对主义者的侧影，一个浪漫主义者的侧影。他的呼吸显示出一段艰难的旅程，一条陡峭的道路，一个炫目的高度。他似乎一直在向上攀登。”

如果想体验“死亡”，建议你可以组织一个模拟性质的“生前告别会”。

在仪式上，你邀请一位爱你的朋友会站在其他人面前读悼词。这样的悼词可以成为你人生中一颗真正的北极星，它可以帮助你发现自己想成为什么样的人，想如何行动以达到目标，以便留下想留下的遗产，并且为自己感到骄傲。

紧接着，你可以做一个“差距分析”。在这个分析中，你要考虑现在的生活和将来必须做的事情之间的差异，以证明一个美丽的悼词是合理的。你必须做出哪些改变？你准备好做出这些改变了么？

卓越领袖之道3：自觉

你应该经常听到类似如下的批评：商人都不可信，他们是利用员工和客户的剥削者。如果更近一步，这种批评会扩大到市场经济体系。

这种批评是片面的。食品制造商、服装制造商和建筑公司，为人们提供生存所需的商品。生命在任何方面都得不到大自然的保障，只有死亡是确定的。是我们的社会经济制度，为维持和改善我们的生活提供了条件。

那么，问题究竟出在哪？人们为什么会对商业公司和市场经济体系失望？

根源在于“不自觉”。具体到经济系统中，这种不自觉是任人唯亲的政治经济制度。在这种制度下，政府由企业控制，并以企业的强制权力对市场进行干预。

有裙带关系的公司无畏地承担着过度的风险，它们知道，如果它们赢了，它们的收入将被私有化。但是如果它们输了，它们的损失将通过紧急援助和特别援助计划得到弥补。有裙带关系的企业赚钱，不是通过其增值服务在市场中获利，而是通过破坏价值，在政治市场中牟取暴利。

自由的市场经济不是这样运作的。在法治的自由市场中，企业不会因为冷漠无情、操纵欲强和贪得无厌而获利，尽管这样做可能会给它们带来短期优势。从长远来看，企业真正的利润来自移情（理解客户、员工和其他利益相关者）、同情（为他们服务）和平等（对他们公平）。

移情、同情和平等，归根结底要去领导者灵魂上的“自觉”去找。

如果人们自觉，市场经济会运作的更好。当一个领导者带着承诺走进市场，他要减轻众生的痛苦，支持众生的繁荣。在无意识向意识转化的早期，服务是一种成功的手段，为了从利益相关者那里获得价值，为他们提供价值是必要的。

当这些领导者成功之后，他们应该更加强化这种自觉意识，并将其作为核心价值观所在，如此，市场经济体系会健全的多，而不是令人失望的漏洞百出的状态。

注：本文部分整理摘自弗雷德·考夫曼所著《意义革命》，中信出版集团出版

本文来自微信公众号：混沌大学（ID：hundun-university），作者：弗雷德·考夫曼，编辑：混沌大学林飞凡