很多人问是不是资本冬天已经到了，季节性的寒冷使很多人感到困惑。但学妹却觉得，资本市场其实跟四季变幻一样，春去秋来都是再正常不过的事儿。零一创投合伙人赵勇，也曾作为创业大军的一员创办过恺英网络。他认为此刻或许才是投资的最佳时机，创业者可以通过效率优化、商业模式创新提前迎来“下一春”。正文如下：

“冬天”可能也是创业的最好时机

首先我想分享点冬天的事，我跟我们另一位管理合伙人吴运龙一起，之前都经历过整个互联网的所谓三次冬天。

第一次是2000年的冬天，当时我在读研究生，跟你们一样，听讲座什么的，有人一忽悠，脑袋一热，就要创业了。干了几个月，很快发现，当时确实融资是很大的冬天。还记得当时退学，我从学校退到四川当地，户口还得落地，我带着学校退学证明到四川想落户，发现派出所所长找不到。因为四川人爱好打麻将，说所长在一个庙里面打了三天麻将，找不到。比较着急，后来冲到庙里面，发现所长可能手气不错，一高兴给我盖章了。当时也很辛苦地做过很多事，但做了几个月发现不太靠谱，很快就回到传统行业做咨询，回到传统的道路。

过了几年，发现2000年那会儿遍地是黄金，创业，各种公司都在那会儿开始起来，包括BAT。哪怕买一个域名、QQ号也可以赚钱。当时我的合伙人，他在全世界第三大的门户做亚太的BD，也经历过当时的第一个冬天。

后来在08年，我07年加入凯鹏华盈（KPCB，在美国与红杉资本并称投资界双子星座的老牌风投），当时很多美国大的退休基金、机构投资人拜访我们说：非常抱歉，由于金融危机如此之大，我们LP没有钱了。你们慢一点，暂停半年、一年什么的。我在想这么大的机构都这么说，我们放慢一点。当时是觉得很保险、很保守，觉得保守比较安全。但回去一看，发现也是错失非常多的机会。看京东，包括看阿里，当时有足够的理由去恐惧、有足够的理由去担心。现在回去看，觉得这个“冬天”也没有那么糟糕，虽然全世界的人都这么慌张，其实应该更勇敢一点。

我自己在09年的时候，觉得冬天就这么回事，决定创业，做一家游戏公司，跟另外两个合伙人一起创立了恺英网络，做了五年的时间，今年借壳上市，现在市值260亿，运气不错。中间也走过很多坑，吃过很多苦，现在回去看，冬天的时候可能也是创业的最好时机。

今年年初的时候，跟吴运龙走到一起，我们想做一个不一样的基金，基金有很多，我们希望做一个有创业气质的，真正跟创业者在一起，理解创业者的酸甜苦辣，做一个这样的VC。

我们风风火火做了半年多，投了十几个项目，很多人说是不是冬天又来了？从我们自己最近走过三次的周期来看，觉得其实我们做的互联网这个行业跟传统的产业不在一个维度上面。互联网的创新对行业的改变反而是在加速成长，所有的创新是在不断加速进行的。传统的行业、资本市场衰退的周期，对我们的影响其实不那么大，反而是一个非常好的时机做这个事。

我也代表零一表个态，我们的投资节奏不会有变化，我们认为“冬天”跟股市是一样的，是投资的最佳时机，我们也希望有机会跟在座各位来合作，一起做一些不一样的事，能够抓住下一个BAT的机会。

新的高效模式创造生意机会

刚才很多人也谈了对于B2B的想法，我从一个稍微不太一样的角度谈一下。大家谈了很多，包括我最近跟很多人交流，你们从互联网角度看B2B，大家说流量入口，像B2C的打法。我也跟传统行业交流，他们认为是供应链的问题，他们认为不仅在消费端，从设计、生产、物流，到整个仓储、零售，他们认为问题都非常大。

先抛一个小的问题，天花板到底有多高？

大家知道世界的首富是比尔·盖茨，这个哥们已经垄断了这个位置大概二十多年了。到今年新任世界的第二名首富，大家知道是谁吗？在座的可能不知道。第二以前是巴菲特，今年是ZARA的老板。ZARA也是发展了很多年的服装企业，今年身价是七百亿美元。人家看上去岁数不小，也没有那么“互联网”思维，为什么在这么多互联网大佬里面，杀出来，世界富豪榜的第二位，其实大有文章。

包括同样是服装行业，优衣库，网络很活跃的公司，它的老板是日本的首富。对比中国的服装行业，最近看到很多糟糕的新闻，传统的品牌陷入库存的危机或者说很多关店，为什么差别这么大？为什么这两个哥们是当地的首富，而我们是越搞越糟糕呢？我也在思考。

很多中国的企业重视的第一个是抓收入，第二个是降成本。成本降到不能再降了，员工的工资能苛刻就苛刻，基本上降到最低了。其实赚钱里面有第三件事情很多人忽略了，就是效率。因为效率这个事，虽然不是很直观，但实际上是非常重要的。

效率是什么？包括信息传递的效率、资金周转的效率。大家可以理解为什么中国的东西，比如我们生产成本比美国便宜那么多，我们到商店里面买的时候比美国还贵。去美国，大包小包买东西回来。为什么同样的东西，卖到美国，比中国还便宜，这里面的环节非常多，效率非常低。

我想说，从整个供应链去看，中国很多行业的供应链，效率非常低。刚才说的ZARA对比中国传统的服装行业，大家知道从设计、生产、服装运到店里面的时间大概是两个礼拜的时间。他们的库存水平每年周转12次，而中国的企业往往是一年周转一到两次。他们一年做的，好几万的SKU的货，我们只做到1/10，还亏钱。这里面的差别是非常之大的。

为什么他们能够这么快？如果世界做一个划分，信息的世界是比特为基础的流动，那还有一个是原子的世界，线下具体的物质在流动。之前提到的做得好的那些传统行业的企业，他们的世界里面比特的流动是非常快的，非常大量的，从终端到中间的物流、仓储，生产设计，是非常快的，快速、大量的。而我们很多传统行业，大家看到的是非常慢的，信息非常少的交互。你的原子流动量大，就是增加你的库存，无效的物流搬仓，使得你的效率非常低。

倒过来看，我们的机会在什么地方？

从根本上想创业这个事，能否把创业链做一些根本的改造，有没有这样的机会？是不是说这么多的供应链、这么多的环节、这么多的库存是必要的呢？是不是可以做一些不一样，或者根本重新做上面这个事情？我认为这是下一步整个B2B创新非常大的一个机会。这个事我们也想，可能有一些非常新型的做法、新型的商业模式促进这个事发生，增加或者加速比特的流动来减少原子的移动是一种思路。

刚才大家谈到很多创业者对于京东很钦佩，京东的模式，物流，原来搬仓，比如说联想、戴尔生产的PC，从厂家搬到C端需要搬五次，实际上通过京东模式只要搬两次，通过信息的流动，比特的流动，大大降低了不必要的物流流动。同样的，在我们B2B的很多行业，大家看到我们投的汽车配件，效率低、周转慢，也可以通过这个思路去改变。

我们看到一些例子，有没有一些新的模式做这个事情？举个例子，现在也谈Uber、嘀嘀打车的模式，B2B的行业有没有这样一些机会？是不是每个企业都需要这么多的库存？要库存是为了响应客户的订单，怕断货。但是举例，比如说到上海不夜城买手机，数码城里你买某款手机，可能这个柜台没有货，两分钟之内找到周围的一家熟悉的店把货拿过来，在百脑汇里面库存都是共享的，其实没有必要自己用所有的库存，因为很贵。

在线下，有很多类似的串货。线下很多行业里面，每个经销商、每个环节备很多的库存是不是必要的。以前没有组织的情况下，每家是有必要的。如果有一个公司，使得各个环节能够共享，能够打破这些界限，通过看不见的手，通过你的模型组织起来，是不是可以降低整个供应链的库存，有类似这样的创新机会？

通过增加和加速比特的流动，能不能大大的降低整个产业链原子无效的低效的流动？是不是有这样的创新机会？

我相信机会非常大。未来供应链和现在供应链是不一样的，我们也希望在座的兄弟们能够找到这样的模式，我们很愿意跟大家一起去赌这样的模式。这也是我们零一创投想做的，零一就是比特的，0和1，我们希望做一些根本上的创新，跟大家一起来赌，未来是兴奋的，希望在冬天跟大家一起找到这样的机会。