与亚马逊相比，中国的电商基因弱爆了！-虎嗅网

来自申银万国的分析《他山之石，可以攻玉——来自亚马逊的电商启示录》，感谢作者金泽斐的扎实研究。虎嗅作如下缩编，供本土电商从业者参考。

中外电商的环境差异

不利：1、美国等国家第三方物流体系非常发达，客观上支持电商的发展。我国第三方物流体系落后，物流成本非常高。2、亚马逊起步切入点是书籍，美国图书销售价格贵的出奇，亚马逊保持20%以上毛利率。而国内的苏宁、京东、易迅等切入点是家电和3C 产品，毛利率不高，当当切入点是图书，但是国内图书价格也不高。再加上频繁且愈演愈烈的价格战，市场竞争环境恶化，导致大家都在低毛利水平竞争。3、亚马逊在美国受到政府税收和立法支持，目前网购给予免税政策。中国政府口头支持网购发展，但缺乏实际的支持动作。网购的仓储土地审批也不容易拿到，因为网购赔本赚吆喝的模式不能贡献税收，而且审批者多是“不差钱”可能很少网购的公务员。此外，我国网购缺乏法律层面的保护和支持，很多方面具有不确定性。

有利：1、美国电商起步的商业环境是在扁平化结束之后，在此基础之上的崛起难度较大。而我国电商起步时市场环境较为原始，仍存在多级批发、区域分割，国内电商可以通过削减销售层级、跨区域销售等手段赢得消费者并获得更快增长。2、中国是一个制造业大国，“Made in China”代表着我们有一个巨大的供给市场，拥而作为人口大国，我们有众多消费者正需要这些优质低价的商品，具有广阔的需求市场。3、与外国地广人稀不同，中国人口密度较高，适合电商的发展---同一个物流中心所能覆盖的人口就越多、物流配送的效率就越高、单次配送的成本就越低。

内功差在哪里？

电子商务蓬勃发展，无数电商企业都在试图复制亚马逊的模式。但很多只是学到了外表，而无法学到内在，究其缘由，我们认为根源在于无法“真正站在客户的角度去从事运营（obsess over customers）”以及缺乏“长远考虑（think long term）”。

其一，物流。我们已经有清楚的概念，亚马逊的物流费用率只有9%左右，远低于国内电商13%左右的水平，这直接导致了二者盈利与亏损之别。每一家励志成为中国“TOP X”的电商都在花钱建设物流体系，但在中短期内承担高额的费用压力和现金流压力，也许不少公司根本熬不到“黎明”。

其二，挖掘用户需求。亚马逊对用户的关注不单单体现在把“用户至上”的口号写在每年的“致股东的信”里面，而是运用强大的数据分析与处理技术、以及各种高超的技术手段去实现这一点。举例来说，亚马逊像一个“很懂你”的朋友，能不断地引导你消费，但类似推荐功能，国内的的电商也都有，不过推荐的大都不能触发你购买的欲望。这背后体现了对于消费者需求挖掘能力的巨大差距！

其三，创新。除了无休止且不断升级的价格战之外，国内电商唯一的创新之举就是引进更多的品类，从卖书卖家电、变成卖各种百货。反观亚马逊，在卖书的时候，发现可以卖电子书，又因为要让读者有一个更为方便的阅读方式，所以推出了自家的Kindle 电子书阅读器，随后又围绕Kindle 发展了KDP 服务，进而改写了整个出版行业的结构版图。亚马逊是不断在围绕客户需求进行一个接一个的、无止境的创新。

其四，对产业链的控制。亚马逊在做电商的时候，围绕网购的整个链条进行延伸，用FBA 增强了对整个网购物流体系的控制力、用KDP 实现了对整条出版产业链的控制力、用AWS云计算平台增强了对整条互联网产业链的控制力。国内的电商刚刚起步，目前能做到的主要是扩大销售规模、这样巨大的采购优势能够获得供应商在价格和成本上的优惠，并且利用买断、独家销售、OEM 贴牌等方式增强自身的差异性和话语权。

其五，技术。国内电商更注重广告和营销而不是技术和研发。广告和营销能够快速产生效果，销量和收入能够短期内看得到，而技术研发的正面效应无疑多在长期才能体现。

在“长和短”的取舍中，我国电商毫不犹豫的选择了短，因为来的快，快了才能从VC、PE 圈到更多的钱，这是由其“投资驱动”而非“盈利驱动”的商业模式决定的。正因为技术实力上的差距，因此在数据分析与处理、挖掘用户需求、创新等方面才难以有令人满意的表现。

国内电商有“电商基因”吗？是什么?

分析电商有一个绕不过去的名词，即“电商基因”。一旦有传统零售公司开始上线运营，就会有人质疑其缺少“电商基因”，怀疑其做电商肯定难以成功。这样，电商基因就成了“纯电商”们的专利，似乎只要是没做过线下的、直接做电商的，都拥有“电商基因”。

报告认为，认识“中国的电商基因”存在如下误区：

其一，颠覆传统的烧钱意识。传统的零售商及其管理者认为商业必须要赚钱，不赚钱的生意肯定活不下去。但，获得风投的新型电商不是这个玩法，融资——销售规模扩大——再融资——再扩大”，在这个新的循环中，一方面超出了传统线下零售商及其经营者的惯性思维（被斥为保守、落后思维），另一方面也助长了线上零售经营者“继续烧钱、烧更多的钱”的意识。

其二，超出想象的广告投入。传统实体零售商是“盈利驱动”模式，花的钱都是自己辛苦赚来的，电商们是“投资驱动”，本身就不靠赚钱，而且花的也不是自己的钱。而且事实证明，在“韩寒的凡客体”、“京东的男人帮”、“易迅的闪电送”这些经典的广告拉动下，销售额都有突飞猛进的增长。姑且不论对错与否，从结果上看，电商们又成功了。

其三，盲目追求的客户体验。电商们明白，现阶段，只要客户喜欢，再难、再亏钱的事情都可以做。举例而言，客户们很追求送货速度，不管什么商品都要越快送到越好。外国很多电商也是2-3 天才送到，否则成本收益比不划算。但谁对谁错姑且不提，从结果看，送货越快的电商消费者口碑就越好。

其四，国内的电商们只关注物流、把物流作为唯一重要的事情、作为唯一制胜的法宝（其逻辑是：价格战谁也避免不了、必须打，毛利率就上不去。广告还得继续投入，费用率也就下不来，那么唯一能够下功夫的就是物流），这个就有问题了。其实，从亚马逊的成功经验中我们可以看到，脱颖而出不光可以靠物流，还可以通过创新、强化技术、深入挖掘消费者需求、向产业链上下游延伸等手段实现。

为什么不从这些角度去下功夫呢？一、缺乏战略眼光，意识不到；二、太难，也想创新但是不知道怎么创、也在挖掘需求但是难以深入、想提高技术但是不会……三、短视（不是think long term），投资物流中心的效益看得见摸得着，建成一个其效果立竿见影，而创新、技术什么的要花费太长时间去积累，谁等得起？

电商未来的格局是什么？

作者认为，中国的市场容量完全可以容纳不止一家电商，两家或者3-4 家电商巨头“有差异的共存”是很有可能的。即使京东上市也并非宣布“苏宁的死刑”。无论从市场空间容量来看、还是从消费者顾客群体来看，未来整个中国市场不一定就是一家电商独大的局面，同样的大型综合类电商可以有不止一家。而且，如果考虑到企业自身在发展中会不断做出差异化的调整，未来中国市场容纳3-4 家规模上千亿、甚至2-3千亿的电商完全有可能。

全文见此。

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