CFO的三重境界：阿里CFO蔡崇信教给我的那些事儿

虎嗅注：一个好的CFO有多重要？有时候甚至决定公司生死。本文是雕爷孟醒在湖畔大学听了一上午阿里CFO蔡崇信的讲课后写出的一篇文章，字数不多，干货很多。如果你是创业公司，如果你的创业公司还没有CFO，如果你觉得你的CFO不具备本文讲的CFO的三重境界，那你得赶紧了。本文转载自微信公众号“雕爷”，原标题为《湖畔十七：<CFO的三重境界>》。

多年以前，我看郭士纳的著作《谁说大象不能跳舞》，其中提到，郭士纳作为一个IT产业的门外汉，却被选为拯救IBM的CEO，临危受命之时，他只带着两个旧班底去就职，一个是与他搭档多年的CHO，一个是与他搭档多年的CFO。 

大HR我能理解，毕竟去力挽狂澜，选人裁人都需要有个专业懂行的搭档。但CFO也那么重要么？我当年就有点不以为然……我认为，在当时IT专家可比CFO重要多了。郭士纳就写到，他才入职，就有个IBM老员工给他写了封Email，说“真希望你能挽救IBM，不过你最好先搞懂主板和饼干的区别。”——呃，郭士纳上一份工作是在食品巨头纳贝斯克，生产奥利奥饼干的。 

嗯，正因为我那时丝毫不懂CFO是干嘛的，所以后来我个人经历上，吃了很大的亏。 

这次很巧，阿里的传奇CFO蔡崇信来湖畔讲课，短短一个上午，就把CFO到底是干嘛的讲得十分透彻。其中最核心的内容，就是“CFO的三重境界”。 

第一重，其实就是基本功啦。对于一家企业的财务状况、收支平衡，有着充分的认识，然后能够和CEO畅快的信息沟通，辅佐企业运营不在资金这件事上掉进坑里。可以说，大部分活下来的企业，这样的CFO还是具备的。 

第二重，立即难了，甚至一多半企业的CFO不见得具备这样的素质：风险管控。咦，听起来这有什么难的？不就是“踩刹车”么？CEO踩油门向前冲，CFO帮忙踩刹车，别让财务失控。嘿嘿，这么理解只对了一半，蔡崇信对CFO的高明见解在于：所谓风险管控，最难的是帮助CEO下决心，拿着大筹码去下注未来。 

巴菲特有句名言，“别人贪婪时我们恐惧，别人恐惧时我们贪婪。”

合格CFO懂前半句，而优秀CFO在第二重境界里吃透后半句——举个现成例子，我猜美团王兴很可能就有个好CFO，因为当年万团大战时，大家都很贪婪，而美团表现得十分“恐惧”，坚决不乱烧钱。

而团购到了下半场，拉手、窝窝团等纷纷出现险情，大幅收缩之时，美团居然表现得十分“贪婪”，种种举措开始进攻。 

“机会成本”——是考验CFO第二重境界的核心。一件事你做不做，不单纯看这件事的收益，还得看“因为没法做另一件事的而导致的潜在损失”，通俗的说就是你娶了马伊琍固然很好，但就不能同时泡姚笛，非得两个人都要，就会损失“好男人”的形象，导致演艺事业大大受损。 

在第二重境界里，一个懂得“恐惧”的CFO能帮你“活下去”，一个懂得“贪婪”的CFO才能帮你“活得好”，尤其是机会很多的时候，抓大放小，就成了难题。

通常的CFO是偏谨慎的，可商业的机会，往往是30%把握去做的时候，赢才能赢大的。有50%把握，赢了也就是赢个小的。而80%把握才去做，基本上进去就发现已然红海，不亏就是好事……100%把握？大概这种生意机会只有在梦中才有得赚吧。 

帮助CEO去抓30%把握机会的，就是好CFO的责任。万一输了，是否输掉底裤？可如果不赌，是否输掉将来？固然最终拍板是CEO的责任，但没有CFO的种种计算，怕是CEO下决心时也心慌。毕竟，再好的将军也无法在兵马粮草没算清前发起总攻。 

在阿里内部有句趣言，当马云做重大决策时，会问两个人，一个是曾鸣教授，当首席战略官说肯定不能做时，就真的不用做了，因为战略上他已想通透；第二个就是CFO，当蔡崇信说可以做时，就可以放手一搏，因为他已算明白，这个风险值得冒，且输得起。 

而CFO的第三重境界，则是“资源调配”，这第三重和第二重的区别在于，所谓“资源”就不仅仅是指钱了。人力资源也是资源，物力资源也是资源，影响力资源也是资源，最大的资源（也是最紧缺的资源）则是高管们的注意力。

即使在业务成熟期，甚至守业的部分，也存在着每天需要做决策，哪些仗该打，哪些仗该放手。

举个例子，当年YY崛起之时，腾讯不是没看到，毕竟YY语音所切入的人群是游戏人群，是QQ最核心的一部分业务，且YY也能沉淀出关系链，一般来说是QQ忌惮别人碰的——可为啥YY就在QQ的眼皮子底下成长乃至于壮大到上市呢？原因就在于当时的腾讯更忌讳微博的崛起，毕竟微博囊括全人群，也许能直接挑战QQ的关系链，所以腾讯打YY的力量，就不是“集团力量”，而是“部门力量”。 

这件事现在来看，不能说腾讯赢，但似乎也没输。毕竟后来腾讯有了微信，丝毫不惧微博的做大。而也许当年忍痛看着YY做大，也是计算明白的事——输得起嘛。丢掉一场战役，但不输整场战争。

不过，如果当年微信输给了米聊，你也知道，那对腾讯可真是毁灭性打击了，整个熟人关系链被他人夺走，是赢得多少小战役也无法弥补的战争失败。 

如果时光倒流，我真想回到十几年前我刚刚读郭士纳那本书时，告诉那时的我，“笨蛋！你应该好好学习郭士纳这个正确的方法，每天把多多的时间分配给你的HR及CFO。作为老大，每天冲在业务的第一线固然重要，但如果你不懂资源调配，不懂机会成本，往小了说捡了芝麻丢了西瓜，往大了说一路狂奔后发现你只是个作坊，离真正的企业还差得远呢。” 

某种角度来看，一家优秀的企业，是一个CEO+三个COO的组合，除了一个“首席运营官”之外，CHO表面看是人力官，其实也是运营官，只不过是从人力运营角度思考业务运营。而CFO也是运营官，区别是更多站在财务资源分配方面思考业务运营——换个角度，如果企业的CHO和CFO不那么透彻理解业务，可以说这家企业肯定没前途。

真正能成为CEO左膀右臂的CHO及CFO，最重要的能力是像CEO一样思考问题，具体“份内杂活儿“反而干得少，毕竟落地的事找人容易，而具备宏观视野、辅助CEO做重大决策的专业人才，少之又少。 

蔡崇信最后补充，有些企业在找CFO时很看重CFO与投资人的沟通能力，毕竟初创企业融资很重要呀。但在他看来，这种能力属于“锦上添花型”，有则更好，没有也无所谓，顶多再配个下面的有此能力的人呗。

“雪中送炭型”CFO，说到底是考验上面第二重和第三重境界，投资人最终投不投，还是得回归基本面，而基本面的好坏，CFO实在是能够左右大局、举足轻重的角色。