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“其实，他们都挺怕我的。”威廉张远远地瞥了一眼宴会厅里四处转桌敬酒的副总们，意味深长的轻声对我说。

此刻我正坐在威廉张旁边，参加该公司年报发布后的内部高管聚餐。只有自信的威廉张不知道，这是他最后一次坐在这个主位上。也许下个月，董事会就会解除他的总裁职位。就在前两周，董事会的专门委员会秘密访谈了这些“怕他”的人，请他们分别对公司总裁威廉张的领导力作评价，得到的总体反馈是：他们绝不认为他会是带领这家过于早衰的“创业英雄”公司重回巅峰的那个人。

威廉张其实算是这家公司的创业成员之一，手腕强硬、精于业务。但也许是创始人太善于团结各路人马反而掩盖了威廉张不擅与人合作的问题，当公司IPO取得巨大成功、创始人迫切的想要“激流勇退”的时候，推出的这位接班人在短短几年间就失去了大部分班底的支持和信任，元老们接连退休，新人们一方面对上过度依赖一方面私下各行其是，公司业绩数字尚可，但公众形象一落千丈。

合伙总比单干强。这是真理，也是废话。这件事情的吊诡之处就在于人们都呼唤合作，但是眼见得商业世界“合久必分”是常态，而“分久必合”却罕见。即使是初衷再美好的合作关系，也有无数细节所构成的“日常性疼痛”可以杀死你或者你的合作者。

舞台上的每一个明星，再天生丽质才华横溢，也都是导演、编剧、服装、化妆、舞美默默合作的成果，不信，让灯光师歇了试试！人类世界本身就是合作的结果，无论是生个孩子，还是经营一家公司。没有合作者，你就只能像传说中那个一辈子娶不上媳妇的老秀才一样对墙啜泣：“儿啊，不是爹不要你”！

事实上，建立一种长期的、稳定的、有建设性的合作关系，在某种意义上跟生养个孩子有若干相似之处，基本问题清单如下：

1、不能近亲结婚：近亲结婚生怪胎，人的本能是亲近那些与自己相似的人，比如相似的性格、经历、兴趣、专长等等，不过，从优生学的角度来说，血缘越近，孩子基因缺陷的可能性就越大。所以，当你选择合作者时，请克服自己的“舒适区”，把注意力投向那些与自己“不一样”的人。好的关系，是“互补”而非“类似”，无差异、无互补、无价值。所以，如果希望打造一种成功的合作关系，就要先对自己有充分的了解，然后主动去寻找那些与你有共同目的、但是却有不同“基因”的人们，他们的性格、特长一定要与你互补，并且，聪明的人会严格筛选那些更优秀更强大的基因，失败者则会找来那些比自己弱的人以便于控制。要在关系建设的过程中主动鼓励他们彰显差异性，引导其他人也能像你一样意识到这种差异所带来的互补，并且愿意承受为此而产生磨合、对接的阵痛。这样，最终你们就共同收获了一种最优组合。

2、耐心的对待“孕期”：就像你不能指望茫茫人海四目相对一见钟情电闪雷鸣一夜风流然后第二天早晨就有个胖娃娃冲你喊爹一样，好的合作关系也需要一个相对较长的“酝酿期”。这个阶段也许需要未来的最佳拍档们多次尝试、反复调整、甚至是试错和纠偏，最终找到大家在合作关系里面各自的最佳体位。老话讲交情要“过事儿”，没有经过“事儿”的考验而组成的合作关系好比干柴烈火，瞬间点燃、迅速熄灭。所谓的过事儿，顺口溜讲的“一起扛过枪、一起分过脏”是有道理的，即：一是要过“钱”，大家只有一起挣过钱、分过钱才知道彼此对于利益和诱惑的真实态度；二是要过“难”，一起经历过磨难和风险，才知道彼此真实的心理承受能力，测试出人在感到憋屈绝望时是勇于担当还是指责对方。所以，最好在成为合伙人之前先通过一些外围的、短期的项目进行“孕期测试”。

3、强者必须“示弱”：曾经有一位身价百亿的企业家在面临企业拆伙时，感慨万千地说了这样一句话：“交情若如初相见，到老终无怨恨心。”不论在合作关系中使用了多么严格周全的法律条款来约束与保护，在自然状态下它仍然会是个“合久必分”的抛物线轨迹，除非，你始终能够不断积极地干预。在合作中，有一种“反木桶原理”：这个木桶有多强，不是取决于最短的那一块，而是最长的那一块木板——合作中的强势一方身段放的有多低，关系就有多牢固。所以，不要成为遮蔽他人的阴影，越是主政者、权威者、盛名者、年长者，就越是要善于把身段放低，低到尘埃里，然后才能让别人都开出花来。

如果这三关都过了，好吧，让我祝你们百年好合、白头偕老、多子多孙、五世其昌！

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