据Tech星球报道，8月17日快手宣布调整其推行4年多的职级体系制度，并在公司内部进行了正式通知，明确人才体系建设的导向是鼓励“选拔优秀人才”。

此前，包括腾讯、字节跳动旗下抖音集团、阿里巴巴旗下淘天集团等，均传出准备改革现行的职级体系。出乎意料的是，改革率先在快手落地了。

一、重构职级体系

据悉，本次的改革主要涉及以下四个方面：

• 由“专业序列（K）”和“管理序列（M）”组成的双轨制合并为以“E”命名的单轨制，职级变成E6-E15的连续编号，不再设细分小档。对同时拥有K和M职级的员工，在新旧职级对应时会遵循就高原则。

• 晋升至E10及以下员工继续保持一年两次晋升窗口，增加绩优员工晋升的确定性和加速度，保障中低职级员工晋升速度的同时，有利于人才储备的稳定性。

• 晋升至E11及以上的员工，晋升时间窗口则调整为一年一次，更加明确长期主义的导向，更看重长期能力沉淀和战功积累。

• 此外，快手首次明确了未来基层管理干部至少90%来自内部选拔和培养，还要求管理者除了团队管理外，应有过硬的专业能力。

图1：快手职级变化图 资料来源：穆胜咨询

在此次的改革中，快手并未大范围合并职级，仅对专业序列中的高K空置职级和管理序列中的晋升非必经职级进行了整合。

二、深层人效问题

职级体系的调整属于组织调整的一种，而组织调整的目的多多少少与人效有关。或者说，绝大多数企业都会因为效率问题而选择组织调整。

我们对快手上市后近三年的财报数据进行分析。

从基本面上看，虽然营收增长率呈下降趋势，但净利润增长率、净利率增长率都有所增长，应该是在稳健扩张规模的基础上，经营质量显著提高。

从人效上看，人均营收增长率和人均净利润增长率都呈增长趋势，且在2022年分别增长到20%和80%的高位。这似乎又说明，快手并未遭受人效困境。

图2：近年增长率变化图 ，资料来源：穆胜咨询、快手财报

不过，单纯比较不同增长率的变化可能略显片面，我们可以通过穆胜咨询的高阶分析技术，挖掘更深层的信息。

对于企业来说，有一个很简单的决策逻辑，即每多投入一个人就应该产生至少不低于平均人效水平的经营业绩，否则，这个人的加入就降低了企业的人效。基于这个理念，我们独创了一种分析方法——“边际经营业绩分析法（以人为口径）”。

基本公式是：

以这个标准来衡量企业的人效是否优秀，判断依据有两个：

• 标准1：边际经营业绩应当处于人效上方；

• 标准2：边际经营业绩应当呈现上升趋势。

快手的情况（如图3）以标准1来看，2022年该企业边际营收处于人均营收以下，存在人效下降风险。从标准2来看，边际经营业绩下降明显，对于人效的下拉作用十分明显。换句话说，数据显示，现在快手每多一个员工带来的都是人效的负增长。

图3：近年人效&边际经营业绩变化图，资料来源：穆胜咨询、快手财报

显然，如果用更加严苛的标准，快手在人效上的表现并非如此抗打，而是存在一定的危机。快手的管理团队不一定能看到这个数据，但一定可以感受到类似问题。可以推断的是，他们这次的调整意在让职级体系变得更加紧凑。这样不仅能够直接减少管理成本，还能让全员以更加统一的标准（如战功和能力）来实现晋升，为企业带来活力。

三、大厂都在调职级体系？

根据穆胜咨询的观察，目前互联网大厂职级体系改革有三大趋势，此次快手的改革就是匹配了前两个趋势。

趋势1：双轨制合并为单轨制

代表企业是BATM四家大厂中的美团。2021年，美团将原来的管理序列（M）和专业序列（P）合并为“L+数字”命名的单职级线（见图4）。很明显，这次改革的思路同样是简化职级。

图4：美团职级变化图，资料来源：穆胜咨询

而作为BATM另外一家的字节跳动，从一开始就选择了单轨制（见图5）。字节跳动的应届生一般是1-1级，2-2属于资深研发人才。3-1和3-2就是公司的中层了，这个群体在字节跳动的扁平化结构中最为特殊，由于扁平化，管理的角色并不那么显著。

图5：字节职级图，资料来源：穆胜咨询

趋势2：合并职级

代表企业是腾讯。2019 年，腾讯宣布调整职级结构（见图6），将原先6级18等（1.1~6.3级）的专业通道，优化为14级（4~17级）。名义上层级变多了，但实际上层级是简化了，如资深专家工程师由原来的3层变成了2层，权威专家由原来的3层变成了1层。

腾讯当时旨在让职级晋升更加灵活，例如，他们宣称将打破原有区间的划分，给予原有2~4级的员工更宽松和垂直的晋升机会。

图6：腾讯职级变化图， 资料来源：穆胜咨询

趋势3：细化职级

代表企业是阿里巴巴。近期淘宝天猫集团启动的人力制度改革中，将原本颗粒度较粗的P4~P8细化为14~28级，即每级P细化为三个新职级（见图7）（具体改革内容可以详见：《观点 | 阿里打响了第一枪，腾讯字节美团会跟进吗？（深度解读）》）。

这种改革，使层级进一步细化，有利于拉开员工职级差异，而细颗粒度的职级设计也可以缓解绩效考核的压力。

图7：阿里职级变化图 ，资料来源：穆胜咨询

四、透过现象看本质

对此，穆胜咨询合伙人、纽约大学Stern商学院访问学者娄珺提出以下观点：

1. 互联网大厂在职级体系上的设计更多以实用为主，意在匹配当前需求，普遍缺乏前瞻性。

2. 缺乏前瞻性，本质上还是对这个问题不重视。其实，不仅是互联网大厂，相当一部分企业都会习惯性忽略职级体系问题，他们认为这个问题太简单，简单设置一个制度就行。但只有他们真正遭遇问题了，才会理解职级体系的重要性，并尝试进行调整。

3. 当然，高情商的说法是，在职级体系建设上，互联网公司习惯于“快速迭代”。但无论如何修饰，这种级别的组织调整还是会产生大量的成本。例如，员工适应新制度的成本；再如，这次快手为了实现平稳过渡而“就高”产生的职级浪费。

4. 将职级体系内不同序列并轨，理论上是为了进一步降低管理成本，并让游戏规则更加公平。而且，跨边界工作太多，很难界定员工应该归属哪个序列。但事实上，这会降低规则的精细程度，导致职涯管理过于粗放。这个误区肯定有不少互联网企业会掉进去。

5. 职级体系的调整，能够从两方面推动人效提升。一是通过精简、紧凑的职级体系减少管理人员的浪费，也减少了组织的臃肿；二是通过合理的职涯通道和晋升规则，形成更加公平的激励机制，让员工能够被晋升牵引而产出高绩效。

6. 互联网大厂近年来高度关注职级体系，一来是在为过去的不合理设计打补丁，二来是因为这种调整最不伤筋动骨，在各类组织调整中代价是最小的。两种理由其实都是相对被动的。

7. 客观来说，互联网大厂在业务上创新不止，但在组织上其实非常保守。