收购全食，亚马逊买了家零售商？不，它收购了一名“顾客”

虎嗅注：本文提供了一个理解亚马逊业务的视角，无论是AWS业务，还是Prime业务都有一个特质——从规模经济中获益，而且这些购买亚马逊相应业务的顾客，可以通过亚马逊的服务去支撑其自身业务的发展。

比如AWS业务可以帮助用户低成本的使用大企业的网络服务来发展自身业务，亚马逊第三方卖家可以通过Prime业务的物流服务去销售商品，这是双方双赢的过程。

作者说，希望定位还不清晰的AmazonFresh也能走这样的模式，成为食品消费品领域的服务方案提供商，这才是亚马逊收购全食超市的真正价值。本文来自stratechery，作者Ben Thompson，虎嗅翻译。

2006年，当苹果造iPhone仅仅是一个谣言时，Palm（注：一款掌上电脑，2012年被惠普收购）的首席执行官Ed Colligan被问到，对这款产品是否感到担心，他说：

Palm在个人手持设备领域里学习和奋斗了很多年，就是为了弄清楚如何制作一部像样的手机。而电脑生产商们搞不清楚这些，他们介入不了这个领域。

“如果苹果真的把iPhone带到市场上，那该怎么办?”Colligan回答道，这款产品可能会采用WiFi技术，并通过苹果线下商店进行分销，而不是通过Verizon和Cingular这样的通信运营商。

在亚马逊上周五宣布以137亿美元收购全食超市之后，我想起了这句话。毕竟，直到两年前，全食超市的创始人兼CEOMackey还预言，食品零售商们将会令亚马逊遭遇零售领域的“滑铁卢”。

相比于Colligan对iPhone产品的错误预期，Mackey的失误更大。因为前者生产的产品只因iPhone的出现变成了毫无竞争力的产品，而后者则直接被亚马逊收购，成为了贝佐斯的员工。

Colligan和Mackey的相似之处在于，他们都做了错误的预判，错误的理解了竞争对手的目标、战略和战术。

苹果打造iPhone的目标不是打造一款手机而是建立一个更便捷的个人电脑，他们的策略并不是将

通话功能添加到iPhone当中，而是将PC的一些功能简化为一个个APP应用，搭载在iPhone中。苹果也不希望通过运营商去接触消费者，而是希望通过手机去连接用户。

Mackey对亚马逊的错误认知所带来的影响就更深远了，尽管iPhone可能是有史以来最成功的产品，但亚马逊和贝佐斯却把目光放在了成为有史以来最具影响力的公司上。从这个目标出发，这次收购是有深远意义的。

亚马逊以客户为中心的企业愿景

如果你不了解一家企业的目标，又怎会了解它制定的战略和战术。不幸的是，很多野心勃勃的公司，它们的企业战略并不似最初制定的那样。以亚马逊为例，该公司在1997年的S-1文件中如此表达企业的愿景：

亚马逊是一家聚焦于产品和服务尤其是图书类产品的在线零售商。

即便当时有人能够认同亚马逊在线售书的目标，也很难想象它会成为全品类的在线零售商。

短短几年内，亚马逊更新了反映该公司在电子商务领域野心的企业使命：

我们的愿景是成为地球上最以客户为中心的公司，建立一家用户可以在网上购买到所有他想要的产品的公司。

在网上购买到用户想要购买到的一切产品的定位是相当宽泛的，几年后亚马逊推出的AWS网络服务表明了这种宽泛性。所以，几年前亚马逊将其宣称的目标降到了第一个条款，既我们寻求成为地球上最以客户为中心的公司。

这是Mackey犯的错误，尽管他正确地理解亚马逊将尽一切可能赢得食品消费品领域的争夺战——因为这一类别占了用户消费支出约20%的比例。但他认为亚马逊在这一领域的努力将仅限于电子商务。然而，电子商务仅是一种策略，事实上，当谈到亚马逊目前的做法时，Mackey甚至都没有提到战略。

食品生鲜产品对亚马逊的战略作用

亚马逊有几个不同方向的业务构成。企业服务方面的关键是AWS：如果企业愿意在公有云上建立一个联网的业务，并且如果所有行业的业务都愿意成为支持互联网的业务，那么AWS就有可能在所有业务活动中分得一份。

在消费服务方面，是亚马逊的Prime服务。尽管亚马逊长期以来一直在追求零售主导的策略——产品的低价优势和更多商品的选择。但单靠这些因素很难建立可持续的差异化。毕竟，用户在其他在线零售商那里购买商品，也只是需要点击一下鼠标。

Prime服务的亮点在于，它令消费者更依赖亚马逊的低价、便捷服务。比如商品能够在两天内送达，甚至更快。再加上会员费用的沉没成本支出，既然付出了99美元的会员费，为什么还要去找别的零售商?亚马逊已经在消费品领域建立了一条强大的护城河，它并不仅仅依赖于最低的价格，因为Prime用户甚至都懒得去查价格。

这也就是食品零售品类为什么会是对亚马逊非常重要的战略制定环节，因为它不仅占消费者购买商品的20%比例，也是维持Prime会员持久及使用粘性的好机会。这是亚马逊在食品零售领域如此坚定的原因。

亚马逊在十年前就推出了Amazon fresh服务，不像亚马逊其他实验项目一样，Amazon fresh持续获得资金支持，也时常有关于它要收购一些便利店及超市的传闻。可见，亚马逊在食品零售品类的战略是一直就有的，只是没有想出正确的战术而已。

生鲜产品为什么不像书籍那样易征服

为什么线下超市不像亚马逊推出的图书业务那样容易征服。因为书籍的数量远远超过实体书店的数量，这意味着书籍在线零售商可以在书籍的品类上胜出，提供丰富的书籍品类SKU。

当你订购一本书时，你确切知道你得到的是什么书，在亚马逊上买一本书和在当地书店买一本书是一样的。

但是食品及生鲜产品的质量却是有差别的，不同商超销售的品质会有所不同，更何况生鲜产品还容易腐烂。

书籍可以无限期地储存在一个集中的仓库中，但是食品及生鲜产品只能在有限的时间内储存，并且产品品质在运输过程中还会有所降低。

全食食品CEOMackey当然知道这些，为了竞争AmazonFresh需要存储很多易腐物品，这意味着AmazonFresh是高成本的零售商。而且，考虑到食品消费品的固有性质，需要在城市范围内实现规模，而不是全国范围。

但，亚马逊收购全食超市则从根本上解决了这个问题。

寻找双赢用户，从规模经济中获益

去年在《亚马逊税》的文章中，我解释了亚马逊的不同业务，比如AWS和Prime。两者在概念层面上比你想象的要更相似，而且这些概念都根植于亚马逊自身的结构中。

最好的例子是AWS，它将服务器功能作为“基元”，为开发人员提供了最大限度的灵活性。

“基元”模型模块化了Amazon的基础设施，有效地将原始数据中心组件转换为存储、计算、数据库等，这些都可以在特定的基础上使用，不仅是亚马逊的内部团队，也包括外部开发人员:

AWS业务的几个关键特点:

AWS拥有庞大的固定成本，从规模经济中获益巨大；

构建AWS的成本是合理的，因为它的“双赢用户”模式类似亚马逊的电子商务业务。

AWS对“基元”的关注意味着，亚马逊可以将其出售给亚马逊以外的开发者，从而扩大其规模，并扩大AWS的护城河。

这最后一点是一个双赢的局面:开发者可以获得企业级的计算资源，而无需预先投资;同时，亚马逊将会获得更大的规模，为它的用户提供更好的产品。

正如我在那篇文章中所描述的，AWS业务是同亚马逊网站完全相同的业务框架。

Prime会员服务则代表着价格优势和体验优势，它最终会演变成这样的服务：

电子商务的物流配送业务会带来巨大的固定成本，但是它从规模经济中获益很大。亚马逊配送中心的建设成本是合理的，因为它的“双赢用户”模式类似亚马逊的电子商务业务。

最后一点似乎很奇怪，但事实上亚马逊40%的销售额是由第三方商家销售的，这意味着他们的商品被储存在亚马逊的物流中心，并被Prime服务覆盖。这增加了亚马逊物流中心的规模，增加了Prime的价值，并加深了亚马逊的护城河。

正如我在这篇文章中提到的，你可以看到物流方面类似的努力:亚马逊正在打造一个配送网络，从长远来看，物流服务将会被作为一个平台公开。

然而，这是亚马逊AmazonFresh业务所缺少的，没有双赢用户。如果不按这样的模式发展，并且考虑到食品消费品的种种限制，那么AmazonFresh注定要成为一个小规模公司。

全食超市是亚马逊的顾客而非零售商

从外部来看，亚马逊似乎在收购一家零售商。不过，事实是，亚马逊正在购买一名顾客——这是一位双赢顾客，这将令AmazonFresh的食品零售业务规模扩大。这是理解亚马逊购买全食超市的关键。

今天，所有进入全食超市的物流都是为了储存实体货物，整个操作都是整合的。希望亚马逊在接下来的几年里做的是将整个食品供应链转变为一种基于类似云业务“基元”的服务体系结构：按照肉类、水果、蔬菜、烘焙食品和非易腐食品的分类，提供“基元”物流服务。

从长远来看，实体食品超市将只是AmazonFresh服务的顾客之一：显然，送货上门服务将是另一个，而且它将比Instacart这样的公司要高效得多，因为它试图在全食超市的现有集成模式上层层叠加。

同时我怀疑亚马逊的野心还在进一步扩大：AmazonFresh服务也将有机会开始供应餐食。这是AWS的模式，也就是说它是亚马逊的模式，但就像AWS一样，AmazonFresh盈利能力的关键是让双赢客户能够利用其服务来搭建其自身的业务。

我在一开始就说，Mackey错误地理解了亚马逊的目标、战略和战术，尽管这是真的，但更大的错误是误解了亚马逊本身：亚马逊不希望成为一个零售商，而且该公司也不是一个零售商。在其核心，亚马逊是一个服务提供商，它可以按规模对服务进行支持和保护。