为什么美团、饿了么天生是招黑体质？

三年前的一次闭门会议上，京东VP们研究了当时火得一塌糊涂的上门O2O，两派意见严重对立，保持沉默的刘强东是中立的怀疑派，但不反对尝试。

几个月后，京东到家问世了，不过今年2月放弃了家政、保洁等服务，又退回实物到家的电商状态，用刘强东的话说就是“一直算不过账来”，最后结论：O2O的用户体验=成本上升+效率下降，商业模式不成立。

让人困惑的除了商业模式还有招黑体质。

某位教授称O2O就是旁边两个蛋，中间一个2货，58同城的姚劲波则拼命洗白，“大家对O2O看法负面，是我们太着急了。”

如此物议沸腾，不仅因为O2O过度刺激懒人经济，用补贴烧出来不少伪需求，还因为对现有消费秩序有一定冲击，但为什么外卖这样的真刚需也在劫难逃呢？

原因很多，但最重要的是：

1.平台和公共利益正在失衡

从来没有一个行业像外卖这样，连接如此之多的用户而又承受同样多的责难，更要命的是所有指控似乎都是无解的存在。

（1）效率与安全

两个方面的数据一直在打架：一方面上海交警确认上半年外卖骑手有76起伤亡事故，另一方面公众对送餐时间的容忍度似乎又颇高。

在腾讯科技此前的满意度问卷中，送达时间仅列用户选择的第3位，但这是建立在94.5%订单都能1小时内完成的基础上，能忍受1小时以上的消费者只有4.3%了。

比用户更狠的是平台的发单逻辑和薪酬体制。

以美团为例，薪酬随单量阶梯浮动，主流城市300单5.5+1680、600单6块+1880底薪，900单6块+2080，媒体曝光的美团上海“外卖王”何文妹一年不到派送了12214单，相当于每天33单以上，其实这个效率并不算高，每天四五十单的骑手大有人在。

代价是每2.5天就有1名骑手伤亡。

按风投公司Coatue估算，去年全球外卖GMV是780亿美元，其中美团85.4亿名列第一。互联网的确改变生活，但某些创新是否天生就是牺牲公共利益提升消费体验呢？这真是无法背负的原罪。

（2）环保杀手？

按照艾媒咨询提供的数据，中国外卖市场每天至少产生2.56亿个餐盒和塑料袋，正成为环境公害，所以外卖平台、中国烹饪协会、中华环境保护基金会以及一些餐饮企业发起了《绿色外卖行业公约》，但仔细研究它的条文却是疑窦丛生。

因为公约所约束的供需两端怎么看都连接不上。

外卖行业的用户周均使用数大多在4-5次左右，提升复购率完全靠价格策略，饿了么以10-20元左右的校园和低端外卖起家，美团在40元左右，百度外卖是67元，间接导致订单最少的后者率先被并购。

这意味着平台和用户所关注的仅是低价基础上的快速响应，而公约要求提供外卖的餐饮企业优选绿色食材，明厨亮灶，规范烹调，人员定期体检，每餐一封条，注明食用时间，设置专门的外卖窗口，使用绿色餐具等等；

在海底捞都被曝光的今天，能满足上述规范的是什么企业？

（3）苍蝇小馆

去年食药总局已经发布《网络食品安全违法行为查处办法》，明确叫停了没有实体店的网络餐饮服务，但随着饿了么兼并百度外卖叫板美团，这个趋势可能逆转。

双方的策略大致想得到：

饿了么和独立运营的百度外卖在高低两端夹攻美团，挤压市场空间，补贴可能重新抬头，也会让苍蝇小馆卷土重来，食品安全恐怕还是要等后厨直播时代的到来。

2.公众不喜欢快速站队的行业？

回望2015年以来的上门O2O，那些不能快速诞生头部企业的细分市场基本都死掉了，O2O生意本质上就是流量+流水，这就决定了行业集中度必然越来越高。

从网约车到外卖，再到共享单车，BAT隐然成为主导市场由乱而治的推手，群雄逐鹿变成三足鼎立或双雄会是早晚的事。但公众的视角就有些患得患失了，一方面很多人希望惨烈的补贴战争永远持续，另一方面又对无序竞争带来的各种后遗症深恶痛绝。

马云当年形容这种竞争是“蛮汉打架，街上看热闹的人多，但都是在看笑话。”所以饿了么携手百度外卖PK美团时，不同的人会有不同反应。

创业者会觉得：我kao，这真没得玩了；

舆论在短暂高潮之后，会关心马云如何敲打不听话的王兴；

公众只担心一点：没补贴了，不好玩。

3.外卖处于创新鄙视链的末端

大多数互联网创新都自带光环，天生有舆论加持，但外卖没有，因为这一行太重、太累、太苦、太烧钱，怎么看都缺乏互联网基因。

（1）人力结构是劳动密集型而不是知识密集型

为了满足2亿用户的需求，中国外卖行业的骑手数量已达400万左右，光是美团的活跃骑手就有30万人。要知道京东员工也只有15万、苏宁18万、华为17万，某种程度上说外卖企业的管理难度已经堪比富士康了。

（2）以牺牲服务为代价追求效率

互联网创新最重体验，百度流年不利时，还有人吐槽“全面拉低了中国的互联网体验”，但上门O2O的逻辑正相反，它的普及更多是因为线下服务槽点太多，这才让互联网创新有机会以效率换体验，但外卖本身对原有业态并没有任何改造或创新。

外卖竞争无非两种，一是拼命说服商家牺牲利润空间，2015年美团就搞过“闪电行动”，再就是用一个差评扣50元强制骑手保持效率，这当然不是印象中敲敲键盘就改变世界的创新。

4.低频服务用改善口碑的可能，但外卖不行

正常情况下，相比实物到家，上门服务缺乏可量化的标准，但高客单价的低频服务如上门美容等，理论上仍然存在改善服务、提升口碑的可能。

而外卖的局限已由产供需三方矛盾决定了。

餐厅出餐有诸多不可控因素，客户用餐受工作时间的制约，能压缩的只有骑手的送餐时间，而实现这种压缩的就是计件薪酬。

美团倒是试验过号称“超级大脑”的智能配送系统，其着眼点在于合理归类未处理订单，以降低超时率，但不解决需求和运力的错峰，因为成功的前提是让客户的肚子提前产生饥饿感。

5.不挑战既得利益，缺乏形象加成

当年腾讯和阿里主导的“打车之战”带火了移动支付，但并不是没有争议，马老太太出门打不到车，马云就没少挨骂。不过打车应用挑战既得利益的革命者姿态仍然是加分，因为很多人虽然同情的哥，但对出租车公司都深恶痛绝。

上门O2O也没少打这张牌，2015年那一波美业创新都叫嚷“解放天下手艺人”，暗示传统商铺型服务是一种盘剥，其实本质上是用流量置换场地成本，但外卖空有千万级的订单，却找不到这种腾挪空间，美团坚持酒旅、金融和新零售等多元化大概也是看到了这一点。

6.创始人的性格魔咒

大凡成功的互联网创业者，基本就是两类，一类像豆瓣阿北、知乎周源、点评张涛，都是低调做产品。另一类王兴、张旭豪浑身江湖杀伐，霸气侧漏，表面看起来似乎是个性使然，其实也是拜行业之所赐。

O2O如逆水行舟，不进则退，王兴的美团逃过了拉手的重压，张旭豪的饿了么撑过了央视315的点名批评，都是沙场宿将。

但这类创始人身上的每一点伤痛，都会让他们的企业感同身受。

当年的好莱坞电影《商海通牒》曾经描绘过金融危机前夜的疯狂，杰瑞米·艾恩斯饰演的投行老板连夜组织平仓，还不忘开导良心不安的下属，告以成功三法则：Be first，Be smarter，Or cheat，要么第一，要么聪明，要么会耍赖。

如今的外卖行业也在做这道单选题。