电视行业跨界战：怎样看待互联网电视的进攻？

导言：九月，小米/乐视/阿里/同洲等跨界而来，有的祭出低价武器试图横扫市场，有的放言要以互联网思维颠覆产业，更有的高调亮出“买服务送电视“的新商业模式，一时间彩电行业既有的稳健节奏被打乱了，有的争锋相对地对抗，有的携盟友联合造势，也有的自成体系稳健前行；两军对垒中，产业界也出现了不同的声音，有持悲观论的，认为这次价格战会使得行业价格被腰斩，本来接近盈亏平衡的彩电企业会陷入亏损之中，互联网精神和新商业模式会根本改变行业格局，让传统企业沦为行业新军的代工；也有持乐观态度的，认为这次跨界新军缺乏产品和供应链经验，低价和新商业模式更多地是昙花一现的资本炒作，硝烟过去行业依旧。但不管怎样，一个个发布会，一篇篇报道使人眼花缭乱，让产业笼罩着一层层迷雾。究竟这次跨界之战会影响多大，产业会何去何从。我们本着实证分析的态度，通过产业界上下游的广泛沟通，并和投资/咨询等专业人士进行了深入探讨，力求拨开迷雾现本质，帮助企业理性分析合理应对。

一、行业新军凭什么能发动价格战？三板斧式的打法

不 管你信不信，2999元/1999元的价格出来了；不管能否买到，但各类媒体轰炸式的宣传到了，一时间行业新军们貌似正在疯狂地“价格截击”着传统实力雄厚的彩电企业，是彩电企业利润太高引发跨界竞争？从各家企业年报可以看出，彩电主业的净利润已经降到5%以下了，那为何这个原本就是红海的市场还会掀起血雨？这些行业新军能做到比这些老牌企业成本更低吗？我们先来分析一下这些行业新军的发动价格战的手段和基础。纵观小米乐视同洲等各家做法，无外乎三大手段：线上销售+预售+广泛宣传。

线上销售分析：线上渠道毛利一般在10%以下，而线下渠道则需要保持接近40%的毛利空间，故此单一采用线上渠道的确可以形成定价优势，而如果线上渠道真能凭借价格优势吸引主流消费群成为彩电销售主渠道的话，的确会使得老牌彩电企业的线下渠道优势变为劣势，让庞大的线下销售体系变为负担。然而，主流消费群会转向线上进行彩电购买吗？或者说在怎样情况下，线上渠道会取代线下渠道成为彩电购买的主渠道？

预售：伴随着跌破成本价的线上销售，行业新军们也纷纷采用了预售的方式，其实这一方面是他们控制亏损幅度的自我保护，争取时间观望看市场反应以谨慎前行，并希望降本曲线能迅速实现；另一方面也为了减少资金占用，并规避他们在供应链资金操盘上的经验劣势；同时也由于他们对于硬件生产基本采用外包方式，供货期和产品品质上缺乏有效控制力，行业新军们需要时间……然而预售方式最大的风险在于：如果降本曲线不能如期产生，或者品质和供货期不能如期控制，他们可能被迫拖延正式发售时间（俗称“跳票”），又或者在这段时间被专业品牌以现货进行“截拳道”式的反击，那么预售反而会造成消费者对行业新军的信心丧失。

广泛宣传：行业新军们会以挑战者的名义，以“颠覆”，“起点”，或“终结者”为宣传用语进行线上宣传，如果传统品牌有反应，并且大范围跟进了舆论对战，“炒作”预期就达到了，他们会以挑战者的姿态和强势品牌站在一个竞技台上进行PK（互联网竞争中新进品牌迅速上位的常用战法）。同时”饥渴营销“也是线上炒作的常用方式，和苹果等企业的”饥渴营销“所不同的是，他们也许并非是通过限制供应来进一步拉动需求，这些行业新军也许是真的没法及时供货（不管是出于控制 损失的原因还是因为对供应链缺乏掌控力），或者按照这个价格一开始就根本没打算批量供货，以爆炸性的口号进行宣传一方面可以吸引用户眼球，另一方面也能产 生对传统企业的心理战而已。

二、为何二十多年“五朵金花”的市场格局始终未破？彩电行业的品牌溢价和进入壁垒在哪里？

行业新军的三板斧会奏效吗？线上销售会取代线下销售成为主流渠道吗？彩电老牌面临行业新军的低价会丧失品牌溢价能力吗？首先让我们来看看家电企业动辄百亿的品牌资产的行业支撑在哪里：彩电是一个购买过程“高关心度”产品，尽管今天价格和高端手机差不多，但却属于家庭集体决策的大件，主流群体在购买过程是比较 谨慎而多加考虑的，老牌企业形成的可靠感对用户选择而言是第一考虑要素，故此真正的购机用户对于传统老牌企业是忠诚的，购买选择会在一些大品牌之间进行切 换，对于新品牌则会较少考虑。

小米深知这一点，故此将其定位于购买第一台电视的年轻人群，并以其低价来降低其购买关心度，小米希望告诉用户，电视其实差异 不大，不同品牌之间没多大影响，电视购买其实是一个可以低关心度的过程，“也就是个手机的价格，就试试小米电视也挺好”，故此其线上销售首先打算吸引的是 价格敏感的个人决策型用户，做的是增量市场，然后再将这一低关心度的购买心理逐步扩散到主流消费人群，希望能像做手机一样复制在电视的成功。然而，能吗？

中国手机行业经过山寨化的洗礼后，中低端手机市场其实已经成为了低购买关心度的产品了，此时小米作为新品牌的进入壁垒较低容易成功；而电视则不同，尽管不同 品牌/尺寸/型号还是有着价格差异，但是主流人群彩电购买过程始终还是一个高关心度的家庭决策型产品，价格极低的山寨电视昙花一现便销声匿迹了，用户对于 专业品牌还是有着固有的认同，这也是为何二十多年来，五大专业彩电品牌始终占据主流份额，而海尔联想等尽管实力雄厚，但在电视市场中还是难以跻身一流行列。

所以从本质上来说，主流购买人群的“高关心度”购买特点支撑了彩电市场的专业性，而这一专业性特征则是五大彩电品牌的市城份额基础。除非行业新军们能成功地 改变了彩电用户的购买心理，能降低了彩电产品的专业性特点，使其变为了“低关心度”的个人决策型产品，否则，价格再低，主流用户也不会买，这和渠道选择无 关，炒作造势也无补，因为用户始终带有怀疑的态度“你行吗？？”然而最坏的情况是，彩电企业自毁长城，仓促采用主品牌全面应对价格战，将价格战从线上打到了线下，并开始了彼此之间的价格竞争，此时彩电企业的仓促之举恰好呼应了行业新军此前的宣传，并造成了用户“原来真是这样……..”的心理,让用户感觉 其实彩电品牌是无差异的，买价格低的就行，那么这就不是他杀了，而是彩电企业的自杀，因为盲目迎战改变了用户对于彩电产品的购买特点，自毁了彩电购买“高 关心度”这一品牌溢价基础。

所以，这次竞争更多的是心理战，如果说家电企业会吃亏的话，则是固有强调”稳健”思维的传统制造业面对行业新 军气势庞大新打法的不适应，一旦仓促应战，并进而演化为五大品牌之间的价格内战，就会加速彩电中低端市场变成了低关心度的“窘境”；90年代的第一次价格 战将电视从高端大件变为家庭必备产品，价格弹性较大，扩大了行业规模其结果是正向的；但目前彩电行业市场动力来自换机市场，有限的价格弹性使得降价对产业 规模影响不大，但却会造成产业大幅亏损，反观今年CES和IFA展会, 中国企业在智能电视产品设计和业务设计上和日韩企业还是有差距的，如果因为“内战”打掉了研发投入能力，这次产业升级中中国彩电行业反而会全面落后。

这次价格战目前更多带有的是行业新军“有价少货”的低风险试水，或者是源于资本市场的概念炒作的色彩，新军们试错了可以快速退回本业，资本市场的泡沫也终会退去，但是一旦动摇了彩电产业的市场基础，将彩电产品变为一个低关心度的产品了，产业损失则无法弥补，故此彩电业者需要谨慎对待合理应对。

三、价格战的成功案例和做法：他山之石带来的启发

行业新军们的硬件是代工的，内容是聚合的，软硬件都不具备优势和经验积累，产品力和彩电企业相对偏弱，即使是那些来自互联网的行业新军也缺乏对于智能电视的全业务内容积累和运营经验，故此，只要深入分析，彩电企业可以有效应对……

我们先看看相关行业的两个案例：

瑞士手表（战斗品牌构筑防火墙）：欧洲手表市场在八十年代经历了来自日本低价电子表的冲击，年轻人开始对手表品质不敏感，而对造型时尚价格低廉的日本手表 开始接受，不像他们的父辈，年轻人对手表购买持“低关心度”，怀着对这些今后会成长为主流消费群的年轻人消费心态的担忧，瑞士手表业推出了战斗型品牌 swatch，时尚低价但仍传承了瑞士手表的经典品质，成功地构建了对日本手表抢夺年轻用户的防火墙。

移动/联通价格竞争（战斗品牌贴身打，主品牌差异化）：再回到国内，我们可以回顾一下2000年初联通对移动发起的价格战，起初移动被动价格防御，反而促成了联通的迅速崛起，价格战越 打，移动用户越向联通转网，手机号码开始成了低关心度的了，转号也似乎没有那么麻烦……后来经过谨慎分析，移动采用了两手竞争方式，首先通过新推出神州行 和地方品牌来正面回应联通的价格竞争，同时在全球通主品牌上大打服务牌，通过全球通俱乐部等系列差异化服务来稳固中高端人群，重新提高手机号码的高关心度 和用户粘性，这样既压制了价格竞争，又通过差异化服务稳固了全球通的高端人群。

再让我们来看看OTT盒子市场上的正在发生的市场防御战吧。小米/乐视将盒子的线上价格打到了300元以内，而阿里正在掀起的百万盒子赠送更进一步降低了用户对盒子的价格期望。然而通过调查我们发现，传统老牌 盒子厂家只在1-2个局部型号上跟进线上价格竞争，但其正在通过增加其线下经销商的服务职能将三四级城市的线下价格稳固在了400-500元水平，这些经销商会上门安装，会帮助用户拷片并及时回复使用难题，套用一个经销商的话“线上价格再乱，但我的客户还是离不开我的服务，我有我的生存空间，这些服务是小米乐视阿里们做不了的”。

坦率地说，互联网思维和手法对传统产业还是有冲击的，如果不积极引入和自我改造，只是减缓，但不能根除风险，毕竟老牌彩电企业层级太多机构庞大，其运营机制是“硬”的，而非“软”的。故如何借鉴互联网思维来推动彩电企业自身转型，则是我们需要深入探讨的。