题图|视觉中国

1895年，意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托在研究国家的财富分布时，发现了一个有趣的现象——每个国家的财富都呈现出一种分布方式，少部分人占据了大部分财富，而大部分人拥有少量财富，类似我们今天所说的二八定律。从坐标轴上看，头部向左靠拢，还拖着长长尾巴。

头部效应，在各行各业中都有着显著的案例比如在互联网时代，头部的企业会获得更多的关注，更多的资源，有巨大的借势优势。很多投资者只投每条赛道的前两名，原因就在此。而所谓的“长尾”，要么紧抓“小利润大市场”的机会，要么就只能被甩在最后面临掉队和淘汰。

如今的汽车行业，一头一尾，有两个更形象的名词来做解释——“爆款”和“杂牌”。

相比“爆款”这个词而言，“杂牌”的概念兴起时间比较晚。“杂牌车”，最早主要指代的是传统外资品牌推出的新能源车型。由于他们都是从燃油领域转型到新能源，并且刚开始推出的一些新能源车型，普遍存在售价高、销量差的问题，所以被消费者们开玩笑说是“杂牌车”。

既有百年车企转型，又有科技公司跨界，在汽车市场日趋内卷的情况下，大众消费者会更倾向于往头部聚集，也就是从销量榜单里头选“爆款”，而不是在末尾的杂牌里捡漏。

“头部效应”，在此时加速显现。11月1日，理想汽车月度交付量创历史新高，10月突破4万辆，达到40,422辆。这意味着，理想汽车成为首家月交付突破4万的中国豪华品牌，同时截止10月底，理想月销量持续蝉联中国新势力第一名。并且随着产能的稳步提升，11月份理想将挑战4.5W，12月份挑战5W辆的目标，创造汽车工业史上（中国汽车行业）的奇迹。

谁都不想活成杂牌，但也不是谁都能活成爆款。

爆款逻辑，不再是便宜就行

过去的爆款逻辑，都是打低价策略。像那些历史悠久的传统车企，为了抢占更大的市场份额，最常用的套路就是“降价减配”。尤其是，在中国本土化车型上，通过改变用料、刨去部分配置的做法，来达到“以价换量”的策略。

如今的国产汽车品牌，早就摒弃了这套老花样。之所以，理想汽车能够以单月4万的成绩遥遥领先，并持续保持增长势头，很关键的一点就是——不断超越用户的期待。

在理想汽车商业副总裁刘杰看来，“我们在产品角度主要考虑和消费者息息相关的三个核心点——安全感，价值感和向往感。安全感决定消费者会不会被劝退，价值感决定会不会购买，向往感决定产品口碑。”

首先，用安全感留住消费者。

对于家庭用户而言，他们要考虑的往往不是车的加速有多快，也不是车门会不会张开翅膀，而是在危险不可避免时，车辆能够最大限度地保护全家人的安全。像很多车企在中保研的标准里，只要满足驾驶员侧的碰撞标准即可，至于副驾驶和第三排，考试没要求那就不必费力。

但对于理想而言，仅仅是满足应试标准，远远不能给用户超越预期的安全感。截至8月28日，在售的理想L系列三款车型均通过中保研双侧25%正面偏置碰撞，并以零缺陷的表现获得优秀（G）评级。理想汽车成为国内唯一全系车型获得中保研安全性全优（G）评级的豪华品牌。

再比如，L系列和理想ONE作为三排座椅车型，理想认为对第三排乘客追尾的保护是非常重要的，但这一点不会体现在任何碰撞测试成绩中。理想的研发团队对于追尾的保护做了大量验证和投入，包括整个车身的缓冲性能设计。

“在这些看不见但跟家人安全息息相关的地方，我们也要做到最好保护。到今天为止之所以有很多家庭能够放心地去选择理想，也是看到了哪怕出现交通事故，理想汽车是能很好保护家人的。”刘杰说道。

其次，让价值感说服消费者。

对于那些传统的豪华品牌来说，一百万的车价里，可能有四分之一的是品牌溢价。而本身就没有品牌包袱的理想汽车，更多的是考虑如何让豪华品牌的消费者，花更少的钱享受到超越同级别产品的体验。

所谓的“花小钱办大事”，行业里有两种做法：要么垂直整合，采用大量自制零部件，将零部件利润贡献给整车利润。要么就是采取平台化思路，通过技术、供应链等等层面的复用，来实现全流程的降本。八岁的理想汽车，选了后者。

“我们其实是参考苹果的供应链模式”，理想汽车供应链负责人孟庆鹏坦言，在产品配置上，理想会深化平台化策略，“平台化如果能做好，可以大幅度节约成本，这是我们L7、L8、L9的经验。在开发成本上能节约很多，同时平台化对供应链的成本也会节约很多，因为可以巨量。”

无论是供应链还是产品定义，背后其实都是一整套的价值体系，促使着理想从底层去思考，对于家庭用户去做价值的判断和价值的取舍。

“用户也会去判断，是三点几秒的加速更有价值，还是一家人的舒适性，在车内就像在家里客厅一样的体验和功能更有价值。所以价值判断非常重要，指导我们做产品的时不能东拼西凑，一味地跟随别人。”在刘杰看来，这要求理想汽车围绕用户需求进行价值选择和判断，并让车成为一个真正为用户打造的系统化产品，不只是研发者或者工程师刷存在感的产品。

最后，让向往感说服消费者。

车，除了是一个交通工具之外，它确实也是一个重要的身份象征。而向往感，就意味着通过车能唤醒对于美好场景的向往，而这种美好场景又符合用户对于自己的身份认知。

“我相信很多理想的用户，会认为自己是能代表顾家形象的。”刘杰说道。

在理想所有L系列车型中，都配备了头部长两米且没有断点的星环灯。然而，任何一款量产车型上的贯穿式大灯都是有断点的。为了实现这样的产品特征，理想研发投资超过2亿，并且进行了全新的开模，以及打造专属的生产线。

“你可以想象，当你开着车去接你的孩子，在学校门口远远就认出我爸爸开理想来接我了，我们认为这是一个重要的向往感。”刘杰在总结时说道。

光会做海报，造不出爆款车

你会发现一个现象，如今很多品牌在上市的时候，爆款海报全网铺、新车订单满天飞，但到了公布交付量的时候就缩头缩尾。

空有订单量而没有交付量，谈不上真正的爆款产品。

理想汽车创始人李想说过：“制造和产品是命运共同体！”理想汽车从创办第一天就决定自建工厂（收购生产资质），自己掌控制造的全流程。2020年开始自建增程器厂和五合一动力总成厂，到2023年常州一个基地就可以创造超过1000亿的营收。

他认为，“正是由于对制造的持续投入，无论是效率还是品质，都体现在同级别、同价位持续领先的销量上。”

位于常州武进区的常州制造基地，承载着理想首款产品理想ONE、理想L系车型的生产任务。这里，平均每40秒就能造好一辆车，每小时90辆新车从生产流水线下线，日产量达到1800辆。正是这样的理想制造速度，支撑了理想汽车月度交付量图破4万辆。

无独有偶，理想汽车还自研视觉AI算法，打造业内首个无人检测线，实现底盘检查、快慢充检测等关键工艺的100%无人化。连山系统，打通了传统汽车制造中的“信息孤岛”，运用大数据模型和基础关联分析算法，实现生产质量智能预警，不仅能提前预知预防问题，还让精益生产方式进化得更快。

值得一提的是，自研智能制造操作系统Li-MOS，是一套集成整合大数据、云计算、人工智能等前沿技术的系统，从订单生成到零部件拉动，从整车排产制造到整车发运，进行全维度智能信息管理，打造出工厂的“超级大脑”。

理想汽车制造负责人李斌表示，“理想自研开发运行的Li-MOS和过程质量监控的连山系统都是IT赋能制造的最佳实践，目前运行相当高效。”正是因为理想深入到底层的创新，才得以让智能制造适应产能爬升的需求，进而完成订单量到交付量的快速转化。月度破5万，也只是时间问题罢了。

值得一提的是，与制造传统的汽车不同，理想正在生产着一台台智能汽车。在经历过前两年的“芯片荒”，越是智能化程度高的产品，越容易受到供应链的牵绊、越是外资供应商的件越难拿到手。

为了保供，有些大型主机厂会采取垂直整合的方式，把零部件产能掌握在自己手里。但这种方式对主机厂的资金和技术储备要求极高，业内仅头部玩家敢这么玩。然而，致力于人工智能企业的理想汽车，走了一条少有人走的路——与国产供应链一起成长。

在理想L系的所有车型上，都标配了HUD抬头显示功能，同时在设计上取消了传统的主驾驶仪表盘。那么，HUD的表现将直接关系到驾驶体验和安全性。按照行业的惯例，就是找现成的HUD供应商解决方案。但理想却找到了一家国产HUD硬件供应商，并和他们一起打磨产品。

比如，理想提出HUD要足够大。因为HUD尺寸不够大，很容易导致用户长时间使用产生不适感。专注汽车显示技术的未来黑科技FUTURUS，在与理想汽车合作的过程中，进过大量实践，创新算法，克服了这一与用户体验相悖的行业难题；再比如理想提出，HUD也要足够黑。因为油漆越黑，吸光效应越好，外部光线的反射越少，用户的视觉体验也就越好。FUTURUS找到了世界顶级油墨厂，打造了“全世界最黑”的HUD专用漆。

“我们为大量使用中国本土供应商感到自豪，消费者敢买中国品牌的车，我们就敢大胆的使用中国本土的供应链企业。”

李想曾在微博上写到，理想大胆地和这些合作伙伴做联合研发，齐心协力的验证和生产，深入到每一个环节和细节上去，最早开展大规模的交付。“这些国内卓越供应商的专业、努力、效率和投入度，非常令人感动。为我们建立专属的研发团队，为我们修建全新的工厂和生产线，为我们的快速爬产提供使命必达的支撑。”

或许正是因为背后强有力的供应链支撑，李想确立了更宏伟的理想。在2023年第二季度财报电话会上，李想确立了明年的销量目标——“我们有信心在2024年提前挑战BBA在中国区的销量。”根据此前的规划，理想汽车在2024年的销量目标为80万辆，2025年将达到160万辆。

爆款产品，不是昙花一现

理想的销量目标看似虚高，看实则有理可循。

稻盛和夫曾说过：在建立目标时，要设定超过自己能力之上的指标。人的能力有无限延展的可能，坚信这一点，面向未来，描绘自己人生的理想。

这就像埃隆·马斯克的Space X，总是设定一个看似不可能完成的火箭发射时间。虽然往往无法按预期时间完成任务，但Space X也同样远超行业其他竞争者。

与风险派创业者不同的是，李想更热衷于将不确定性转变为确定性。

在达成四万月度交付量成绩后，理想全新的“车海战术”已缓缓拉开帷幕。根据规划，到2025年，理想汽车将形成“1款超级旗舰车型+5款增程电动车型+5款高压纯电车型”的产品布局，面向20万以上的市场，全面满足家庭用户的需求。接下的重磅新车，莫过于——理想MEGA。

10月18日，理想汽车发布首款纯电MPV MEGA外观组图。即便是还未正式发布，李想本人也早已给MEGA这款车，定下了“50万以上销量第一”的目标，而且是不分能源形式、不分车身形式为前提。而从节奏上来说，理想MEGA将于今年12月正式发布，明年1月展车进店，明年2月开启用户交付。如此熟悉的节奏，MEGA似乎又要延续“上市即交付，交付即爆款”的传统。

做一个爆款车难，持续做爆款车更难。在李想看来，理想汽车最重要的两大产品，一个是智能电动车，另一个是组织流程。

这两个产品，一个是⾯向家庭用户的终端消费者，一个是面向我们的组织和员工。而这两个圈是相互影响的，如果一个圈画的特别大，一个特别小，那么小圈会影响到大圈今后的持续发展。刘杰进一步解释道，“我们之所以觉得流程很重要，因为对于员工和团队来讲，流程就是大家工作中的那条路，那条路决定了我们工作中的成效、配合的效率以及最后的工作价值。”

今年，理想汽车根据企业发展目标从垂直职能组织升级为矩阵型组织。横向团队规划路、修路、运营路，纵向团队造车、开车、运营车，高质量的道路配合高水平的车队，把持续创造的价值源源不断的运送给消费者，并获得商业上的成功，产生良性循环。

此外，今年一季度，理想还启动了整个商业体系组织流程的升级，比较显著的一个变化是从过去的大区管理方式变成精细化地按省管理，并由省直接管理到门店。无论是对获客的资源分配还是转化的资源分配，从过去的总公司处理，变成交给每个省每个店面，让他们自主经营处理。这带来的显著好处是，相对于去年四季度，门店数量并没有太多增长，但单店产出及每个产品专家单人的产出都有了大幅增长，从线索到订单的转化率也获得了非常显著的提升。

谈到组织流程，刘杰还举了一个例子，“如果我们今天的路非常烂，即便我们员工的能力很强，好比开车司机能力很强，也不能在一条烂路上开到120公里每小时，只能开到60公里，那这个时候流程其实在制约员工的发挥。”

他认为，一个好的流程产品应该是让大家充分发挥自己的能力，但同时让大家又清晰的知道中间的规则。这样在充分发挥员工能力的同时，又能够明确规则，从而最大程度地提升效率。

所以，你还会发现一个现象：复制理想的产品亮点很容易，但复制理想汽车这家公司，难。

写在最后

在当今这个汽车行业，人人都想做出爆款。

本质上，头部效应带来的是高关注，高关注会帮助获取更多正向反馈，正向的反馈会帮助你获取更多资源和收益，再借势资源和收益，获取更大优势，形成持续头部增长。显然，没有人想成为活成杂牌，但爆款也不是人人都能造的。

成立八年的理想汽车，其实一直都在重复做一件事——把爆款的偶然，转变为必然。