家族企业为何更易成长为“专精特新”小巨人

“专精特新”是针对特定细分市场的企业或产品的特有称谓。就“专精特性”企业而言，不同国家和地区有不同的命名方式，比如美国的利基企业、德国的隐形冠军、日本的高利基企业、韩国、中国台湾的中坚企业。

我国最早于2011年提出“专精特新”一词，2018年政府首次提出要开展专精特新“小巨人”培育工作，并于2021年730政治局会议，首次在中央层面提出“专精特新”，将之与“补链强链”“卡脖子”联系到一起。从目前认定的三批4762家“小巨人”企业来看，九成以上的“小巨人”集中在以制造业为主的“四基”领域，突出强调“应优先聚焦制造业短板弱项”。

家族企业正是这些中小民营企业中的主力军，占比达到80%以上。在转型和传承的双重挑战交织下，家族企业持续走“专精特新”的发展路径，是实现家族企业资源更新、转型的关键，也是响应国家补链、强链专项行动，克服产业“卡脖子”难题，成为产业链特定环节中或特定终端市场上，拥有核心能力的话语主体的重要步骤。

一、家族企业属性与“专精特新”导向不谋而合

家族企业是将资本或股份主要控制在家族手中、家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族成员是坚守“自家”企业的主业，“自主”意识的强化使得家族企业呈现出独特性、长期性、忠诚性和传承性，凸显与其他企业的区分边界。“专精特新”一般是指长期专注于某些细分领域，在产品质量和技术工艺上精益求精，在专业程度、创新能力和发展潜力上实力不俗的 “小而尖”“小而专”的中小企业。家族企业的属性和“专精特新”小巨人的特性高度契合。

家族企业的独特性和“专”心细分

从资源角度看家族企业的独特性主要表现为两点：一是资源的有限性；二是资源的自主决定权。资源有限性方面，基于血亲关系的单薄传承和小微企业有限的资源使得家族企业往往会聚焦于一个或者几个重点业务，坚守主业，不断创新，持续投入，成为其延续发展的选择。

同时，正是由于家族资源的有限性，家族企业形成并强化了家族内聚力和家族意识，将有限的资源专注于家族核心业务，扎根于所在的细分行业，坚定只做了解的生意，夯实其在细分领域的领先地位。资源决定权方面，家族企业具有独特的自主决策权优势，能够保证追求他们的独有目标，并对这些目标拥有自主权。

为此，当家族企业追求创新、“好公司”声誉、客户忠诚等非财务目标时，不会仅仅被经济目标困住，而是兼顾非经济目标的追求，这为做专业的事提供了决策选择的前提，成为中小型家族企业最理性、最高性价比的选择。

家族企业的长期性和“精”打细算

家族企业具有强烈的追求基业长青的传承意愿，这也是家族企业区别于其他企业的本质特征。家族企业从“长”计议主要表现为两个方面：一是对家族企业事务的长期参与，不会因退休日期到来而结束；二是将企业传承给下一代的强烈意愿。长期导向和传承的使命拓展了家族企业的未来属性，也允许家族企业接受更高的风险和长期价值的培育。

在传承意愿的驱动下，家族企业更倾向于采取长期战略，从而增加创新，致力于精湛的工艺以打造精良产品，科学优化流程以实施精细管理。长时间对领域的深耕和对外部机会的捕捉，能够抵偿长期性风险带来的损失并创造新的生机，塑造家族企业抗御风险的内在韧性和能力。

家族企业的忠诚性和“特”别选择

家族参与的情感因素、商业因素和地域文化等交织呈现了家族企业的独特属性。一是家族、企业、所在地域的情感渗溢。家族成员把企业看作满足其归属、亲近等情感需要的场所，企业成为家族成员情感依恋的载体，激发其对家族和产业的忠诚。

同时，家族企业突破了家族内部边界并融合地方资源和文化形成社会合力形态，这种家族、企业、地域的正向渗溢形成的忠诚情感，融入原有产业集群和产业配套的特有选择，使得家族企业在“专精特新”上更进一步。

二是对大多数家族企业而言，所从事的行业是其“成长”的渊源，往往会超越经济投资的念头而选择为之坚持不懈付出。不同企业全力投入之事不同，有的企业得益于他们的技术积累和专业素养，全力以赴实现关键技术攻关；有的企业则全力以赴面对层出不尽的挑战和现实问题的逐步破解，最终突破资源的局限。全力以赴的投入能够弥补职能和能力上的差距，从而识别和开发高度专业化的利基市场。

家族企业的传承性和“新”创领地

传承是家族企业精神、财富、产业、社会资本等在守、移、增、创等诸环节中最为惊险的一跳，并非领导人的简单更替、资源和能力的守护，是一代将职位和权力逐渐转移给二代的过程，也是企业获得新资源、创新创业的新契机。

然而，长期以来，创新与传统通常被视为两个对立的概念，前者与变革相关；后者与传承相关。两者对家族企业都至关重要：仅仅坚持传统会导致竞争力丧失，而单纯追求创新则会侵蚀家族企业的独特资源。

代际传承中领导力传承，即在代际更替中平衡“传统与创新”的关系，实际上是家业传承和二代“新”创领地的有效协同，也是家族企业在“专精特”基础上实现“新”的不二法门。二代国际化的教育背景和数智化的思维，有助于将家族企业带入国际化和数字化赛道，加速家族企业的核心技术和市场的升级换代，实现国际化和多元化应用场景。

二、家族企业成长为“专精特新”小巨人的典型案例

浙江省是中小企业大省，数量位居全国前三。其中，宁波高端装备制造在其“小巨人”数量中居于首位，上市企业数量少、市值低、“小”的特征凸显。本部分选择三个入选国家“专精特新”小巨人名单且顺利传承的家族企业案例进行分析。

“专+特”靶向式创新：圣龙集团

宁波圣龙（集团）有限公司成立于1996年，集工业、贸易、投资于一体，是国家火炬计划重点高新技术企业、“专精特新”小巨人企业。汽车零配件是集团支柱产业，主要产品为汽车发动机油泵、变速箱油泵、发动机凸轮轴及铝压铸件四大系列五十余个品种，其发动机油泵产量居全球第二位，是全球知名厂商福特、通用、雪铁龙、捷豹陆虎、宝马、保时捷的一级战略供应商，致力于成为全球化的汽车动力系统关键零部件解决方案和服务的行业领袖。

圣龙集团成为汽车油泵赛道的关键供应商，融入全球产业链，其“专精特新”路径主要表现为以下三个方面：

一是专注动力系统，技术主导深耕汽车零部件领域。公司自1998年开始探索国际化经营，以“向先进企业学习”为战略导向，通过与美国的汽车零部件产业巨头——博格华纳合资，成立华纳圣龙，引进先进管理模式，先进研发理念，国际客户网络，形成品牌效应，并以博格华纳控股70%和圣龙集团占30%的“小股东担任董事长”治理方式，大大提升了圣龙国内市场的占有率，并形成主导地位。

2009年，圣龙以“小鱼吃大鱼”的方式收购博格华纳旗下的SLW汽车股份有限公司，获取先进技术、生产工厂和全球市场，实现公司汽车油泵市场份额排名从世界第四位升至第二位的跳跃式发展，进入国外中高端市场。2012年，与印度PCL公司合资，引进高性能凸轮轴技术，形成上下游联动。2017年，汽车零部件板块成功上市，成为全球范围内行业细分领域的领导者。

二是精心布局全球实验室和生产工厂，协同国内国外市场。圣龙股份技术中心被评为“国家认定企业技术中心”，形成中、美、德、英四地联动的全球技术中心，实现了技术引进、到消化、再创新的技术输出路径。

比如凸轮轴产业链上，圣龙股份于2020年10月将原来控股变为100%持有的湖州浦洛西公司，用于凸轮轴毛坯生产工厂，从国外引进凸轮轴毛坯相关的先进制造技术和生产线，为圣龙浦洛西凸轮轴产成品生产配套或对外销售，基于技术优势和价格优势赢得国内国外市场竞争优势。

三是代际配合，特别角色安排和并购共赢。圣龙并购博格华纳的过程，一代和二代的通力合作起到了非常重要的作用。一方面，二代在合作单位博格华纳实习，能够第一时间获悉金融危机中博格华纳剥离SLW的信息，并在企业团队跨国并购中扮演精准的翻译和沟通角色。

另一方面，一代与二代配合默契，既给二代商业实践和锻炼的机会，也能够帮助二代把脉方向，双方通力合作最终促成这次跨国并购的成功。正如二代所说：“在并购中，我有语言优势，参与得比较多，充当的角色更多的是一种交流上的信息传递，不过毕竟自己年纪也轻，很多决策性的东西还是父亲这边，他们来做决策性的东西。”

圣龙细分汽车动力系统，借助跨国技术并购、协同国内国外市场，实现核心技术借力到自立，成为全球核心零部件的链主企业，在补链和强链中呈现出技术导向下“专+特”靶向式创新特征。

“专+新”放射式创新：海伯集团

海伯集团建立于1988年，是一家集研发和规模生产于一体的国家级高新技术制造企业，在零部件表面防腐处理技术、齿轮精密加工技术、微特电机研制等领域上拥有专业的自主研发技术，已成为中国渔具界研发和制造高档渔具产品的重要基地之一。

公司渔具的技术工艺、材料装备达到领先水平，成为企业的龙头产业，占到全部产业的三分之一左右，Quantum、PENN、Fin-nor、Zebco、Rhino、Abu Garica、Balzer、Shakespeare、Pinnacle和Revox等制造中高端渔具产品的长期OEM合作伙伴，是国家第三批专精特新“小巨人”企业。

一是专注鱼线轮，代工渔具到自建品牌。33年来，海伯专注做渔具里面的一个分类——鱼线轮，这一产品对结构、强度、重量、传动、耐腐蚀性、成本提出了极高的要求，技术难度高。公司创始人贺定芳是一位酷爱钻研学习的匠人型企业家。从专为大公司生产配套零件的小厂到为客户制造高品质的渔具部件，从专注的渔具代工制造商到创设自己的品牌，通过不断的技术研发和投入，多年市场的开拓和培育，公司已经成为国内最大的鱼线轮产品生产企业之一，是全国鱼线轮行业领军企业。

二是精深挖掘产品，转型“蓝色海洛因”新产业。海伯鱼线轮产品单一，谋求变革势在必行。一方面，海伯集团结合自身优势通过深化技术，以循环视角下创物者、设计师、享物者三位一体的理念推动企业制造升级换代，成立了包括海伯渔具、海伯金科、海伯精工、海伯（船）动力、海伯工具在内的五大子公司。

通过让一线技术型员工到国内和国外垂钓，研发贴近消费者的产品，获得了积极的市场反馈：2019年在美国佛罗里达的渔具展上，获奖的21个鱼线轮产品中，海伯研发和制造的产品就占到了16个（其中9个是海伯生产制造的，7个是海伯自主研发制造的）。

另一方面，探索渔具到海钓的产业特性，开发海洋运动新业态。从硬件上，依托环境感应器、NFC、距离感应器、云计算、GPS、陀螺仪，将传统渔具智能化，引导垂钓竞技产业化升级；从软件上，研发主要针对钓鱼爱好者、专业人士和商家的社交移动设备的兴趣社交APP；从服务上，通过高质量的分享内容吸引钓友（流量），通过沉浸式体验和钓鱼兴趣社交来增强用户黏性，为钓友提供社交平台，为第三方商家提供开放平台。

海伯深耕海钓这种“蓝色海洛因”新产业，清晰定义其黏性很强的运动属性，并进行系统化的商业化推广运作，增强了消费者对自创品牌的认同感与忠诚度，又开拓了企业经营新领域。

三是代际互补，特别传承促成二代韧性成长。2009年~2016年，海伯基于制造基础，引进“微纳米气泡技术”，开发皮肤深层清洁的水源装置。虽然企业制造技术过硬，但缺乏市场了解和渠道，结果以失败告终。适逢一代退休，二代在迷茫中接班。父亲以工程师角色，成为二代最坚实的后盾。

二代在父亲“能干好事情”的鼓励与支持下，对家族产业反思：“原来对整个产业不了解，所以内心是不停想要远离的，但慢慢了解后，我发现父亲选得（产业）太好了：这个产业不会被淘汰，同时，海钓被称为‘蓝色海洛因’。因为钓鱼是黏性很强的运动，是会让人上瘾的。”

二代带来的新理念，进一步提高企业在行业中的地位，增加了企业应对外部市场变化的应对能力。2020年新冠疫情给全球经济造成巨大冲击的情况下，海伯在短短两个月中就摆脱了疫情带来的经济困境，展示了海伯代际传承中稳健应对风险的能力。

海伯将海洋产品拓展到海洋产业，基于精一产品深度发展海洋运动，B端到C端的延伸，实现产品和服务的深度融合，代际传承拓展了家族传统产品的新应用场景，呈现出业务导向下“专+新”放射式创新特征。

“专+精”依附式创新：东海集团

东海集团成立于1973年，是一家从社办企业发展起来的，以“打造世界一流的智慧计量系统供应商”为愿景，从代加工起步逐步发展到集产品研发、专业化制造和技术服务为一体的现代化企业，为我国城市建设与运转提供资源和能源（包括水、电、气、热、污）的智慧计量解决方案，同时也为城市无线工程、城市数字家园工程和智能住宅工程提供大量的基础设施，已有水表、电能表、燃气表、污水智能计量仪表、计时器、热量表、程控阀门、电子信息产业等十余家专业化制造工厂，产品远销全球四十多个国家和地区，是浙江省新型计量仪表特色产业基地，入选国家第二批专精特新“小巨人”企业名单。

一是专攻计量技术，高标准拓展国内外市场。一方面，东海集团以精良品质立足国内市场。东海集团是最早进行容积式水表研发的企业之一，其核心产业是水表。由于技术含量高、性能优越，东海集团凭借自身的技术实力成为行业龙头之一，在英、美、加、沙特、阿联酋、中国香港等国家和地区普遍使用。

另一方面，东海集团高投入研发，高标准进入国外市场。公司每年拿出销售收入5%以上的资金，用于新产品的研发和技术改造。2018年，公司所在比利时工厂生产的容积式水表获得由捷克CMI签发的证书，标志宁波东海的容积式水表正式通过MID（Measuring Instruments Directive，简称MID，欧盟用来监督管理计量器具的法规）认证，获得进入欧盟市场的通行证，大大提升了公司知名度及形象。

二是系统创新，智慧提升顾客数据价值。东海系统打造“硬件产品+软件产品+服务解决方案”的智慧计量产品和服务生态链，逐步走上数字化转型之路。一方面，企业不断加大数据化智能系统投入。企业拥有物联网智能远传水表等产品，改变了传统行业人工抄表的模式，大大提升了工作效率。

专门成立东泰软件公司，用于开发基于物联网技术的智能计量监控管理系统、智慧控漏、智慧计量，为传统制造业注入智慧动力。另一方面，借助水务日常调度和地理化信息系统（GIS），引导客户，形成数字资产，包括资产数据、漏水监控、网格化管理数据等，进行管网的健康程度的分析，对客户进行培训，也为客户提供了优质体验和提升了企业的数字价值。

三是三代接力，特定安排促成家族和谐发展。历经三代传承，企业产品现在国内市场占65%~70%，外贸是35%左右。一代具有强烈的民族情结，拒绝大公司参股收购，热衷于为产业贡献。在企业村办集体转成民营，面临亲戚自立门户，客户流失的境况，一代始终坚守“你们带出去的客户，我就不跟你们抢了”的规矩。

一代将家族业务合理分配，女承水表主业和品牌，儿管家电计量表配套的细分领域，清晰的业务分工避免家庭矛盾，使得企业稳步发展。三代回归继承，将原有硬件软件加服务集成，带动整个行业发展。正如三代所说：“我把这个行业气氛炒起来，这么大的市场，我们一家又做不完！”三代对行业情感可见一斑。家族管理的开放思想是整个家族稳定的关键。如他所说：“只要企业能发展得好，（家族成员）谁来干都一样。”

东海将产品智能化升级行业智慧化，基于精一产品引领行业向企业和客户共治的水务生态发展，代际传承中智能化服务突破企业和行业边界，呈现出服务导向下“专+精”依附式创新特征。

三、家族企业成长为“专精特新”小巨人的路径

入圈：资源约束下走“专”之路

家族企业资源的有限性很大程度上决定了企业起步往往处于价值链的低端，处于人才缺乏、薄弱的技术基础、有限的管理经验等困境交织中。随着家族企业在市场和产业链中局部优势的增强，市场需求的独特性、个性化、专属化的消费趋势增强，资源约束下看似不得已而为之的“专”业发展路径，实际是企业切入所在领域的关键、立足市场和参与价值链活动的首要路径。

如上述案例三家制造型家族企业，圣龙集团处于代加工汽车核心零部件的低端，为了破除技术资源的约束和有效满足汽车市场的需求，依赖于以往“专”业的汽车关键零部件的经验，辅以全力以赴的国际寻求和技术资源并购带来的机会，快速融入和提升了其在价值链中的地位。

海伯发展受制于鱼线轮产品的单一性和狭小市场需求的规模约束，锚定海洋领域，借助原有“专”业海洋产品生产基础，快速巧配海洋业态的多元化场景。东海受限于水表耐用性的市场增长速度，依赖于原有“专”业计量的高水准生产，快速构建基于计量的智慧水务系统等。

建圈：传承驱动下走“精”之路

传承的挑战也决定了家族企业必须将有限的资源有效地投入到可以获得最高性价比回报的活动中，于是专注某一产品和技术、精细生产客户需要的产品，以获得局部优势是很多家族企业在生存边缘挣扎的结果，也是扎根市场累积生存资本的基础。

同时，受制于中国传统子承父业的传承模式，基于血缘关系的继承被视为一种基于长期导向的家族战略。家族企业在经营上既有利基市场的狭窄性，又有产品的深度和在特定市场领域提供“完整解决方案”的能力。尤其是面对严峻的挑战和巨大的市场打压，精一生产是家族企业在“你有我优，你优我精”竞争迭代中获取独特优势的主要途径。

如上述案例，圣龙集团引进“KUKA”机器人及自动化流水线，在关键特殊工艺上选用先进的进口高精加工设备以稳固产品质量，引进多种先进管理模式，推行通用汽车的BIQS管理模式、福特汽车的Q1管理模式等，优化内部管理。海伯高品质精密零部件成为美国通用、联合技术公司等众多国际大公司的长期战略供应商，建起了数字化的“试验田”，将老师傅们几十年的经验固化下来并导入钉钉数字工厂“小工单”，科学化分配任务。

宁波东海的比利时工厂和宁波工厂同时获得“浙江制造”与法国BV认证集团双标志证书，引进瑞典IFS公司的ERP软件，逐步提高全流程的自动化程度和业务再造能力。

拓圈：“专精”追求下的“特新”之术

家族企业过于专注会带来产品单一，被拘于某一狭窄市场，会因为市场变动引发不可控的转轨风险。为此，通过自主研发、技术并购、联合研发等开发特色产品和服务，实现对核心技术的掌控和全球价值链参与，既能避免全球市场终端或跨国公司的“俘获效应”和“纵向压榨效应”，又能拓展链条企业的依赖效应，同时拓展家族企业“专精”路径的宽度和吸引力，增强客户粘性和稳固链主节点地位。

如上述案例，圣龙集团技术并购与建立全球性实验室和工厂同步，对通用航空发动机领域进行较多的技术研发和储备，积极寻找新的赛道以实现升级转型。

海伯对海洋产品进行技术升级迭代，通过联名形式扩大企业知名度，创造性构建海洋生态的产业。2020上海国际路亚展海伯天团颠覆以往的传统展出模式，彰显了中国智慧场路亚圈的国潮秀。

东海集团将水表硬件制造发展硬软件集成系统提供，与宁波移动携手充分利用5G技术、边缘计算、云安全、区块链、机器视觉等新能力，为企业数字化转型赋上5G倍增器，打造智慧水务系统和提供高质量水务服务等。

本文来自微信公众号：清华管理评论（ID：tbr2013），作者：梁果（浙江万里学院商学院副教授）、王扬眉（浙江万里学院商学院教授），责任编辑：刘永选