3个出海故事：是风生水起，还是水土不服？

德勤发布的2023年出海白皮书显示，2021年中国的境外资产总额达到55000亿美元，是2008年的5倍有余。出海在成为不少中国企业寻求新增长曲线的必然之路。

但出海是个大命题。在宏观环境不确定的当下，脱离了国内市场低价内卷和流量焦虑的出海企业去开拓海外市场，是风生水起，还是水土不服？

三位中欧EMBA同学，从制造业出海、工程服务出海、品牌出海三个视角，分享了他们的出海路径和故事。

一、制造业出海：最大挑战是重建盈利模型

制造业整体是从西方逐渐转移到中国，产业化之后，再逐渐输出回去。

为什么要出海？首先，国内市场已经接近饱和。以汽车产业为例，中国只占全球汽车市场的30%，70%在国外，要增长只能出海。第二，一些国际企业会要求上游供应商在核心市场都要有自己的工厂。第三，中国企业也有成为国际企业的愿景，所以选择出海。

制造业出海，最大的挑战是如何重建盈利模型。

这些年，出海的制造业企业非常多。就平均值来看，它们在国内的盈利模型指标非常好，EBITDA （即未计利息、税项、折旧及摊销前的利润，反映企业的实际盈利能力）经常能优于大部分A股上市公司的水平。

这是怎么来的，在国内的优势源于哪里？第一是客户，客户端在过去十几年一直是增量市场，竞争不那么激烈，只要经营好自己那一块，就可以增长；同时价格基准来自国外竞争对手，毛利相对较高。

第二，很多产业是从国外转移到国内，国外竞争对手不具备价格优势；而国内竞争对手已经出现分化，如果你起步较早，已经成为头部企业，就可以依靠先发优势形成规模效应，并转化为利润，这就是为什么 EBITDA 能优于大部分A股上市公司。

第三，从供应商端来说，中国现在的产业配套比较齐全，上游供应商有很多选择，作为头部企业有比较强的议价权；在产业集中的地区，很容易找到上下游企业达成战略同盟，使采购成本持续下降。

最核心的是内部因素：民营企业是创始人文化，创始人有个人魅力，非常努力，带领大家往前冲，“火车头效应”是非常明显的；“大学生红利”和“工程师红利”降低了管理费用，用人成本比外资企业和国企低，这是另一个竞争优势；中国制造业企业的平均年龄不超过40岁，大家的努力和勤奋，可以弥补管理上的不足。

这是国内企业在中国的盈利模型，那么这个模型在海外是否适用呢？

第一从客户端看，海外是成熟市场，价格和成本非常透明；并且是存量市场，同质化竞争，毛利低。

第二是竞争格局稳定，比如欧美市场的竞争对手不多，可能就那么几家，它们跟下游客户稳定合作几十年了，要撬走生意只有一个途径，就是价格更低。

第三看供应商链，上中下游都很成熟，上游的供应商数量有限，也到了一定的规模。这时候如果没有足够强的能力，是没有议价权的。

回到内部，海外是职业经理人文化，就是“正确地做事”。企业长期发展跟我（职业经理人）有没有关系？有，但不是最核心的，最核心的是短期业绩如何。在这种情况下，企业文化是偏稳的，工作氛围也相对比较轻松。

因此，出海企业面临的挑战是：作为中国企业，去到当地就是“外商”，客户端没有优势，不降价就拿不到订单；竞争对手肯定也会阻拦；跟上游供应商买材料没有议价权，成本也会更高。

最核心的是如何来输出文化和管理，如果研发、销售、采购、项目整个链条都用本地员工，当然也需要支付溢价来招聘当地的管理团队，期间费用一定会更高。同时如果无法输出管理体系，招了各路人马来组成“杂牌军”，就没法实现既定的生产效率；效率上不去、质量上不去，最后的生产制造成本肯定就会上去。

这就是中国制造业出海，在国外面临的跟国内完全不一样的情况。那怎么样出海？就要向日本企业学习。它们是大型客户牵头，核心供应商集体出海。

第一，凭借规模优势在当地能拿到很好的政策，规避掉很多风险，同时保证了供应链，减少了不确定性因素，在前期相对容易成功。

第二，作为企业一定要修炼内功。在国内的时候，内部的管理要成体系、可复制，而且能输出人才；到国外刚起步时，先把国内的管理模式复制过去，到那里活下来，然后再一步步把不那么重要的职能慢慢减掉。先做加法，再做减法，成功的概率就会大很多。

二、工程服务出海：形成利益共同体

我们工程服务出海的逻辑是借力成长，拓展海外市场，增强客户黏性，最后形成利益共同体。

最初出海是被动的。2015年，一个头部客户去印度和塞尔维亚投资时，邀请我们一起。考察回来以后，我就知道民营企业出海不具备任何优势和条件，但可以借客户的东风。最后作为乙方，我们对这家海外公司进行了反向投资，占的股份并不多，但因为这笔投资，客户跟我们的链接变得非常强，开始在印度市场帮我们介绍上下游的所有客户。

一年后，我发现一个巨大的商机。原本所有工程材料全是从上海运到印度，运输成本甚至超过材料本身的费用，运输周期也长。但实际上这些原材料在印度非常容易获得，我们就跟客户协商，借用两个车间做 in house（内部创业），从中国进口机械设备和生产工具，在印度成立独立公司，培训管理干部和工人，专门用来生产工程上要用到的大宗商品。

这样一来，成本降低了许多，而效率提升了好几倍。In house 模式最后成为公司最大的盈利点。我们也从工程服务商，变成了“产品+工程”服务商。

出海难不难？非常难。但是对于中国企业来说，在未来就是一种常态，没得选。出海是必答题，不是选择题。出海去哪里？第一，去欧美学习和发展技术；第二，去东南亚和非洲国家发展品牌。

出海怎么做？首先是建立本土化团队。我发现把外籍员工送到中国培训三、五个月，回去后他们对企业、对中国的认可度都大大增加，最后会形成自驱力，工作效率的差异也很快能弥补上去。让他们看到中国的发展，感受中国的管理文化，其实是最有效的。

第二，一定要花足够的钱，请当地最好的咨询公司。这种方式其实最经济，可以避免很多文化、宗教、法律法规方面的坑。

最后，形象建设目前对国内企业来说也是很大的挑战。企业出海一定要做中国的形象大使，要勇于承担责任，做中国文明的输出者。这一点没有捷径可走，需要时间的沉淀。

三、品牌出海：帮客户造一艘船

中国企业做跨境电商——直接面向消费者的线上出海，是什么样的结构？作为服务商，我们在中间又到底发挥了什么作用？

我们和客户一起向消费者输出的，其实是一个全球品牌。大家熟悉的SHEIN、Anker是非常成功且有影响力的品牌，但在中国的出海企业里很少见，说百万里挑一也不为过。想要建立一个全球品牌有非常长的路要走，中间淘汰掉的企业也很多。

中国比较不缺的是产品，制造业多年来积累了很好的基础。但是之前做B2B、海外品牌代工的很多企业，虽然也给海外市场供了很多年的货，但真的让它自己建立一个海外品牌，迈出向海外卖货的第一步——直接面向消费者——就非常难。

第一最重要的，是确定好的商品和好的目标市场，就是知道到底往海外卖什么。接下来我们会帮助客户选择合适的市场和销售渠道。还有在海外非常重要的合规准备，这跟国内的差异非常大，可能因为一个合规没做好，之前所有事情都白做，造成非常大的损失，这是很多企业一开始很难意识到的问题。

然后才是开线上店铺或者建一个独立网站。独立网站在国内很少用，但在海外却是一种流行方式。再接着是投广告，投完广告之后，非常重要的是CDP（客户数据中台）的建设。我们通常会推荐客户用线上化、数字化的方式来收集用户反馈，更好地构建向全球消费者输出产品和品牌的路径。

总的来说，我们的角色就是哪个客户去出海，我们帮它一起来造一艘船。

国内的电商整体来说比海外还是领先非常多，现在国内已经普遍的形式，比如直播带货，由于文化差异、基础设施设备等等因素，在海外还难以跑通。但D2C模式大概就是如下的模型：

我们希望通过最大范围的曝光，向消费者传递品牌或产品信息；再通过进一步的用户访问，让大家了解产品和优势；然后进行线上转化，无论是下单购买还是应用下载；最后希望增加用户复购，培养更忠诚的用户，帮客户找到在全球的消费者。

本文来自微信公众号：中欧EMBA （ID：CEIBSEMBA），作者：冯巅、李群、张娅雪