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2013-12-30 15:45
一次很象欺诈的真实营销
宁宇
前几天,某省移动公司和某移动参股的合资公司,联合搞了一个活动,为私家车主手机免费安装ETC设备,然后用话费支付还返通行费。
这个活动的资源与优惠都很给力,也通过很多渠道进行了营销推广,小伙伴的参与都很积极。
但没想到,还是出了问题。
一个朋友完成了手机验证和话费支付等操作,却发现没了下文:没有任何方式和地方,告诉他怎么领ETC的卡和设备,而且留下的三个咨询电话,也都打不通。
这位朋友十分暴怒,怒斥中国移动搞欺诈。
中移动查了半天,终于搞明白原因:相关的信息是通过短信告知,但短信晚到了一个半小时;另一方面,商户客服准备不够充分,座席线路过少,所以客服电话也打不通,让用户以为被骗了。
用户从网上提出申请,完成了业务受理的每一步操作,收到短信开通的通知,这是一次完整的受理流程。而让用户以为是欺诈,主因是短信的延迟,次要原因是用于服务保障的电话打不通。
由此可见:在整个流程中,任何一个环节出现故障,都可能导致整个流程失败,前功尽弃;而保障环节没有发挥作用,更有可能导致客户崩溃的效果。
另一方面,流程链条越长,出错的概率也就越大。
以这个营销活动为例,用户操作复杂,系统间多次交互,涉及多个环节的协同配合;而为追求时间,还没有全面验证质量,没完成端到端的完整测试,业务就“带病上线”。
业务流程如此,企业内部的管理流程其实也一样。
如果,企业内部各部门只依照职责划分各自为战,那么本位主义以及权力欲望作祟,就会形成一个个老死不相往来的“衙门”。
认识到这点的企业,会积极推行流程管理,从职能化运作变为流程化运作,对关键流程及流程责任人进行明确,来提高企业运转效率。
与业务流程一样,企业的管理流程也不宜过长,否则内部扯皮导致效率低下的局面,将更加突出。
与业务流程一样,基于木桶原理,在完整流程的诸多环节中,如果某个环节效率能力低下,就会导致整个流程运转的低效。
有的企业在BPM(业务流程管理)的基础上进行BPR(业务流程再造),把完整的流程拆解为各个环节,就可以通过各环节的组装方式,满足企业对流程灵活性的要求。
另外,还可以把流程中某个环节拿出来推行集中化,降低成本。
这种设计提高了流程的应变能力,但同时因为流程变长,可能产生新的问题:环节的叠加导致可能产生故障的节点增多;原本紧凑的流程被拆散,需要多个系统交互才能完成,流程变得冗长不顺畅,效率降低,风险加大。
越大的企业,越重视流程化管理,在运作过程中不断地调整和优化,使生产关系适应生产力的发展。
无论是业务流程还是管理流程,设计的时候既要考虑灵活性,又要关注整体效率,流程流得不顺畅,就会给你添堵。
本内容为作者独立观点,不代表虎嗅立场。未经允许不得转载,授权事宜请联系 hezuo@huxiu.com
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