华为轮值CEO徐直军亲叙：业务、流程、IT、质量与运营

本文来自：《为客户服务是华为存在的唯一理由》（夏忠毅 著，中信出版集团2022年4月出版，本文为本书书摘，首发于华为《管理优化》，后经作者修改后收录于本书，发表略有删减），作者：徐直军（华为轮值董事长），题图来自：华为官网

华为明确了企业管理的目标是流程化组织建设。

如何理解呢？我认为流程化组织建设的目标可以分解为：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改进的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。

华为20年来的管理变革都在向这个目标努力。为了实现流程化组织建设这个目标，华为在各级组织中建设了质量与运营组织，这是实现流程化组织建设的一个非常重要的举措。除此外，还需要公司上下对业务、流程、IT、质量、运营等一些基本概念以及它们之间的关系有一个正确的认识，以指导我们正确地行动。

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业务流是客观存在的，所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的

首先，引入业务流的概念：企业为实现价值创造，从输入客户要求开始，到交付产品及服务给客户，获得客户满意并实现企业自身价值的E2E（端到端）业务过程就是业务流。业务流是客观存在的，每家公司在设计自身业务流程时都要想办法找到真实合理的业务流，去适配这个业务流。

只要企业设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流，不论是否用业务流程来描述和定义，业务流天然存在，所有业务部门都工作在业务流或者支撑业务流的活动中。条条大路通罗马，但总有一条是最近的。业界的研发流程经过这么多年的实践，经过优化和改进，大家现在的研发流程都是差不多的，没有什么区别。我们跟很多国外公司打交道，发现大家经过这么多年的实践，研发流程基本是一样的，没什么区别，大家都是通过实践，不断优化和改进，找到真实客观的业务流，然后围绕业务流客观地建设流程。

所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的，我们围绕业务流开展工作的时候必须瞄准客户，以客户为中心。因为我们本来就是围绕客户创造业务价值的，不能脱离客户。

业务流是一切工作的原点和基础，紧紧地抓住业务流，就不会偏离工作的方向。流程描述的是业务流，IT 承载和使能的是业务流，数据是业务流中流动的信息，质量要求依附于业务流，质量管理基于业务流，运营也是基于业务流开展的。

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流程是对业务流的一种表现方式，是对优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性，越符合业务流的流程就越顺畅

我讲两个案例。其一是我们的ITR（问题到解决）流程。以前根本不关注客户，所有的问题定级都是基于不同产品的不同问题来进行技术等级定级，结果相互吵架，吵得一塌糊涂，其实问题是从客户那里触发的，客户是最急的。我们不去关注问题对客户的影响，以对客户的影响来评价级别，而在内部吵。以前所有做过研发的都和 GTS（全球技术服务）吵过（因为研发有这个考核指标）。

后来网上问题处理流程和 IT 系统最大的改变是：以客户对故障的定级来定级。客户很清楚其有多少用户被影响了。通过数量、时间、重要性三个要素来定级，根据这三个要素分几档，自动就定级了。然后所有的IT、所有的流程都围绕如何快速去知道网上发生的问题，快速解决网上的问题，所有内部考核的事情先放在一边。流程和 IT 系统先解决这个问题， 然后能考核就考核一下，考核不了就算了。流程 IT 系统支持公司快速响应客户需求，知道网上发生的问题，升级上来，快速去解决，其他一切都要让位于这个目的。

其二是交付流程。原来进行 LTC 变革的时候，问交付流程要不要纳入 LTC，我们认为自己的交付流程已经很好，只要在原来的基础上修改一下就可以了。当时交付流程成立的是一个优化项目，认为把原有的流程优化一下就可以了。后来项目组看我们的交付流程，越看越不对劲。第一次项目的 Charter（任务书）和后来在 3T（业务变革和 IT 管理团队）汇报的 Charter 面目截然不同，完全变了，发现其中我们的交付流程基本上没有，只有一个项目管理流程和一个站点流程，没有交付流程，就相当于研发没有研发流程，只有一个研发项目管理流程。

后来终于搞明白了，交付流程要重新梳理。刚开始梳理的时候没找到方向，不知道交付流程到底该怎么搞。后来有次看到T-MOBILE自己的整个网络部署的端到端流程。发现这个流程和我们要的不是差不多吗？我们为何不以T-MOBILE 的流程为参考呢？本来网络的部署是客户的事情，我们只是被他们调用的。一个客户从明确需求开始一直到网络交付运营，本来就是他们自己的事情，我们只是在他们的整个流程中完成其中一两个或者多个环节而已。所以我提出我们的交付流程要从运营商视角，从运营商自己的流程来看我们的流程。后来项目组再把德国电信的顾问请过来，真正从运营商视角来看客户从明确需求开始一直到运行维护保障的整个流程，基于运营商视角来设计交付流程才理顺。

这些应该业务主管最清楚，流程IT部是搞不清楚的。流程是对业务流的一种表现方式。越符合业务流的流程越顺畅。如果流程恰好符合业务流，就不应该再去简化流程。业务流客观存在5个环节，你一定要缩减到3个环节，或者硬要人为地搞成 7个环节，那它一定要回到它的5个环节。所以流程要真实地表现客观存在的业务流。它跟客观存在的业务流越接近，流程就越畅通，越精简，越能体现真实。

另外，以前我们把流程和部门捆死，使得我们很被动：部门说改就改，部门一改就得改流程。我们现在流程设计的新思路是，在流程里看不到部门，不与组织直接挂钩，在流程里只定义角色，组织要来承载流程角色。我们强调流程决定组织，就是组织首先要承载流程里面定义的各个角色要履行的职责。同时，组织不能跨在两段流程上，不要把组织承载的流程搞成这边一段，那边一段，要么就一段，要么就两段，不要搞成一边一段。

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数据是在流程中跑的信息，IT 是用技术手段来固化流程

理解了业务流和流程，再谈谈数据。在流程、IT、质量与运营工作中，数据是非常关键的。在业务流中流动的是信息，信息的载体即数据，数据包括结构化数据和非结构化数据，数据即业务流各作业活动的输入与输出。对于每个作业环节来说，其作业的输出需要满足下游的需要，如果一个作业活动没有输出下游需要的数据，那么这个活动就相当于白做了，因为没有达到该环节的质量要求，下游为了补救需要花费更大的代价。

理想的境界是每个作业环节匹配其独特价值，输出下游需要的刚刚好的信息，不冗余，不缺失，满足该作业环节的质量要求。IPD 变革进行了20多年，有力地支撑了公司的发展壮大，但早期对数据的关注不够，没有系统梳理产品的信息架构和数据的标准，也没有对业务流中的数据流进行系统梳理，从而基于梳理的数据来定义IPD流程各环节的交付件和数据，也没有基于数据流的梳理来定义IPD领域的IT应用架构和接口，导致前期IPD领域的IT和工具建设非常凌乱，不集成。

IPD的经验与教训告诉我们，对业务流中信息的梳理是流程定义的前提，是IT应用架构定义的基础，也是IT系统开发的前提，主干流程集成贯通，本质上是数据的集成贯通。数据管理在流程与IT中处于最核心的位置，因此需要对数据给予足够的重视。

数据是在流程中跑的信息。工作中常见的现象是，信息的入口没管理起来，导致进到流程中的是一堆没用的东西。流程是通的，但因为里面的东西没有价值，所以流程也是没用的。信息很关键，一定要把住入口，确保源头数据的真实和质量。

除流程贯通需关注数据外，数据还是公司经营管理的基础。基础数据不准确，则各种经营管理所需要的报告数据也不准确，不能准确地反映业务实质，无法有效地指导经营管理。数据也是公司的核心资产，通过对数据宝矿进行挖掘可以进一步产生更多价值。

IT是承载业务作业流程并实现业务数据自动传递和集成的使能器。IT承载的是业务流以及数据，支撑每个作业及作业输出的数据，通过IT实现数据间的集成和流程的自动化，而不需依靠人来输入和转换数据，因为人是会犯错误的，而IT系统不会，而且效率比人高。因此，流程化的组织建设的最高境界就是端到端的整个业务流全由IT支撑，使所有的作业、所有的数据都被IT承载，而且从前到后都是集成和自动化的。

IT是用技术手段把流程承载起来，是用技术手段来固化流程，提升流程的运作效率。在 IT 中跑的是固化的流程，本质上跑的是业务。没有IT 支撑的流程容易成为一堆纸，难以执行。

当然不是所有流程都要借助IT，只有用的人多、有效率问题的流程才用IT。如果只是一个部门二三十个人在用，也不一定要借助IT。

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质量的定义就是符合要求，质量要求必须构筑在流程中。内控、信息安全、网络安全是特定形式的质量要求

质量管理大师菲利普·克罗斯比说，质量的定义就是符合要求。任何业务都是要追求质量的，质量要求必须跟随业务流构筑在流程中。为了让每个环节的交付能够刚刚好地满足下游的要求，就需要定义每个作业环节的输入与输出交付件及其质量要求，并基于质量管理的方法，确保每个作业环节达成质量要求。

质量管理包括质量策划、质量控制、质量改进，质量策划致力于策划如何达成质量要求，质量控制致力于确保达成质量要求，质量改进致力于如何更好地达成质量要求。

为了让每个作业环节知道其作业的质量要求，需要定义质量标准及 Checklist（检查表）。同时需要建设并积累支撑该作业环节达成交付要求的工具、方法、指导书等使能内容，这些属于支撑作业环节达成交付要求（交付要求属于 What）的 How to do（如何做）部分。

质量分为过程质量和结果质量，过程质量如果不构筑在流程中，把业务都跑完了，质量单独在外面存在是不可能的。质量要求和质量标准，我们要构筑在流程里面，过程质量也有要求和标准，能够得到保证。过程质量有保证才能确保结果质量。基于过程质量的管理能带来结果质量，追求结果质量迫使我们从源头来管控过程质量。

内控是内部要求，目的是防止腐败，控制风险。我们最早搞内控的时候，把内控和流程分离。内控在这边搞得热火朝天，流程在那边搞得热火朝天，后来发现存在问题，就把两者合并了。内控就是我们公司内部要求的风险管理和防腐败。

本质上就是两个点：一个叫职责分离，目的是防腐败和财务风险；另一个是关键控制点，在关键控制点要有控制要素和控制程序。内控也必须构筑在流程中。内控若在流程外，不在流程里，是不可行的。

信息安全是内部管理要求，是围绕核心资产进行的管理和保护。核心信息资产产生于业务流程中。所以信息安全也要构筑在流程中。要防核心资产，首先要把核心资产识别出来，只有识别出来了才好进行保护，要识别出来并很好地保护，还是得基于流程。

同时把信息安全和共享两个职责都放到信息安全部，要求既要抓信息安全，也要抓信息共享，信息安全部的考核指标既有信息安全，又有共享。

网络安全也是一样的。我们强调的是，产品在各个流程中要具备保证网络安全的能力，要有防御能力。

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运营是瞄准业务目标，周而复始地沿着流程转，通过持续、周期性的业务运营管理活动，达成业务目标

所谓运营，就是指业务运行过程中的连续性循环活动，运营的目标是为利益关系者创造价值。运营就是流程和管理体系运行的过程，没有运营，流程和管理体系就是静止的，企业的价值创造就无法实现，也就无法实现业务目标。

因此，在一个企业中，运营无处不在，大到整个企业的运营，小到一个基层组织的运营。运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，运营管理的对象包括业务流程（如 IPD、LTC）和管理系统，运营管理的实质就是通过对运营过程和运营系统的有效管理，实现投入产出的最大化，因此其关注的目标包括：质量、成本、费用、效率 / 效益、周期 / 速度、柔性、客户满意等，最终支撑企业的商业成功。

在一个企业中，战略规划流程 DSTE（开发战略到执行）是处于最顶层的流程，它将战略规划、业务规划、财经、HR（人力资源）、流程与 IT 围绕从战略到执行进行有机的集成，以实现组织的业务目标。

围绕DSTE开展运营管理以实现组织的业务目标是运营管理中最重要的部分，也可以称为绩效运营管理。在谈不同范围的运营时，可以在运营前面加定语以区分，如项目运营管理、销售运营管理、营销运营管理、知识运营管理、客户满意运营管理等，在很多情况下也可以将运营省略，如销售管理、项目管理、质量管理、客户满意管理、知识管理等， 这些管理活动本身就是运营管理的一个组成部分。

如果不沿着流程转就不是运营。只要是围绕流程转的，就需有相应的支撑组织，我们的运营组织要全在运营里面，核心是要遵从流程才能转得起来。

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流程确定角色，组织承载角色，流程与组织匹配才能运作高效

在流程与组织变革中，需要遵循如下过程：第一个路径是从战略出发，基于战略设计所选择的业务模式，确定主业务流，并识别业务流的关键能力，基于关键能力的差距和优先级确定变革的规划，基于变革，进行流程设计，并基于组织设计原则完成组织设计和流程的匹配。

从一个企业的组织与流程架构设计来看，理想的设计应该是：从水平来看，每个流程在各 Business（业务）组织间能实现全球一致性；从垂直看，每个Business组织能实现各业务流程的有机集成。

主业务流程是直接为客户创造价值的流程，所有组织要么必须工作在主业务流程中，要么支撑好主业务流程为客户创造价值，否则就是多余的组织。各职能组织如何参与和支撑呢？项目化运作是最有效的方式。事实上，任何Business组织都是通过一个个项目/群来实现其经营目标的，项目就是最基础的管理单元，执行主业务流程的是项目/群，而各种组合管理通过组合设计、取舍以及优先级排序，以满足客户需求并实现资源投入产出的最大化。因此，各职能组织都需要参与到执行主业务流程的跨功能部门项目中，为客户创造价值。

各职能组织的设计，需要基于如下核心理念：每个职能组织都要对端到端结果负责，而不是段到段，各组织之间不是接力赛，而是类似足球赛，共同参与项目，通过项目组的跨职能组织的运作，一起执行主业务流，以实现业务目标。

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业务主管是流程的责任人，顾问公司和流程IT部提供流程专家，以顾问形式提供专业服务

既然我们定义了流程的责任人是业务主管，那以后出了问题首先应该找业务主管。流程IT部不可能单独开发一个流程出来让大家用，只有业务部门与流程IT部一起开发出来的流程才有可能用，业务部门才有可能执行。我们已经明确了业务流程的责任人是业务主管，那以后流程有问题就要找业务主管解决。

我们强调流程要业务部门来主导设计，为什么还要有流程 IT 部门和顾问公司呢？是因为我们对业务的理解还存在片面性。我们怎么理解自己的业务？就是我们自己做了什么，我们的职责就是什么。

我们在梳理政府事务流程时发现，政府事务部仅把自己原来怎么做的变成了自己的流程。后来我们请IBM做顾问后，发现整个政府事务部应负责的事情还缺 70%～80%。我们在顾问的帮助下把业务框架搭起来后，才发现好多工作都没做。原来法务也是这样的，我们的法务只管诉讼，不管预防。由于各级业务主管的视角还只聚焦在做了什么，理解到了什么，想到了什么，很难考虑全面，因此我们需要顾问公司。顾问公司和其他公司做过类似的事情，他们知道别的公司有哪些环节，可以给我们一个Benchmark（标杆），建议我们是否需要考虑这些环节，并给些建议方案。

流程IT部门干什么呢？流程IT部门的专家可以指导业务部门在流程上该怎么设计，怎么表现，以及流程建设上的注意事项。

我们做变革也好，做流程优化也好，应该是业务部门、流程IT部门、顾问三者的结合，这种结合是很有价值的。但我们强调，起主导作用的应是业务部门，只有业务部门自己愿意做，做好了才愿意推行，推行了有问题才愿意去面对去优化。否则，强加一个流程给业务部门，业务部门不可能推行，也许只可能反对，只要有一点点困难，就会指责流程。

最后，核心的核心还是要问我们自己：我们到底是流程的奴隶还是流程的主人？如果我们要做流程的主人，那么流程就不是身外之物，不是被动要求的，我们就会主动建设、优化和推行流程。同时，也只有正确理解业务流、流程、IT、质量、运营之间的关系，才能更有效地建设流程、遵从流程，在流程中构筑质量，并通过 IT 固化流程，有效落实企业管理的目的是流程化组织建设。

书名：《为客户服务是华为存在的唯一理由》   作者：夏忠毅 编著

 装帧：圆脊精装   出版时间：2022年4月

以上内容摘自《为客户服务是华为存在的唯一理由》（夏忠毅 著，中信出版集团2022年4月出版），版权归作者及本书所有。