夸父炸串渡劫记

2月23日，在北京酒仙桥夸父炸串总部大会议室中正在召开OKR目标对齐会。在2023年部分业务线采用OKR后，2024年1月这家目前拥有逾2000个门店的“炸串”公司正式全面OKR化。

会议室里，夸父炸串的中高层们交流热烈但保持平静。很多人并不知道，也是在这个会议室里，十几个月前，一场大争吵正在上演。

2022年，加入夸父炸串半年多的COO大黄蜂（黄天文，大黄蜂为其花名）负责带队推动公司业务数字化，当时公司准备上线自己工程师写的收银系统，谁料遇到了内部巨大阻力。在会上，夸父炸串财务总监直接向CTO开火，明确表示新系统功能不全并拒绝使用新系统。无奈之下，CTO问对方，到底增加哪些功能，才能上线使用。没想到财务总监盛气凌人地说：“除非你做出一套像美团SaaS一样的系统，我们财务就用。”

听到这话，与会的COO大黄蜂没克制住，直接爆了粗口。这引发了会议室的大争吵。争吵惊动了距离大会议室十几米外CEO办公室里的夸父炸串创始人、CEO袁泽陆，他连忙去会议室里平息了争吵，并明确表示支持COO大黄蜂。

但暗藏在公司内部的“动荡”，并不好平息，从2021年底到2022年上半年，夸父炸串将近三分之一的中高层决定离开公司，其中不乏一些来公司多年的人和一些VP级别的人。

甚至有中高层直接找到袁泽陆，逼迫他做二选一：是选择要变革的COO大黄蜂，还是选择他们。

“那段时间确实是至暗时刻，当时挺痛苦的。”袁泽陆面对虎嗅直言，2021年底到2022年上半年，公司内不仅人事动荡、还面临一系列亟待解决的组织管理和数字化问题；在资本端，虽然2021年夸父炸串完成了1.5亿的融资，但此后由于整个餐饮行业受到疫情影响，餐饮投融资热迅速降温，整个2022年夸父炸串未再融资；在市场上，2022年上半年，夸父炸串的门店总数依然屈居第二，在成都等市场，一些门店还出现了水土不服。

袁泽陆意识到公司必须求变。他开始坚定地支持大黄蜂推动数字化改革，并开始调整夸父炸串的组织体系。一系列调整，在2022年下半年逐渐见到成效。袁泽陆告诉虎嗅，自2022年至今，夸父炸串连续保持盈利和同比正增长，在收入端2022~2023年夸父炸串的年收入分别为：10亿元、21亿元。虎嗅独家获悉，2024年夸父炸串年度收入目标为36亿元，门店总数目标为5000个。

截至目前，夸父炸串已经是国内炸串小吃赛道累计融资额最大的项目（5亿元），也是这一赛道内唯二门店总数超过2000的品牌之一。

有第三方分析机构向虎嗅表示，在大餐饮圈，咖啡、奶茶可挖掘的故事不多，在小面遇冷后，炸串被视为餐饮圈未来3~5年内能诞生IPO项目的赛道。“目前门店总数上，夸父炸串和喜姐都超过了2000个，喜姐崛起于南方，目前并未进入北京；夸父炸串崛起于北方，目前在大部分省会城市都已经入驻。2024年这一赛道围绕用户、加盟商、点位的竞争将是激烈的。”

另有一位曾关注过炸串赛道的投资人告诉虎嗅，疫情后整个餐饮恢复元气的速度低于市场预期，而炸串小吃这个品类享受到了“口红效应”红利，尤其在2023年这个赛道扩张速度是餐饮圈内最快的之一。“显然，赛道内需要一个万店的故事，类似于茶饮圈的蜜雪、咖啡圈的瑞幸。谁能成为第一个万店，对于其冲击IPO会有明显优势，但目前市场尚未到终局，竞争异常激烈。”

一场事关生死的改革

2021年的成都，给了夸父炸串当头一棒。

夸父炸串在成都的第一家门店，在开业两个月后倒闭了。让袁泽陆略感意外的是，按照当时夸父炸串的数据复盘流程，每个店都会定期提交“复盘PPT”，而这个成都首店在PPT里提供的数据总是达标且乐观的。

日常追踪都没有问题的门店，为何会猝然“死掉”？

袁泽陆百思不得其解，他打开这个门店选址负责人Tiger（花名巧虎）定期写的复盘PPT仔细研究，结果发现一个让他大为震惊的事实：在一项名为“门店客流量统计”的追踪数据里，在两个月时间内，所有工作日时段客流量总是同周周末客流量的两倍。

“我震惊了，这是一个重大的错误，显然是他胡编乱造的，甚至这个人可能根本没去现场。我们是有激励奖金的，就是鼓励去现场勘查客流量，汇报数据后可以拿到奖金。这个人不仅钻了空子拿到钱，还虚报数据影响了门店。”袁泽陆告诉虎嗅。此后，袁泽陆又发现一些数据方面“弄虚作假”的情况，这让他意识到必须加快公司改革。

2021年底，夸父炸串的门店数在200个左右。有熟悉夸父炸串发展脉络的人告诉虎嗅，2021年夸父炸串和很多传统餐饮一样，还在靠人工誊录数据定期汇报。当时公司总人数（不算加盟商）约200人，大量的环节需要通过人工完成，这就造成存在大量的“灰度空间”。

另有知情人士透露，在2021年，夸父炸串的组织架构体系和很多传统餐饮公司一样，采取大前台模式：每一个省区都拥有五脏俱全的部门，每个省区除了市场部、招商部之外，甚至还有单独的供应链体系。这不仅导致省区之间数据无法打通、难以协同，也导致“人情江湖”的出现。

袁泽陆的第一个改革，便砍向了“选址系统”，2022年4月夸父炸串的选址系统正式上线，取名正是“泰戈尔”，为了“纪念”这位成都门店选址负责人的“PPT数据造假事迹”。此后，夸父炸串的陆续上线了签约系统、开业筹备系统等。

但一个个独立的系统工具，并不能解决夸父炸串的根本问题。

“核心是观念。2022年上半年，我们调整了整个公司的观念，所有人用数据说话，而不是经验和直觉。”一个让袁泽陆印象深刻的细节，是夸父炸串“是否入局外卖”这件事。

当时，公司里有两派声音，以大黄蜂等人为主坚持认为夸父炸串应该做外卖；而几个从传统餐饮圈过来的VP级别高管坚信外卖不适合夸父炸串，理由是很多传统餐饮做外卖根本不赚钱。

在多次会议上，双方发生激烈论战，却都无法说服对方。于是，袁泽陆给出了一个解决办法：他拿出一个位于北京的夸父炸串直营店让大黄蜂当实验田，在这个门店可以试水外卖。在架构上，这个门店和相关人员被纳入新成立的“门店实验部”，由大黄蜂亲自负责。

第一个月，这个门店亏损了9万元。但袁泽陆并未放弃，他准备给这块实验田更多的时间。结果三个月后，这个门店的月收入达到27万元，其中约60%收入来自于外卖。

当大黄蜂在中高层会议上展示出门店业绩数据后，反对做外卖的VP哑口无言。这成为了夸父炸串入局外卖的起点。而这个试验性门店，也成为夸父炸串多个数字化系统最早上线试水的地方。由此逐渐形成了夸父炸串的一种新文化：最小MVP机制——把新的东西，拿到一个可以实战的最小单元，先跑出来，然后再扩大到全公司，而这种文化背后的核心逻辑是用数据说话。

但随之而来的并非只有好消息。反对外卖的VP由于面子上挂不住，选择离职，而随之而去的又有多个中层。而一些刚刚加入夸父炸串不久的餐饮圈老炮儿受不了公司里日渐浓郁的“用数据说话”模式，坚决离开。

袁泽陆意识到，自己正在经历一个“需要做选择”的时刻。

2022年疫情反复的几个月，袁泽陆要求大黄蜂以及VP流川枫（负责产品研发）每天到公司与自己见面，在午餐后他们三个人会环绕将府公园等地一起走上十公里。

“我认为需要增加我们三个人的同处时长，并通过反复交流、长时间交流，强化大家的共识。”袁泽陆说，当时他们反复交流人事问题、组织问题，以及他希望通过更多的同处时长，让几个核心高层之间完成对焦、达成强烈共识。

这一行动是有效的。在2022年上半年夸父炸串最动荡的时刻，虽然一些中高层选择离开，但以袁泽陆、大黄蜂、流川枫三个人为核心的架构日益稳固。到了2022年下半年，夸父炸串在人事阵痛之中基本上完成了整个数字化改造和工作流程梳理，随之而来的是人效变化。

以店员为例。在2021年，一个夸父炸串的城市督导需要完成的工作有128项，督导不仅需要负责外卖体系搭建、还需要做海报、培训店员、沟通物料……在2022年梳理整个工作流之前，袁泽陆坦承自己也不知道一个督导竟然要做这么多事。

“我当时非常震撼，相当于一个人拿着1万的月薪，你希望他做10万月薪的事情。我意识到不是督导这个人不好，是人岗不匹配，我们想要的太多了。”袁泽陆说。

在2022年完成数字化改革和组织架构体系升级后，夸父炸串城市督导的工作项目被精简到了2件事。

从数据上看，2022年的改革让夸父炸串进入了一个快速发展时代：在一年的时间里，门店总数扩张至1100家以上，年内净增超过445%；在收入上，夸父炸串突破10亿元大关，并且保持了盈利。

但就当袁泽陆觉得可以长舒一口气时，新的挑战接踵而至。

2023年Q2当头一棒

2023年二季度营业数据出来时，袁泽陆心里一紧：平均单店收入、签约数、拓展点位数几个关键数据都没有达到预期，甚至环比下降。

以签约数为例，在2023年2月夸父炸串一度单月新增签约加盟商200余个，但到了二季度的4月这个数据跌至几十个。

在2022年完成一系列改革后，夸父炸串在2022年Q4和2023年Q1都实现创纪录的增长，在这样的背景下，2023年Q2的下滑给很多人泼了一盆冷水。

一位餐饮行业分析人士认为，2023年Q2，整个餐饮行业普遍出现下滑，由于Q1放开后，大量创业者和品牌误以为市场会迅速回暖，于是在Q1出现了一波几年来未有的“开店热”。这波开店热，在Q2遭遇寒冬，于是出现一波关店潮。在这样的市场情绪影响下，一些地方投资者也变得谨慎起来了。

另有熟悉夸父炸串的人士认为，2023年初，夸父炸串面临的挑战是“寻找新的增长引擎”。“2022年，夸父炸串的增长红利其实很大一部分是外卖，以及整个产品线的扩大。到了2023年，它需要找到渠道、产品多个维度的新增长点。”

此时，让袁泽陆思考较多的是抖音。

早在2021年，就有抖音团队找到夸父炸串寻求合作，但袁泽陆并未同意，让他谨慎的原因是当时夸父的组织形态和能力不足以支撑抖音直播。到了2021年，很多餐饮品牌都开始试水抖音，但夸父炸串依然保持了克制，当时公司内的核心任务是全力做外卖。

“我们内部有一个文化，叫做极限思考：如果不做这件事，夸父炸串是不是要死了？21年，我们对于做外卖很坚决。当时，我们的店型里街边店占比大幅度提高，这些店四周的客流量巨大，并不适合完全做堂食，做外卖是必经之路。”袁泽陆坦承，到了2022年，他其实对于抖音业务有过认真思考，但他认为抖音对于当时的夸父炸串而言并不是“必答题”，他想让子弹飞一会。

在2023年Q2遭遇业绩下滑后，夸父炸串内部的抖音项目明显提速。在2023年7月，夸父炸串在抖音完成首播。让袁泽陆震惊的是，连续3日的直播期间销售额达到2600万元——约占2022年夸父炸串年度收入的3%。

于是，袁泽陆大幅度把资源向抖音业务倾斜。比如，2023年夸父炸串内部唯一的年度S级单品生炸大鸡腿选择在抖音直播间首秀。而在3天时间里，这款产品创下了抖音销量额突破3000万元，成为夸父炸串目前直播间最大的单品。

转战抖音并非夸父炸串唯一的解药。2023年，夸父炸串的员工数从200激增到400余人，大量新的中高层加入到夸父炸串，如何解决人才管理和组织效率，成为袁泽陆思考的另一个关键问题。

一开始，袁泽陆和很多CEO一样，会立刻对新入职的中高层委以重任。但经历了几次滑铁卢后，他意识到需要改变策略。

2023年Q2，夸父炸串内部研究出了一套专门针对中高层的“Landing”流程：所有中高层试用期为6个月，但前三个月比较特殊。第一个月，不允许所有新入职中高层做任何决策，在第一个月里所有新入职中高层都必须写日报。夸父炸串又把第一个月细分为四个周，并给每个周制定了单独的“Landing”任务。比如第一周新入职中高层被要求与团队进行交流；第二周与横向业务部门（协同部门）交流；第三周与供应商交流；与此同时，所有袁泽陆的直属下级，必须每天准备三个问题去问袁泽陆。在经历了这样三周“交流期”后，第四周新入职中高层会被要求提交一个蓝图——解决所发现的最小问题的蓝图。

“在整个过程中，我们随时在调教与对焦，我们公司达成的一个共识是：对中高层容忍度低；对底层员工容忍度高。”袁泽陆说。

经历了这些调整后，2023年在Q3发起了“夏季攻势”，围绕拓展点位、加盟商数、门店营收等关键数据，发起专项激励。袁泽陆并没有采取传统的绩效模式，而是采取“短期专项激励奖金”模式，比如当有人达成夏季攻势里拓展加盟商的目标后，会直接拿到现金奖金。

一系列调整和Q3的夏季攻势，让夸父炸串在2023年下半年恢复增长势头，整个全年的总营收同比增长超过110%，门店总数增幅超过80%。

结语：尚未终局

OKR是夸父炸串2024年初最新的改革举措。袁泽陆坦承，这是为了解决协同问题。随着门店总数超过2000后，夸父炸串正在面临一个更为庞大复杂的网络。

一个巨大的挑战来自于2024年袁泽陆给公司制定的OKR目标：门店总数突破5000个，这意味着2024年内夸父炸串需要新开的门店数接近3000家。在2020~2023年，平均每一年夸父炸串的新开门店保持在950家左右，显然这是一个超过过往节奏的目标。

有分析人士告诉虎嗅，2023年整个市场的租金有一小波红利，一些性价比咖啡、性价比餐饮开始疯狂扩张，而炸串整体上属于性价比消费的一部分，如果不利用红利期拓展点位，可能会错失良机。

竞争不只是来自于同行。有商业地产从业者告诉虎嗅，炸串所需要的点位，其实也是一些性价比咖啡所需要的。“几个头部性价比咖啡品牌在2024年依然会保持扩张势头，而且2023年的咖啡价格大战愈演愈烈，2024年新大战一触即发。”

在点位竞争外，大量咖啡和茶饮品牌，也开始试图入局小吃以解决客单价问题。对炸串而言，这虽然不是一个足以造成大烦恼的挑战，但确实属于一个信号：围绕消费者钱包的争夺，更为激烈了。

目前，夸父炸串的平均客单价约为30元，它接近60%的门店在一二线城市。而在一二线城市，30元价格带恰恰是2023年以来餐饮、咖啡、奶茶竞争的焦点。

在完成数字化改革、组织架构升级后，夸父炸串或需要把目光聚焦到产品。如今的消费者，正在变得更为娇惯且更为喜新厌旧。一个积极的信号是，夸父炸串正在改造自己的产品节奏和部分体系：以S级单品规划为例，在2023年夸父炸串只有一个S级项目，而2024年它们预计推出3个；而月度新品迭代速度方面，夸父炸串从2023年上半年的一个月一次，逐渐提速为了一个月5次。

2024年，对于夸父炸串而言，将是决定命运的分水岭。在这个尚未响起终局铃声的角斗场里，夸父炸串渴望成为留到最后的玩家，但它需要克服的挑战、完成的进化依然很多。以及，对手依然强悍。

在交流的最后，在室温只有4摄氏度的屋子里、穿着短袖的袁泽陆，语气平静又略带深沉的说：“我很清楚，这是我人生最后一次机会。”这一刻，89年出生的、酷爱海贼王、花名为路飞的袁泽陆即将35岁。