做企业，千万别把“做大”当执念

有一次，我和一群创业者聊天，聊到像可口可乐、奔驰、迪士尼那样，穿越漫长历史周期、经久不衰的大企业。

聊着聊着，很多人都感慨，要是自己的企业，也能成为这样的“百年老店”，该是多么有成就感的事啊。

这时有人问了这样一个问题：想把企业“做久”，从宏观战略上，有没有什么办法？

有人想了想，回答说，也许是“做大”。做的够大，就能做久。

俗话说“船大扛风浪”，大的企业，拥有更多的资金储备、更高的知名度，似乎天然会具有更强的抗风险能力。

这个答案，看上去很有道理。不过我的感受是：未必。

这也让我想到，此前遇到过一些创业者，描述中满是“做大”的愿景，比如营收要破几百亿、门店数要到上万家。

甚至，在他们心里，不断做大成了唯一的路，把企业做大，几乎变成了他们的一种“执念”。

有时我会问，你们有没有想过，不要把企业做得那么大？

很多人甚至会一愣，啊？不做大？做公司难道不就是为了越做越大？

我想说，这是一个误区。

做大，并不是把企业“做久”的方法，也不是经营企业的唯一方法，更不能将“做大”当成执念。

今天，我想和你聊聊企业“做大”这件事。

一、做大与做久

为什么说，“做大”并不是“做久”的方法？

因为很多时候，两者并没有必然联系。

我给你说两个例子，第一个例子，关于日本。

猜一猜，整个日本，有多少家企业能做到超过100年历史，也就是成为“百年企业”？

100家？1000家？10000家？

揭晓答案，截止2023年，日本有超过52000家百年企业。

太神奇了，52000家是什么概念？日本总共只有1.25亿人口，相当于每2400人，就有一家百年企业。

可能你还是没有概念，那我再打个比方。2023年，日本新生儿数量是75万，换算到每天，就是2055人。

这相当于，平均来看，日本每天都会出生不止一位百年企业的“社长”。

哪里来的这么多？这都是些什么企业？难道都是多少亿规模的跨国企业？

并不是。日本百年企业最大的特点，就是“小”。

这些企业中，确实有松下、东芝这样你耳熟能详的大企业。

但占比绝大多数的，是一家寿司店、一家拉面馆、一家居酒屋这样的小企业。

很多人甚至会觉得它算不上一家企业，顶多是一个“作坊”。

这些企业，大都是一个家族世代经营，父死子继。即便历经几百年，也一直保持极其有限的业务范围和规模，而不是持续扩张。

你可能听说过“寿司之神”小野二郎，前些年的一部纪录片让他世界闻名。但你可能不知道，在日本，几乎每个餐饮品类，都有号称“XX之神”的名厨。

比如，“拉面之神”山岸一雄、“天妇罗之神”早乙女哲哉、“煮饭仙人”村嶋孟......

而即便是做到“XX之神”这样的级别，他们名下的门店，也只有一两家，而不是全日本甚至全世界的连锁。

这背后的原因非常复杂，有人说是因为日本的文化与国民性、有人说事关日本公司税制，我们暂且不讨论。但从这个现象，至少能得出这样一个结论：做久，未必要做大。

第二个例子，关于商业领域的经典著作《基业长青》。

这本1994年出版的作品中，作者柯林斯选取了18家当时非常成功，并且已经成功了很久，看起来还会持续成功下去的大企业。

这些企业包括通用电气、美国运通、3M、摩托罗拉、IBM、沃尔玛、索尼等，覆盖各行各业。在当时每一家拿出来，都是响当当的名字。

同时，柯林斯用各种复杂的商业逻辑，总结归纳他们“基业长青”的秘诀，供后来者学习。

但是，在这本书出版仅仅十几年后，“幸存者偏差”效应就已经开始显现。如今，30年过去，这18家公司，有近2/3已经落后于平均水平。其中几家，甚至曾挣扎于生死之间。

这些千挑万选、优中选优，专门以“基业长青”为标准筛选出的大公司，都没能做到“基业长青”。

做大，未必能做久。

日本百年企业和《基业长青》的例子，想说明什么？

很多时候，“做大”和“做久”是两件事。

做久，未必要做大。做大了，也未必能做久。

如果拿玩游戏来打个比方，很多人以为它们是同一个游戏里的“打怪升级”，只要我做得够大，然后就能做久。

但其实不是，它们更像是从王者荣耀转向绝地求生，需要重新开始，修炼不同的技能。

为什么这么说？做大和做久，需要的能力，到底有什么区别？

我用一个餐饮行业的例子，来和你说明。

二、三个不同

有一位投资人说过这样的观点：

一家中餐品牌，只要它的厨房里还有“厨师”这个职业，我就不考虑投资。

没有厨师，这个判断标准很有趣，初听之下还有点反直觉。

餐馆，尤其是中餐馆。厨师的手艺难道不是核心中的核心？

为什么，一位投资人，不去投资最好的厨师，却要投资没有厨师的餐馆？

仔细想想，我发现，这个观点，其实洞察到了餐饮业的一项本质：投资连锁餐饮品牌的逻辑，和厨师开小饭馆的逻辑，是完全不同的。前者是“做大”，后者是“做久”。

投资人，作为需要追求百倍乃至千倍增长的职业，只能选择“做大”的逻辑。

商业，没有“我全都要”，而是不断取舍的艺术。

在一开始，就最好想清楚，你到底是要“做大”，还是要“做久”？选择一条路，就意味着在另一条路上放弃许多。

究竟有哪些不同？我们一项项来看。

第一个不同，是核心竞争力。

厨师的竞争力，是手艺。美食的制作过程，是“运用之妙、存乎一心”。你看《舌尖上的中国》，里面的美食制作，简直近乎一种哲学。

你想学？先来当10年学徒，前5年什么都别干，只剥大蒜。后5年清空所有的知识，跟师傅从切菜学起。

而连锁餐饮需要的，是规模化、是可复制、是标准化。

是你开到第10000家店时，味道和第1家店的一模一样。是白领们午休的1个小时，蜂拥来到你的门店时，能快速端出50盘一模一样的菜。

小饭馆时，你可以让厨艺成为无比坚实的竞争优势，几百公里外的客人也会驱车而来，只为尝尝你的手艺。

想做大？对不起，必须“拿掉厨师”，让标准和流程接手。

不会有人说，“南京西路这家麦当劳，薯条炸的最棒，油温恰到好处，其他麦当劳师傅都没有这么深的功力”。这不是大餐饮的逻辑。

也不能再对徒弟说“盐少许”，让他自己去悟。放多少盐，请精准到克。爆炒多久，请精准到秒。

甚至，是用上被部分消费者“深恶痛绝”的预制菜，以确保品质和出餐速度的稳定性。

小饭馆的核心竞争力，是你能否做出99分的菜。而连锁餐饮的竞争力，是能否让每家店都做出90分的菜。

第二个不同，是成本结构。

厨师靠精妙的手艺吸引老顾客，客人都是慕名而来，你并不需要租金昂贵的店面，是真正的“酒香不怕巷子深”。

甚至，你可以用预约制，每天只接待3桌客人，反正你做不过来那么多菜。

想吃我烧的菜？不好意思，请提前一个月预约。

经营上，厨师夫妻俩就是门店的全部，一个专心做菜，一个招呼客人。等儿子长大了，再让他来店里帮忙，实在忙不过来了，就收几个徒弟。

每一个人都直接从事生产、产生价值。

而想做大，做成连锁餐饮？没有了手艺的号召，你必须在流量最好的购物中心开店。

你必须组织专门的团队，运营抖音、拍短视频、做团购，从线上吸引流量。

随着规模进一步扩大，你还要养活选址团队、新品研发团队、品控团队、食品安全监督团队……

人数、门店数的上涨，你必须租办公大楼、甚至建立中央厨房和配送体系……

连锁餐饮，必然产生大量不直接面对客户的支持部门。就意味着更庞杂的成本结构。

第三个不同，是复杂度。

更多的人、更多的部门，必然带来复杂度的提升。

随便举个例子，如何将中央厨房每天生产的半成品，准时配送至数千家门店，这就是个巨大的系统工程。

这个过程只要出一点问题，你的服务员就只能像小沈阳一样，对顾客说“对不起，没有”。

连锁餐饮，体系间必须环环相扣，才能有竞争力。

而所有的环环相扣都是脆弱的。每扣一环，都是复杂度的指数级提升。

一旦市场发生大的变化，比如消费者不再爱吃冒烤鸭、改爱地锅鸡了。那些几千家门店的连锁品牌，能否做出改变与调整？

很难很难，因为他们的整套供应链、整套商业逻辑，都建立在此前的市场环境下。

而厨师小饭店，只要掌握了厨师的基本技能，对于新趋势往往一通百通。

核心竞争力、成本结构、复杂度。这就是做大与做久之间的三点不同。

看到这里，你是否还觉得，做大是经营的唯一方法？

究竟选择哪条路，终究是那句老话：具体情况具体分析。但核心是：想明白你身处哪个行业，你的企业最终想达到怎样的目标。

虽然船大扛风浪，但船小好掉头。

那么，为什么会有那么多人，误以为“做大”就代表“做久”，甚至把“做大”变成了一种执念？

我觉得，根本原因是，大家陷入了“互联网的逻辑陷阱”。

此话怎讲？

三、你真的懂你的生意吗？

请你思考一下，有没有哪个行业，只有做大这一条路，绝不存在其他选项？

有，互联网。

互联网的逻辑，是强者更强、是赢家通吃。赢者占据几乎全部市场份额，不给竞争对手任何机会。

就像在微信已经完成赢家通吃的今天，你想做一个新的社交软件，击败微信，几乎可以说，可能性为0。

因此，互联网企业需要不断拉投资，利用资本这个加速器，拿钱换速度。

过去二十年的互联网大潮让我们看到，几乎所有互联网企业，都在疯狂烧钱、融资、扩张、996加班、小步快跑快速迭代。

一切的目的，都是为了抢在竞争对手之前，建立“网络效应”这道护城河，跨过“临界点”。

跨过，则生。不跨过，则死。

最终，互联网的逻辑，让我们误以为，这是唯一的逻辑。

但实际情况呢？并不是，商业社会还有着众多康庄大道。

举个例子。

肯德基和必胜客的母公司百胜中国，是中国餐饮业营收最高的企业，请你猜猜，百胜中国能占到整个中国餐饮市场的百分之多少？

50%？30%？5%？

答案是，不到2%。

对，只有不到2%。

百胜中国2023年的营收，大约是800亿人民币。而中国餐饮市场总体量，大约44000亿。

行业第一，也只有不到2%。

餐饮，就是个典型的分散市场。即便是行业巨头，也只能占到极小的份额。

这也意味着，巨头之下，会给大量“小而美”的企业留下生存空间。

所以，我经常对创业者说，一定要“三问”自己，是不是真的要拿融资？是不是一定要拿融资？是不是真的不拿融资就不行？

你想要拿投资的心，到底是对自己的生意有深刻的了解，还是仅仅因为你看到别人都在拿，就觉得自己也要拿？

很多创业者最开始，都是有着一门独特的手艺，带着用心做出好产品的初心。

我会说，你一定要想清楚：你所在的是什么行业？这个行业是赢家通吃吗？你最终想把手艺做到什么规模？是不是一定要几百亿市值？是不是一定要最终上市？

很多时候，答案会是否定的。

而一旦开始拿融资，资本就会驱动公司，走上“做大”的不归路。即便创始人想“做久”，想“小而美”，也没有机会了。

因为，很可能连公司都不是你的了。

四、最后的话

最后，我想跳出商业社会，说一点多余的话。

把方法当成目的本身，甚至变成“执念”，这件事，是只在商业世界有吗？

当然不是，我们每天的生活，都可能落入这样的误区。

比如，你人生的最终目标是什么？是幸福和自由。

而每个人对幸福与自由的定义不同，实现这个目标，就会有很多很多方法。

有的人希望赚很多很多钱，过奢华的生活。有的人希望家庭美满、儿孙满堂，一大堆孙辈绕在自己膝边听故事。

但是，在这个过程里，很多人就会把“赚钱”“结婚生子”，当成了目的本身，甚至是成为了执念，成为了欲望。

比如赚钱这件事，在有10万存款时，人会去欲求100万存款时的生活；当有100万存款时，会去欲求1000万存款时的生活；当有1000万存款时，就又会欲求1亿存款时的生活。

这样的人，你会发现他永远也不会幸福和自由。因为他一辈子都在被“赚钱”这个欲望牵引，而遗忘了原本的目标。

去年，是我创业的10周年，我在纪念创业10周年的视频里，曾说过这样一段话：

既吃得了满汉大餐，又能够蹲在路边吃方便面；既能睡得了五星酒店，也能在沙漠里钻帐篷。“上可与君王同坐，下能与乞丐同行”，这种生活状态，才是真正的自由。

这段话送给你，也祝你实现人生真正的目的。

参考资料

1、Why Japan is home to the world’s oldest businesses，The CEO Magazine   https://www.theceomagazine.com/business/management-leadership/japan-oldest-businesses/

2、【红餐产业研究院】 火锅品类发展报告2023

本文来自微信公众号：刘润 （ID：runliu-pub），作者：刘润、歌平，编辑：二蔓