2024年初，广州以一场漫天璀璨的烟花迎接了龙年的到来。这是时隔十二年之后新年烟花的回归，燃放地点位于颇具历史意义的白鹅潭——在其江畔，是中国第一家中外合作的五星级宾馆，白天鹅宾馆。

如果说1990年代是一个繁花似锦的“黄金时代”，那么，广州则是那一时代的“黄金之城”。

“那些年的烟花特别多。”看着烟花落幕，我心生感慨。

一、“增量市场确实没有了，但存量市场还在啊，这个市场也足够大了。”

D是服装行业的连续创业者。服装业作为最传统且也最内卷的行业代表之一，与我设想中的哀鸿遍野形成鲜明对比的是，他对服装市场的前景与信心。

或许是受到了小米集团的启发，D也采取了“用户聚焦”的战略——月入5000元，身高155～165cm，20～30岁的女性。这一年龄段的女生，大多尚未有家庭负担，且还持有少女时期的悦己消费心态，尽管客单价不算高，但胜在下单量与复购率惊人，市场规模依然巨大。

如此清晰的客户画像，瞄准了最庞大且具有一定消费力的客群，但问题也随之而来，面向这一客群的竞争也是最激烈的。

如何脱颖而出？

“靠高质量与低价格的二合一优势。”当然，这两者是相对的，D的策略是，质量对标某一国际大牌的超级单品，但价格却只有其1/3甚至更低。“比如我们去年推出了一款‘鲨鱼裤’，就凭借这一策略获得了巨大成功。”

聚焦策略的可行之处在于，D将产品的SKU做到最小化的同时，将单一产品的数量做到最大化，凭借规模优势从而大幅降低了单位成本，最终走通了“高质且低价”的破卷之路。

D对“竞争力”的理解也独具一格，它分为绝对竞争力与相对竞争力两类。

前者以华为为代表。华为每年投入数百亿巨资研发下一个时代的前沿科技，日积月累，持之以恒，当5G尚未全面普及时，它就在着手6G的研发了。在这种以无上限的金钱与不可逆的时间为双重投入所构建的竞争力面前，其他同行几乎只剩两条路可走：要么跟随，开发一些功能远不如华为的产品，以低价迎合市场；要么附庸，向华为支付专利费或服务费而使用其产品，或干脆成为华为生意圈的一部分。

而服装行业则属于后者，“爱马仕的包包整体比香奈儿的贵，但你不能说爱马仕的衣服就一定比香奈儿的好。无论LV，或是迪奥，每一家的服装都有自己的特色，即使面料一样，但款式一定不同。每一家都有自己的风格之美。”

在D看来，服装行业并无绝对竞争力一说，“消费者并不是非得要买哪一件衣服。在消费决策过程中，我用的面料好一点，款式美一点，价格低一点，购买渠道通畅一点，直播间展示高级一点，甚至主播的亲和力强一点，笑容甜一点，售后服务客气一点……等等，这些微不足道的一点点累积起来，就整体构成了我的竞争力。”

在一片“出海”的风潮中，D也不为所动。“做生意千万不要随波逐流，为什么要去东南亚建厂与销售？难道国内市场不够大吗？自己眼皮底下的市场都做不好，就别跑去别人的地盘瞎折腾了。”

买地建厂，成了D今年的战略规划之一，也映衬了其生意的逐步高升。

而今，D所在的行业圈子的风气也变了，“以前我们聚会交流时，都是羡慕那些（销售额）做得大的，谁卖得最多谁就是老大，哪怕他的产品单价很低、质量很差；但现在，我们只羡慕那些能以更低成本做出最好品质的同行，纷纷请教他是怎么做到的。”

从将营业额奉为圭臬，到以质量为荣，D及同行朋友圈为广州的服装行业打了一个高质量发展的新样板。

二、“我现在没有信用卡，只做自己能做的事。”

Y是餐饮业老板。当他跟我说出这一句话时，我挺诧异的，“这年代竟然还有不用信用卡的老板？！”他却反问我，“为何要用信用卡？”

他变了。

曾经的他，可是刷卡如流水的金主。一方面，是因为餐饮生意的现金流很良好，既可以向上游供应商赊账（月付甚至季付是常态），又可以向终端消费者预售储值卡（先把钱揣在自己手里），大量的现金沉淀在银行账户里；

另一方面，则是出身贫寒却又迅速暴富之后的报复性心态使然，大宅、豪车、名表、华服……“反正今天花出去的钱，过两天又回来了。明朝的酒我都敢在今朝开了一醉方休。”这就是他曾经的口头禅。

但过去三年的封闭期，给他上了一课。

“闭门不出的日子，我时常发呆思索，我开了那么多家店又怎么样呢？大门紧闭；我投资了那么多生意有回报吗？竹篮打水；我喝了那么多顿酒有用吗？孤身一人。”痛定思痛，他做出了一个反向的决定。

在过去这一年，他关掉了业绩不佳且中长期无望的门店，精简了供应商体系，也优化了团队，主动从二十多家餐饮机构的霸道总裁“降级”为仅有数家门店的创业者。

而在个人消费层面，他卖掉了豪车，也注销了信用卡，甚至主动从餐饮同行社交圈消失了。

神奇的事情发生了——“以前，我总是想通过各种途径来证明自己很强，奢侈消费，豪爽请客，出于朋友面子而肆意投资，尽管餐饮业的现金流不错，但只有我自己知道，我在玩一场拆东墙补西墙的击鼓传花游戏，时常会觉得心累，但唯有强撑着，怕被人看不起；而今，我杜绝了一切浮夸的、虚无的行为，却反而觉得内心踏实了，也觉得自己更有能量了。”

更有能量的一个直接体现，是他获得了供应商的更多支持。“之前是顾及合作关系，很多供应商对我拖欠款项的行为敢怒不敢言，那时的我需要大量用钱，以至于找各种理由来拖欠甚至拒不支付他们的货款，甚至还报读各种商业培训班，学习各种利用供应商资金的套路，来发展自己的生意或支撑个人消费，妄想空手套白狼。但任凭我怎么努力，我时常觉得钱不够用，捉襟见肘；而现在，只要我说想开个新店，从未感觉到钱会欠缺，甚至有很多供应商愿意借钱支持我。”

这一变化，源自Y的改变。他现在的生活很简单，将心思重返餐厅的运营中，精选上好的食材，改进烹饪的技艺，提升就餐的服务，同时，还优化流程以保持相对低价的人均消费水准。“这些都是老生常谈的生意之道，但在我之前的喧闹状态中，我是迷失的，也根本不会去关注这些常识。从某种程度上看，注销信用卡，其实就是注销了我自己的过多欲望。”

欲望少了，账上的钱却多了；生意规模做小了，经济效益却提升了；交际圈子窄了，但获得的支持却更广泛了。之前那位总希望通过烟花式闪耀登场来吸人眼球的Y，在烟花落幕之际，主动隐身于喧闹人潮中。

三、“不是非得要上市敲钟、改变世界才叫创业的，就做小而美的生意不好吗？”

W是美容及健康服务机构创业者。看过了太多财经媒体关于现象级创业者的传奇式经历报道，我似乎也落入了一个俗套：高光开局，横空出世，颠覆业界，上市敲钟，唯有如此，方可称之为“创业”。

当W反问我这一句时，我沉默了。

曾经，W也是这么设想的。她坚定地看好消费升级的趋势，也坚定地将公司定位于高端品牌级别，凭借着十数年在美妆行业摸爬滚打的经验，以及坐拥大湾区的地利之便，她曾为公司制定了中期规划：在第一个五年内，在大湾区开设30家门店；在第二个五年内，全国完成100家布局，成为国内高端市场的行业领军者之一。

一边是高端产品与服务，另一边是高端客群，若运用社群与私域运营的思路再展开，这里面充满着巨大的商业想象空间——它本身是一个美康生意平台，但又不仅是美康生意平台，因为网罗了数量庞大的高端客群，从而对各大高端品牌都构成了强大的吸引力。

这也意味着，它从产品的销售逻辑变成了人脉的经营逻辑。从理论上看，它是成立的；但在实际运营中，W却举步维艰，特别是在后疫情时代——她发现新客户越来越难找了，且老客户也逐渐远去。

W一度很困惑，便找许久不上门的VIP逐一沟通，“我终于意识到，是我忽略了‘人’。再牛的算法，都算不过平台；再好的套路，也留不住人心。当我一心追求规模与速度时，却忽视了本质。”

自两年前开始，W带领团队开始转换经营策略，并将KPI从量的考核调整为对质的讲究，“这一过程还是挺痛苦的，主要来自两个层面，一是不主动追求新客的到店率之后，门店收入大幅下降，再加上疫情带来的不确定影响，更是让公司现金流紧绷；二是当真正想要深入了解客户的需求时，又会遭遇到客户的不信任，甚至对个人隐私的侵犯，工作进展受挫之际，随之而来的是股东与员工的埋怨与质疑。”

无数次想要放弃探索，而重返电商拓客、“收割韭菜”的老路，但W最终还是坚持下来了，“既然已经意识到了老路不可持续，且实际的运营数据也越来越难看，为何不坚持更符合创造正向价值的新途呢？”

而今，曙光已经出现。W不再对门店新增数量进行硬性要求，且优化了一批思想上抗拒、行为上抵触的员工，团队规模小了，客户数量也少了，但相反经济效益却提升了。

“去年三季度我们做了一个大单，为一个家庭提供组合式美容及身体调理服务，金额高达数百万。能成单的关键，就在于客户感受到了我们的专业与诚意。”

此类客户的数量正逐步增加。“我们的团队将自己当作客户家庭中的一员，我们了解客户的生活作息与身体状况，甚至家族成员的情感关系，从而设身处地为客户提出个性化的美康方案。在这一过程中，客户也对我们越发信任，成为其家庭继保姆、司机之后的又一位家人级成员。”而这份信任，远比经济效益让W更感安心，也更有成就感。

W不再迷恋速度与规模，甚至连全国拓展计划都变成了待定。“深耕珠三角市场也挺好的，任意两个城市的车程皆在3小时之内，能充分调动总分部之间的资源，快速响应客户的各项诉求。”

创业本是一场毫无标准答案的单向旅程。有人为了赚钱而实现跃迁，有人为了理想而证明自己，有人只是为了经历一场人生体验。

高歌猛进的时代或许过去了，但高质量发展时代的到来，也为规模巨大的存量市场提供了大量的结构性改善的增量机会。经济大势的动荡固然带来了窘迫的一面，但披荆斩棘的变革，也埋下了前所未有的希望。

创业者不怕苦，只怕没有希望。只要希望在，信心就在；信心在，国运就在。

本文来自微信公众号：秦朔朋友圈 （ID：qspyq2015），作者：欧家锦