前两期，我们讨论了品类品牌、人群品牌。

但从当下一个消费品牌从0到1的实际操作来看，其实都是在“策略人群+单一品类”的坐标轴上做创新或差异化。

那么，“人群-品类”象限品牌如何从0到1，或许更值得讨论。

理清品类还是理清人群？

很多品牌的从0到1，这短短的一步，其实就已经走歪了。以至于，当品牌走到1，或1～10的阶段时，就走不动了。

归结了很多品牌主理人的发言，他们的从0到1，基本都是看到了一个需求，也就是商机。

翻译过来：

• 要么是一群人对现有解决其问题的某品类感到不满，于是有创新的机会。

• 要么是他们在M国看到一种国内没有的解决方案，用“时光机器理论”把它带了回来。

但同一个商机，为什么你会认为自己可以抓住，别人就抓不住？

其实，商机多了去了，但适合你的并不多。这需要与你的能力和资源匹配。

拿“商业模式九要素”来评判。

比如客户细分，很多To B类创业者，其实是先有客户，或者从老东家手里拉出来几个关系好的客户。这是他们创业的起点。

比如客户关系，以前乳制品行业渠道为王，但认养一头牛有“客户关系”差异化的能力，初期就是靠认养合伙人以分销形式绕开渠道竞争。

再如重要合作。我认识一个重庆小面行业的供应商，学历低白手起家，问他怎么做的，他说自己的厂一开始原材料是二叔家的，做出来卖给大姑家的表哥……

总之，在“商业模式九要素”中，你有什么要素足够支撑一个小企业的存续，才是品牌从0到1真正的0。

定人群就是定细分市场：零售学的4个参考标准

选人群就是选市场。

它是消费品牌使用得最普遍的一种细分市场的方法。但当我们一搭建品牌，其实心目中就有了目标人群。

当下主流的还是卫哲“25岁女性定天下”的逻辑。

因为小女生希望自己成熟一点，她们会抬头看25岁的女性在消费什么；35岁+女性可能想让自己年轻一点，也会低头看25岁的女性消费什么。

此外， 25岁女性可能很快就会结婚，她们会影响另一半男性的消费，甚至未来的孩子，以及主导整个家庭的消费。

一句话，这群人未来能够把你养活。其实这里从《零售学》理论来看，有一些理论可以帮助：

第一，是否具有可识别性。

也就是，购买力和规模大小可以识别和衡量。比如，中国80后消费人群达2.1亿、95后群体规模接近2.5亿，他们的人数和人均消费都是可以衡量的。

第二，是否具有可盈利性。

这个很容易理解，细分市场的容量必须要能够保证品牌获得足够经济效益，至少能赚到钱。不然，这个细分市场最终是没有意义的。

第三，是否具有可接近性。

主要指的是我们在选择细分市场时，凭借当前自身的能力是否能够切入到这个市场。

我开始打算创业，是从财经记者裸辞回村卖茶叶，原本以为自己玩自媒体带货就够了，结果真正要做品牌时发现自己妥妥行外人。

关键是，还没有钱……

最后我尽管在卖茶叶，但也就是一个分销商，品牌一直是0。

第四，是否具有可区分性。

如果一个细分市场对营销战略的反应和其他市场基本没有区分，则没有必要把它当作独立的市场。

这里的区分，其实需要消费者自己去区分。在很多细分市场中，品牌都会通过一些巧妙的话术去引导消费者产生区分，从而将一个本没有必要的细分市场发展成为一个独立市场。

就拿洗发水来说，2007年之前，人们对于洗发水的细分，最多还停留在去屑、防脱等功能性上。

但这一年4月，联合利华在北京召开新闻发布会，宣布该公司推出的第一款新产品，也是全国第一款“男女区分”去屑洗发水“清扬”正式上市。

一招细分，一句话可区分。

个体普及，中国消费市场的细分特例

中国消费市场往往会出现一种“个例普及”的创业思维。

也就是，只要我觉得这里存在需求和痛点，那么就能在国内找到至少千万级用户存在同样的想法，而这个想法一旦没有其他人去提供解决方案，那就是一个新的创业机会。

毕竟中国14亿人口，消费规模太大了。

漱口水，就是这样一个品类。

国内消费者在口腔清洁方面，似乎几十年来都没有做出突破。《福布斯》在2017年发布的一项调查报告显示，中国人均口腔个人护理年消费仅2.7美元，远低于其他口腔清洁用品消费大国。

这其中，主力消费品类是牙膏和牙刷。

Euromonitor数据显示，2019年牙膏占中国口腔护理行业市场规模的61.88%，牙刷占中国口腔护理行业市场规模的35.39%。

剩下2.73%的市场份额中，类似漱口水的牙齿清洗类产品，仅占有1.45%。Technavio在同年发布的另一份数据更是表示，中国超过75%的消费者不习惯使用漱口水，有超过40%的消费者甚至不知道漱口水。

这是用户没有需求，还是品牌方没有及时供给？两个方面都有作用力。

美国强生公司旗下漱口水品牌李施德林Listerine就在国内线上平台检索漱口水品类发现，中国居然鲜有品牌提供这样的产品。

于是在2018年双十一期间，强生消费品中国个人护理业务市场副总裁张立云宣布，强生第一次为中国消费者专门开发产品，打造了一款漱口水。

强生的新品开发周期是24个月，而为了这款漱口水，将开发周期从新配方研发到产品上市缩短为5个月，创造了强生旗下全新进口产品上市流程的最快纪录。

天猫超市数据显示，一款1700ml/件李施德林冰蓝劲爽漱口水套装，月销量超过2万件，回头客超过10万人。

高潜品类4法则：弱品类重塑的3S增长模型

0～1增长关键在人群与品类，该如何去锚定你的高潜品类选择？

江小白初期提出过一个法则：大小高新。

大就是市场容量大。就像它选6000亿的白酒市场，10年、20年也不会触达天花板。

小就是切入口小。巨头主打宴请和送礼，它做休闲饮用，避其锋芒又能养活自己，生存空间大。

高就是效率高，供应链、产品的开发、品牌传播和渠道，如何去实现更高效。

新就是价值创新，就像它推出了光瓶酒、低度酒、果味酒等，为用户带来新的价值。

有品类无品牌的弱品类，是否还有重塑的机会？我也2023年的山东消费品牌调研过程中，总结一套弱品类重塑的3S增长模型。

Super Category 超级品类决定重塑价值Standardization 标准化决定重塑空间Seize the Mind 心智抢占决定重塑成果

我们直接带案例，看一看薛记炒货。

很多人说，借助互联网，每一个品类都可以重做一遍，但从商业回报来看，并非每一个品类都值得重做。

怎样的品类值得重做？我把它叫做超级品类。

它主要有两个特点，一是品类需求足够大，我们看薛记炒货所在的坚果炒货领域，过去10年规模翻了3倍，足以证明其需求量。

二是供应链足够成熟。举一个例子，以前夏威夷果从采摘、进口再到消费者手中要2个月，而今国产化，只需9天。

大量的坚果品类国产化，以及国际物流供应链的完备，使得坚果炒货行业的供应链足够成熟。

选定超级品类，我们重塑的要点就是将传统的散货模式，标准化。这种标准化一定是可以定量地可以数据化、可视化的。

最后就是创造品类增量，去做品牌化抢占心智。这一点大家都很清楚，薛记炒货新的品牌视觉出来后一夜爆红，然后推出了奶枣等爆品，成为年轻人心中的薛记珠宝店。

其实还有一种情况，我们面临成熟品类+巨头品牌又该如何突围？

我的建议是，不要再和巨头一起卷人群策略和品类策略了，找到一个新的突破口，比如场景。

品牌增长：引爆流行三法则

“人群-品类”坐标轴确定好之后，等待品牌的就是跨越式增长了。

增长涉及到组织、产品、用户运营等多方面，一本书也聊不完。我推荐一个比较快的玩法，引爆流行三法则。

Malcolm Gladwell，是《纽约客》杂志专职作家，曾被《时代》杂志评为全球最有影响力的100位人物之一。其畅销书《引爆点》，通过剖析时尚风潮、商业广告、吸烟现象、儿童电视节目等社会流行潮，总结了引发流行的三个法则：

• 个别人物法则（Law of the Few）；

• 附着力法则（Stickiness Factor）；

• 环境威力法则（Power of Context）。

举个例子，新晋高端乳品品牌——朝日唯品。

朝日唯品最开始是服务在华日韩人群，后来破圈到大众认知，离不开个别人物法则（Law of the Few）。

早在2015年，上海的精品咖啡小圈子里就开始有人使用朝日唯品的乳制品。有媒体曾打比方道——一旦有咖啡馆用了朝日唯品，其一定会被资深咖啡爱好者投以更多的关注。

这种内行般的人物，实际上能够充当品牌与外界的联系员和推销员。之后，诸如Manner、Seesaw、M stand、Pocket Pocket等咖啡连锁品牌都开始找来合作。

而品牌0～1养成记，如果要求每个阶段都能够保持对消费市场的影响，那就要谈到品牌的附着力法则（Stickiness Factor）。

做出一些营销活动，让一群人长期附着于一个品牌的讨论中。

最后才是环境威力法则（Power of Context）。那是2022年3月下旬，朝日唯品成为当时第一个做团购的乳品品牌，借助于5个平台和200多位团长，将产品配送到了1200多个小区。

这大大提升了朝日唯品的认知度，后来，盒马、Ole’等精品超市的销量大幅提升。

写在最后：品牌0～1增长四步走

总结一下，“人群-品类”象限品牌成长的大致路径就是这4步，分别是：

第一步：人群。

锚定品牌人群，比如成为新消费时代主力的90后人群，比如刚刚毕业需要整理自我形象的职场女性，再比如正在备孕或是怀孕的新手妈妈。

第二步：品类。

选定一个小的创业切口，可以是打造差异化，可以是选择空白市场，甚至可以直面行业龙头用更高效的方式正面刚，但最终是能够为消费者产生额外的价值。

第三步：增长。

最理想的状态，是在选定的细分切口中成为第一名，抢占品类第一的用户心智。

第四步：延展。

借助品类第一的品牌认知，实现相关性品类的拓展，提升你的市场规模以及品牌壁垒。

延展的话题，之前我们聊过，品类象限延展的途径有很多很多。

比如戴森从吸尘器开始，延展到吹风机、电风扇。但戴森为什么不做电饭煲、破壁机？因为戴森品类象限延展的圆心，是它的核心技术——高速数码马达。

什么产品能用上高速数码马达，戴森就去做什么。

再比如福建隐形冠军达利食品，第一款产品是“美利牌”饼干，但之后的品类象限延展，做到了膨化食品、糕点、饮料、保健食品等等。

达利食品品类象限延展的圆心其实是渠道。理论而言，它200多万个经销网点能卖什么，它就可以延展什么。

核心逻辑，还是最开始谈的，理清自己的能力。

王兴在美团做打车时，回应不做淘宝，就提到能力。王兴认为，业务象限延展其实是基于能力的。就像网约车和外卖的能力很像——偏线下结合、各个城市布点、用互联网提升体验、降低成本。

本文来自微信公众号：黄晓军（ID：Junbrands），作者：黄晓军