增长的本质，是持续创造商业势能

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近半年在交易视角经常放空思考，为什么有些生意增长慢，有些增长快；为什么去年前年还被证伪的商业模式，今年迎来一波小高潮；如何用一个简单逻辑初步判断商业的可行性。

在上海虹桥驶往南京西路的地铁上，摇摇晃晃的扶手和胳膊丛林里，我隐约找到了答案。

从商业势能开始说起

把一杯水倒在塑料桌布上，如果让水往你指定的方向流动，最简便的办法就是在重力方向上制造落差，比如拽着桌布的一角向下引。

在商业上，如果想让一笔交易变得合理，也需要制造一种价值上的落差，即商业势能。

商业势能 = 受让的价值 - 出让的成本

有一个我觉得很有意思的商业案例，好食期——一家专业特卖临期特价食品的平台，通过小程序获客、持续价值做留存，据披露去年一年用户增长10倍，业务收入规模增长8倍。

好食期所经营的食品快消品类，对保质期非常敏感。

一包12个月保质期的薯片，从工厂生产线下来经过层层经销进到你熟悉的便利店货架，大概需要1个月到1.5个月时间，如果是进口薯片，因为海运和海关的缘故，这个周期可能会是3个月甚至更久；而传统的卖场便利店，有一条死线就是，超过6个月的商品根本不会进货（品牌或经销商只能3-4折的价格处理给不知道什么暗网渠道）；已经幸运上架的薯片们，当达到9个月的时候，会被下架处理，品牌或经销商拉回填埋处理报损。

所以，市场上飘着大批因为生产和销售（进货）计划不match的其实还可以被消费但是根据规定属于“临期品”的消费品。

对于B端，6个月/9个月两条坎儿，商品的价值随时间是阶梯断崖式下降的；而对于C端，商品被消费的价值是缓坡下降的。这个里边一定有某个时点会拉大价值gap，即拉大商业势能。

在价值gap最大的时点如果设定某个特卖价格（价格锚点），使得：

C端商业势能 = 受让价值（感知的商品价值）- 出让成本（特卖价格）疯狂大于零

B端商业势能 = 受让价值（特卖价格）- 出让成本（非常低的残值）疯狂大于零

B端和C端都会疯狂拥戴平台，用户狂消费，供应商狂供货。

事实证明也是这样。

呐，看起来商业势能这个逻辑可能讲得通，不知通用性如何？我膨胀了，我要试试商业势能的逻辑可不可以解题。

商业势能或许帮我们发现下一个大东西

5月中旬，42章经举办了一场特别烧脑的大型闭门会，邀请大家来讨论“代运营”这个事情。

当然这个“代运营”是广义概念，不仅指之前帮人家做主图做banner投直通车广点通的电商TP，也泛指现在各行各业中的居间服务商：比如“食亨”垂直服务餐饮行业在饿了么美团等外卖平台的业务运营，包括但不限于投放优化、用户分析、菜品规划；再比如印度公司OYO改造完本土的单体酒店转头在中国也开展业务，帮助中国数以百万间计的单体酒店完成客房软装、布草和PMS管理系统的轻度改造，统一在携程美团酒旅等OTA平台获取流量。

烧脑归来我一直在思考，外卖自己可能都是个新兴事物。随移动互联网起潮，一年3000亿市场，20%+增长，居然已经有外卖垂直的代运营平台？？到底什么样的行业会衍生出代运营/居间服务商？是规模大的？增速快的？还是市场构成比较”肥尾“的？

不，这些表面特征都不足以推测一个行业发生的真相。

最有可能的是，他们敏锐地把行业成本结构的秤星，拨动了那么一点点，使得商业势能得以发生。

最初电商代运营的诞生，就是电商业务对于品牌是生意增量，但是在电商业务早期组建一支inhouse的专业团队，很有可能对于品牌来说，受让价值并不显著大于出让成本，但是当TP代运营出现，用非常可控的成本做了增量生意，受让价值（品牌生意增量）远大于出让成本（代运营收费），品牌非常乐意。

而对于代运营公司，组建一支可复用的运营团队，多带一个品牌可能只用很低的边际成本，受让价值（代运营收费）远大于出让价值（交付边际成本），TP公司也非常乐意。

当供需双方都很开心的时候，一个交易就会非常愉快的发生。

所以在广义的代运营这件事情里，代运营方/居间服务商其实是拥有一种集约式供给核心资源的能力，并且保证供给的成本比被服务方自己交付的成本低，这个价格锚点才会使得双边的商业势能都为正。做生意嘛，最重要的就是开心啦~

其实就拿吃饭这个事情来说，每个版本的解决方案，都是基于对上一个版本的“居间服务”。

1.0的形态是就是吃饭本身，自家烧饭自家吃；

2.0的发生，可能是某个聪明的古人发现，不用家家户户每天花好几个小时烧饭，大家可以偶尔不烧饭，写写诗泡泡妞，我把烧饭的事情外包了；

3.0是总有犯懒不出门或者开会开在兴头上不能浪费时间出去吃饭的需求，于是餐馆有了送餐服务，可能以前是小卡片打电话送餐，发现那么多小馆子卡片不好收藏啊，临时想吃啥也不好找，所以有了“送餐小卡片在线合集”——饿了么/美团外卖，而且骑手把送餐也外包了 餐馆的人力可以全心全意释放在产能上；

当然餐饮行业的需求不只是送餐，食材采购这事儿也有人外包了——美菜、宋小菜争着要做中国版Sysco；还有引流获客这事儿，也被大众点评和口碑外包了；

4.0是有心人发现大家开餐馆已经很累了，还要外卖多做几份餐提高门店单产，而且餐饮行业普遍一线从业人员术业有专攻，能炒菜炒明白已经很努力了，是不是盯着外卖平台运营这个技术活儿可以给外包了？于是有了外卖代运营。

每一次行业演进，创造出新的居间行业，都是因为某项核心资源/能力被集约供给有效率优势。

而效率优势之所以能发挥作用，是因为行业有竞争。

如果我开了镇上唯一一家餐馆，镇上1万户居民。按照概率每天100人需要在外就餐，那么我出餐快或慢，味道好或烂，都能且只能做这100单生意。

但如果镇上有了另外一家餐馆，这100个在外就餐的人有可能选择在我方或者对方就餐，我为了获取更多的收入 只能提升自己的竞争力，比如出餐更快、味道更好、价格更便宜。

在这个例子里边，原本被创造的商业势能可能被竞争对手挤压，所以对效率提出了要求；而这种需求，是下一级商业建筑势能的来源。

可能比较烧脑，我想表达的是，恰恰在出现竞争的行业里边，对效率（竞争优势）的追逐催生了居间服务的商业势能。

外卖行业如果发展慢，大家像以前一样自发送餐经营好自己周边的客户就好；但这是一个洪水猛兽般裹挟着你前进的行业，每个人都想在里边尽可能多的获客、尽可能多的留存、尽可能多的提高门店单产从而提升坪效，而且要专业、要好、要立刻起效，于是愿意支付5-10%的居间服务费请专业团队运营自己的饿了没美团店铺，因为在这件事情里，因为竞争，受让价值高于出让成本，让这件事情变得“值得”。

商业对效率的追逐，是一列单向铁轨

因为商业竞争是单向不可逆的，所以，商业对效率的追逐恰如一列单向铁轨，越驶越快。而在这个里边产生的新商业的价值，立在一个更高维的“送水视角”：从它所处的商业地盘的竞争中攫取价值。而它也不孤单，这个生意如果好做，就会有千千万万个它自己出现，白热化竞争，从而催生新生代的商业。

而对于我们，追逐风口最高效的方式，就是守住一个足够大的行业，沿着它竞争的方向，静候某项技术或者某种商业模式，能够系统性地提升价值或者降低成本，制造这个行业的商业势能。

如果它发生了，一定是大东西。