华为前副董事长：一切不能提高效率的管理，都是伪管理

本文来自微信公众号：领教工坊（ID：ClecChina），作者：洪天峰，标题图来自视觉中国，原标题《华为前副董事长洪天峰：以“企业组织”为管理对象》

导言：

当我们谈到管理，企业家们真正该管理的对象是谁？不是产品，不是人力资源，也不是干部，而是要把整个企业组织作为一个管理对象。

很多人在谈向世界一流企业、向华为学习，洪老指出，一流企业高效益背后的秘密其实就是高效的管理产生的高效率所支撑的，所以真正能够战胜对手的其实就是公司的管理和服务。

就像我们每个人都可以成佛一样，我们每个人都可以成为世界级企业家。关键是我们要做正确的事，要抓主要矛盾和矛盾的主要方面，要做正确的事。

我们讲我们要以企业组织为管理对象，大家首先第一眼看到的不是产品，不是人力资源，甚至不是你的干部，而是整个企业作为一个组织，作为一个管理对象。

组织必须有明确和集中的共同任务来凝聚

什么是企业组织？组织是一群专门人才，是基于一个共同的任务而在一起的工作团体，它不同于社区、家庭等传统的社会群体，组织不是基于人类情感本身和生存必须而自然形成的，而是基于特种目的而安排出来的。所以组织是一种人为的产物，虽然是人为的产物，但是还是被期望永存，就是我们希望做百年老店。

但组织要依据任务而建成，什么样的组织为什么目的而存在，首先，我们一定要搞清楚，我们做企业不是说因为大家有感情，很多企业说自己的文化是“家”的文化，其实大家想一想，我们员工需要在这个企业里寻找“家”的感觉吗？其次，每个人对“家”的感觉其实是不一样的，有的人出生在很和谐的家庭，对家的感觉很好；有的人出生在很破碎的家庭，对家的感觉不好，有的是大家庭，矛盾冲突很多，有的家庭就是独生子女，他是小皇帝，所以你让他在企业里面找家的感觉，到底找哪种感觉？这个是大家要考虑的，尤其是中国的企业家。我曾经开玩笑，我说你们把企业做成一个家的感觉是因为企业家都有家长意识，都是自己想做家长。

社区、社会、家庭是依据一种可以把人类维系起来的凝聚物，比如说语言，咱们中国人都讲中文或者华人多讲中文，咱们东方华人圈子都是“华人文化”，它是一种自然的存在，而企业是人为的存在，所以有很大不同。这种人为的组织“只有集中精力于其任务时才有效”，组织必须有一项明确和集中的共同任务才能把成员凝聚起来，组织成员为组织做贡献的绝对条件是让其知道组织的任务和使命。

所以如果大家到了企业，到了组织，必须要知道这个组织是干什么的，任务是什么，使命是什么；一个组织必须有对其使命精神和任务负责的人，这个人就是企业家本身。所以我们要以组织为管理对象，要把组织的任务、组织的使命、组织的精神，这些东西要搞清楚。

组织的构成要素

企业家要以组织为管理对象，要知道组织由什么要素构成。组织的构成要素无外乎就是这么几种：一个是我们组织里面有领导、有干部，我们知道干部要干什么，我们组织里面有人，有员工。我们知道有人的地方就有文化，有组织的文化、企业的文化。我们这么多人需要协同工作，所以我们需要有流程，我们这么多人需要有效的组织，就要有组织结构，要有部门。我们这些人需要有工具，需要有机器设备，需要有基础设施等等……这是组织的要素。当然这个是一种中观的角度，就像我们每天早上起来看到太阳，我们感知的世界是一个中观的世界。

麦肯锡的“7S模型”，是通过几千家公司组织能力构建的咨询经验提炼出来的，在一个组织里面要有战略、有结构、有管理体系，有干部员工的作风，有人，而且人还要掌握技能，这么多要素都是互联互通的，核心是共享价值观。这个模型是组织里面的微观模型和日常联系的一个模型，就像我们看中子、原子，是这样的一个模型。所有的东西都是互相作用、互相影响的，所以“以组织管理为对象”就要知道这些基本的概念。

靠管理上的高效率实现经营上的高效益

在组织系统的基本概念下我们要注重组织的均衡建设，除了这些要素之间的均衡建设，对于我们企业家来说，要做的是经营和管理的均衡。什么叫经营和管理均衡呢？大家通常把经营和管理混为一谈，称之为企业经营管理，其实经营、管理是两个不同的事情。

企业是一个人为的功利性组织，他是为了完成商业目的而设立的。什么是功利？功利就是利益。企业靠什么去实现对利益的追求？那就是要以企业内部的功利去求外部市场的利益。企业当前的获利水平是由目前拥有的能力决定的，企业未来的获利水平是由其未来拥有的能力决定的。当企业缺少自身能力而追求外部利益必然走上投机。企业的内部能力包括经营能力和管理能力，这是两个不同的主题。

这两者有什么差别呢？企业的效益不来自于内部，除非你是央行，是印钞机，你自己能印钱，否则我们都要通过我们的产品服务，通过市场、通过交换被客户认可，企业才能实现效益，所以我们经营要以客户为目的。企业的效益来自客户，所以我们要围着客户转，“以客户为中心”就是围着客户转，围着客户转的目的就是从客户口袋里“掏钱”，但是你不能直接拿，直接拿是小偷。你要通过你的产品和服务去跟客户交换。那你跟客户交换就存在一个问题，客户认可不认可你的产品和服务，所以以客户为中心是为了我们企业达到经营的效益。

为什么要有管理？企业内部的管理并不能解决企业赚钱的问题，这也是为什么很多企业家不重视管理。因为他觉得管理这个东西没用，繁文缛节，不赚钱，确实不赚钱。但是它可以为经营服务，因为管理意味着高效率，它是与低效率做斗争的工具和手段。所以管理必须要和效率挂钩，不能提高效率的管理那是伪管理，不是真正的管理。

管理要实现效率最大化，必定以工作绩效为核心，所以管理不是看你做了什么，不是看你有多少表格，不是看你有多少培训，而是看你的工作有没有产生绩效，人均效益有没有提升，市场份额有没有增加，客户满意度有没有增加，这些才是管理。管理要实现效率最大化，必须以工作绩效为核心，持续提高组织内每个环节每个人的工作绩效。管理的核心价值在于效率，这既是管理的目标，也是衡量管理水平高低的重要标准。要依靠管理上的高效率来实现经营上的高效益。

现在很多公司经营管理失衡，特别是很多创业者都是撸起袖子加油干的，都是干具体的，对产品津津乐道，对搞定客户也很有心得，这些都是经营；然后管理就觉得我招一个什么人来就能搞定，这是搞不定的。只有我们自己在思想认识上把经营和管理放在同等重要的位置才行。

如果我们过分重视经营，将全部精力聚焦于效益，会以经营代替管理，使得先进的经营模式和落后的管理并存，管理就会丧失经营的效益，使企业难以实现持续的增长。你这个行业好，你的利润怎么会15%，我才5%，这是管理的问题——没有没落的行业，只有没落的企业。不要觉得别人家的田都是肥田，我们家的田都是盐碱地。

真正战胜竞争对手的是管理和服务

世界一流的企业经营模式差距很大，但是拥有世界领先一流的管理方法，并实现经营的动态均衡，人均效率是一项重要的指标，世界一流企业高效益背后都是高效的管理产生的高效率支撑。所以华为有个说法叫真正战胜竞争对手的重要因素是管理和服务，为什么这么说？并不完全是人才、技术和资金。因为人才、技术和资金这三个要素如果没有管理就不能把它拧成一股绳，不能把它拧成一股绳就形不成力量。没有服务就失去方向，达不到目标。所以管理和服务的提升是中国企业走向世界企业的必由之路。

洪天峰与领教工坊私董会小组兄台

所以为什么华为愿意请那么多顾问，请那么多专家来，其实就是认识到管理和服务的重要性，认识到管理和服务才是一个企业的核心竞争力。所以中国企业缺的不是经营能力，我相信大家在座的都是经营高手，缺的是管理能力。经营和管理的失衡使得生产力低下，所以大家要多花一点时间在管理提升上面。

服务就是给客户提供的产品和服务，讲服务就要讲服务对象，就要讲服务的抓手。其实以客户为中心，后面我们还要延伸一下，客户不仅是外部客户，还包括内部客户、包括上下游，所以生产制造供应链的人地位也挺高的，为什么？他们是研发的客户，因为研发的产品要到生产部去生产，它们是研发的下游，下游是上游的客户。而不像有的企业，研发人员看不起供应链，人家是客户，你凭什么看不起？所以如果有服务意识就不会看不起，如果没有服务意识，只是技术导向，那就会有这样的问题。

企业在不同发展阶段的关注重点

企业经营和管理均衡发展对于我们企业家来说，是基本功，要明确我们的要务，要做正确的事，我们在企业不同的发展阶段，关注的所谓的顶层设计是不一样的。

如果我们把企业粗分三个阶段，初创期、成长期和成熟期。作为企业一把手要关注的是企业的哲学、经营、战略、领导力、自我超越。

早先在初创期都是关注经营，远远高于其他方面。到了成长期我们会发现越来越多的人，在经营上时间、精力没有少花，但绝对的精力还是增加了，这时候我们企业哲学也就是所谓的“事业理论”要起来了。我们要自我超越，原来就是做一点小生意，现在要从企业主变成企业家了，要去构建团队了，要以自我为中心变成以客户为中心，去成就团队。既然要领导团队，我们的领导力就要上来，这个时候其实管理和战略还相对来说还少一些。到了企业步入成熟期以后，我们会发现经营没减少，还是增加了，但是相应的管理急速增加，战略增加，领导力增加。

所以在不同的阶段我们要有变化的，这是从企业家个人、从企业顶层设计，从我们关注的要务上来看。

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