沈南鹏撇清：我不是做局者-虎嗅网

虎嗅注：红杉中国一次又一次出现在风光上市或被天价并购的公司股东名单中，人们惊呼红杉买下了整个赛道。沈南鹏成了被动的高调者，不得不从幕后走了出来，应对人们的好奇或质疑：红杉选择投资领域及目标公司的逻辑是什么？投资于多家存在竞争关系公司的局面是否有意为之？红杉的方法论是什么？本篇摘自《中国企业家》对沈南鹏的专访问。

红杉中国自称创业者背后的创业者，以所主导投资项目的IPO几率高著称，今年IPO重启后，仅通过1月29日成功登陆创业板的光环新网，三年就获利14倍。能获得沈南鹏投资所带来的光环效应，以及投资之外的资源，常是创业者的梦想，不过，同样曾有人批评其手法过于凌厉。随着创业节奏变化，投资者也要调整自己的舞步，例如需面对产业边界越来越模糊，如何处理所投项目之间竞争关系等新问题，红杉是个最佳样本。

沈南鹏的投资风格是快、稳、准，有圈内人评价他“进入快，收益快，成名快，笑脸快”，他是有耐心的快枪手，对风险把控一流。美国红杉的理念是“下注于赛道”而非“下注于赛手”，但沈亚评价，沈南鹏至少通过在电商的布局，已把整条赛道都买了。“他甚至把整个场子都买了”。

2008年之后，由背头切换为短发的沈南鹏沉默已久。他近日接受本刊专访，详解今天的种子是如何播下的，以及其价值判断原则，对电商、互联网等热点的分析，从他的角度如何看待一些质疑与批评。

做局者？

沈南鹏向沙发上靠了下，他否认自己在竞争公司之间“做局”。这是红杉，也是很多投资人在移动互联网时代难以回避的尴尬，即“无边界竞争”。

以红杉方面的说法，按照惯例，并不会投资一个领域内两个竞争对手。“刚开始他们的业务都属于不同领域，到后来完全因为互联网发展撞到了一起。”沈南鹏如是说。

大众点评网2006年获得来自红杉中国200万美元首笔投资，2007年红杉资本再次追加了投资，2010年大众点评进入团购领域。2010年9月，美团网获得红杉资本1000万美元A轮投资。大众点评做团购的业务，比美团晚了大半年。

2009年团购这把火燃起来之后，大众点评创始人张涛感觉到一定要做团购，因为他觉得不做团购，就有可能让成功的团购公司打断他们与服务商之间的关系，因为团购也是一种营销手段。“如果一个‘团购公司’规模非常大了，他可以说对不起，你得把所有营销手段都交给我，这个时候大众点评网就没有粮道了。然而现在大众点评这仗要打吗？要打，要做好团购，但这意味着一个原来盈利的公司今天必须进入千团大战。”沈南鹏说。

他感叹互联网变化太快，要定义两家被投公司竞争还是合作，很难界定清楚。“在我们看美团的时候，我还问张涛，你们要不要进团购领域，他说暂时没这个想法，后来他俩在团购上竞争了。

”奇虎是沈南鹏投资的第一个项目，如你所知，当时该公司业务与安全无关，而网秦的业务则很明确就是手机安全。乐蜂创业之初定位为时尚生活，而聚美优品则是团购化妆品，沈南鹏曾觉得团购化妆品挑战挺大，但“陈欧这个人值得试一下”。最初楚河汉界非常清楚，不久后就犬牙交错。“今天唯品会再往前走，会不会仅仅是局限在现在的模式呢？我相信不会。沈亚肯定会有很多新产品想法，走到今天这样一个平台，他不会仅仅局限于就是现在的商业模式，”他开玩笑说可能过一阵唯品会与聚美优品也会有竞争，就像“我没有办法跟陈欧讲你不要做自有品牌，对吧。

”按照投资公司标准流程，当两家被投公司成为竞争对手，应该建立严格防火墙制度，如投资经理间不能共享信息，公司战略会议，投竞争对手公司的投资经理不能出席，红杉也遵守这套流程。

“与唯品会战略打通是乐蜂自己的决定，事先没与任何投资人沟通。”乐蜂网董事长李静告诉《中国企业家》杂志，她不认为是被收购，当公司内部将战略想清楚后，她才与主要投资人进行了沟通。而且最先也不是红杉而是中金和宽带资本。这两位股东方当即表示支持。“有人说，这事是老沈作局，我觉得他挺冤枉的，乐蜂与唯品会谈得差不多了，我才和红杉说的。”李静说。

唯品会董事、红杉合伙人刘星则介绍，在唯品会收购乐蜂过程中，因为刘星具有红杉身份，他要回避。最后董事会表决收购与否时，他在场听了，但没有投票。“沈亚和李静是通过红杉平台相识，这是红杉能提供的服务，但我们只是一个小股东不可能主宰公司意志。”

资本是秘密背后的秘密，动力背后的动力，红杉在这一轮格局调整中究竟扮演怎样的角色，可能只有当事人自己最清楚。处在沈南鹏的位置，他不可能完全对战火视而不见，也会建议被投公司差异化竞争，例如他曾建议乐蜂把渠道与更大平台合作，判断依据是对乐蜂而言，不是说今天竞争不过哪一个对手，所以要赌气做这个事，而是公司的利益最大化是什么。如果乐蜂在品牌和渠道继续两条战线作战，第一这样的商业模式能不能持续？第二是不是可能发现自己将陷入左右手互搏？例如在自己的渠道，怎样处理自有品牌和欧莱雅等品牌的关系？

他认为红杉是通过对企业长期发展战略推导得出结论，然后再去提建议。“我们确实给了她建议，认为渠道和品牌应该分离，分离方式可以不同，可以自己分出一个团队来，另外一个团队去做渠道，但这两个公司必须独立运作。”而至于是单独运作还是选择合作，与谁合作，选择由企业家作出，红杉会站在中立的角度，“不希望参与这类决策事情，因为这个事情非常敏感，一个企业家应该根据自己的判断去做选择。”

有时候，双方也可能吵到投资人这里，沈南鹏只能说反对非理性竞争。“比如说打口水战，当然没必要，但企业决定这一个礼拜打价格战，这是一个企业的执行决策，我认为没有权力去干涉。”

趋势拼图

2008年之前，红杉大部分投资项目集中在传统企业，经济危机到来造成的市场低迷给这些公司带来了隐忧。2009年第一季度，由于对大势判断的不明朗，只投了四五个项目。“现在回想起来，我们当时有一点缩手缩脚了，有一些投资如果当时上手，机会非常好，但我们没有做。”在错过的项目中最让沈南鹏遗憾的是京东的第二轮融资。尽管此后红杉追上了京东的后续轮，但毕竟付出了不同的代价。

2008年寒冬前后，红杉中国开始梳产业逻辑与行业脉络。当时他们已经投了几家有类似概念的公司，“如果一家公司还没投，还真梳理不出来。”沈南鹏说。

在此后他们又研究无线互联网，某次会议上另一位合伙人周逵整理了一份移动互联网“产业地图”，美国红杉也有类似“地图”。这张图上面有运营商、SP（Service Provider缩写，指电信增值服务提供商），游戏公司等产业链环节，并标明各个环节的关系。对着这张图，红杉中国开始研究有哪些点应该去看一看，有哪些点可能会有机会。“红杉在未来的投资中沿着这个图解不断深入和补充，因此能捕捉到一批今天从竞争中脱颖而出的互联网公司，都是因为那时这张图解，让我们提早布局。”沈南鹏说。

2009年春，红杉中国在长城公社下面开了一个互联网被投企业年会。年会的主题就叫“Mobile Only”，红杉方面很担心自己所投的一些基于PC类公司将来在移动互联网时代会被淘汰，不是一家公司，是一批公司在整个大潮当中遭遇挑战。“如果CEO没有意识到必须站在全新角度想产品的话，这将是非常非常危险的，Mobile Only，这个主题我不知道怎么翻译合适，我们就是想给大家一个警醒，新的移动互联网时代要到来了。”

拼图需要与潜在的投资目标在业务发展中共同完成，例如在2011年左右，红杉中国就曾经有过一个与互联网金融相关的团队讨论，彼时互联网金融这个词还没有流行，但红杉内部做了一个PPT就叫“互联网金融”。“这个词我们也是创造的，与用户最近的是商品、零售，接下来会是什么呢？金融最可能，互联网与金融的结合是天然的。”至于这种结合能够出什么公司还说不清楚，当时几乎还没有看到大的金融机构开始沿着互联网方向的创新，但他们也观察到了像拍拍贷、随手记等这样的公司正在做一些好玩的事。

沈认为投资人一定要看大量的公司，如此才能看到怎样的趋势正在产生。从单一个体，所看到的是一个愿景和一个商业模式，但如果今天访谈10-30个创业者，得到的就是一个行业大致版图，当然，这不是让投资人盲目听从某创业者的想法，而是要形成自己的一些意见和观点。

在拼图的指导下，沈南鹏有具体方法论：

首先一定要有耐心。红杉中国继承了红杉美国的“耐心”，恰如高盛的名言，“我们是贪婪的，但我们是长期贪婪的。”沈南鹏认为短线的投资人没有耐心，可能此时就会要求尽快上市，或者追求短期盈利，而看长线的基金则希望它保住和扩大江湖地位。“投资人应该敢于支持创业者打造一个持续的商业模式，因为往往没有办法去控制能否保住当时的利润。”沈强调，“你保不住，只有在竞争当中不断地去强化你的商业模式。”

第二点他认为要有“男人的肩膀”，也就是承担失败的能力。“媒体说红杉投砸了某某项目，投砸了项目我们以前有，将来也会有，我们不是说在投资的时候不谨慎，而是尽量做到我们所有的谨慎，但是像这样的情况还会继续，因为这是风险投资中一个基本的规律。”他谈到了麦考林，这是红杉中国的一个隐痛，他认为在互联网建立一个品牌，确实是条很难走的路，在美国都很少有成功的先例，外界应该给尝试者更多空间。

第三点是怎样帮企业。沈曾问美国的同事，花时间帮企业和不帮企业，投完以后等5年的收获差别在哪里？对方告诉他，不可能产生50%的差别，但至少会有20%到30%的差别。当然，花时间能够帮到企业有一个前提，就是必须懂公司，不然的话就是瞎帮忙。

杜宾犬

周鸿祎一直觉得沈南鹏像两种动物：海洋里的鲨鱼，陆地上杜宾犬。从当年做第1个项目到现在做第150个项目，沈南鹏就一直像条饥饿的鲨鱼，闻到血腥味，他就会冲过去。而杜宾犬是一种军、警两用的犬只。身体结构紧凑，具有极大的耐力和速度。相貌文雅但警惕、坚定。“每次看到沈南鹏，我都觉得他和杜宾犬太像了，总是保持斗志。”

熟悉沈南鹏的人，都认为他智商一流。他有一份接近完美的简历，似乎幸运总是落在他肩头，他从小就对数字特别敏感，曾经是奥数冠军，大学毕业后去美国深造，先后在哥伦比亚大学数学系、耶鲁大学学习MBA，并在耶鲁大学取得硕士学位。毕业后，又在美国汉华银行、雷曼证券、花旗银行和德意志银行分别工作过。

1999年，刚刚30岁的沈南鹏与梁建章、季琦，模仿全球最大在线旅游公司Expedia商业模式，创办了携程网，这是沈将美国的市场配置资源机制在中国本土实践的开始。“携程市场后来变成60亿美金，我可以保证你问一问梁建章，当初他想到会有今天吗？肯定没想到，我也没想到。当时只是感觉美国有个Expedia，中国也应该有一个。”

携程之后，沈南鹏又创办了如家酒店，天使投资过分众传媒和易居。成功创业的经历，让沈南鹏有了想专门做投资人的冲动。“这是个自然的延伸过程，创业者的经历能为投资人做良好的经验准备。”这个想法与美国红杉很相似，红杉的几代合伙人，一大半都是企业家出身。红杉创始人瓦仑坦（DonValentine）曾任仙童半导体的销售员；目前，美国红杉第三代团队中主力之一，美籍华人林君睿（Alfred Lin）曾经是网上鞋店Zappos.com的首席运营官兼首席财务官。当然，最明显的例外是第二代团队的核心莫瑞茨（Michael Moritz），他是IT记者出身。

7年前，汪静波就认识沈南鹏，那时沈“是一个很直接也很急的人，总是直接地表达自己的观点，而且他的这些意见都很有建设性”。汪静波记得沈南鹏回复邮件与短信速度非常快，有一次她晚上11点发邮件给对方，沈很快回复，里面很多内容还做了修改。

这种压力也传递给了被投资者，在一档沈南鹏和三位被投资者都参加的节目上，嘉宾李静现场落泪，自陈做梦都梦到沈向她要业绩报表。

沈南鹏今年46岁，早年投资互联网时，他是每一个网站的忠实的用户。“在无线互联行业，用户体验是重要的参考因素，可是‘我是一个典型用户吗？’显然不是。”“我总担心别人投出了我们没有发现的好苗子。我们其中一个核心投资领域是互联网，然而今天的互联网应用的用户是90后年轻人。很多产品恐怕是我和周逵自己不会经常使用及拥有第一手用户感受的，这种年龄差距是我担心的。”

下注于赛道，而非赛手

如果以红杉美国为参照系，更容易看清楚红杉中国所处的位置及要抵达的方向。第一代创始人唐·瓦伦坦（Don Valentine）早已退休，第二代团队核心迈克·莫瑞茨（Michael Moritz）也基本退出一线工作，目前最活跃的是第三代团队。

三代投资人理念清晰而专注，瓦伦坦投资风格被归纳为一句话：“投资于一家有着巨大市场需求的公司，要好过投资于需要创造市场需求的公司。”因其过于强调市场对一家公司的意义，多年以来，这句话被引申为更通俗的“下注于赛道，而非赛手”。

幸运的是中国今天的机会不仅是信息科技，在其它行业如医疗、消费领域也有很大机会，不幸的是因为行业看的多了，会导致红杉中国的投资精益度扩散了。据说美国红杉的精益度已经体现到比较两个项目距离硅谷远近。一个投资经理看一个纽约的项目一定要比看硅谷的项目要求更高，因为会考虑到，未来投纽约的项目红杉资源的延伸是否会为其创造比硅谷公司更大的价值。

按照沈的说法，这种不幸还包括要面对外界的误解。2014年，它将目光瞄向二级市场，红杉作为股东参与一个专门的二级市场机构——弘尚资产的成立，后者主要做二级市场领域的投资。可沈南鹏始终不接受外界对此贴上“炒股票”的标签，他介绍红杉的二级市场基金与一级市场基金完全是相对独立的，没有团队与决策交集。

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沈南鹏撇清：我不是做局者

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