华为在创业期与发展期，是如何击败竞争对手脱颖而出的？读《华为研发》

如果有人问我：“你在华为研发的日子快乐吗?”我会很负责任地告诉他：“在华为研发工作的那段时间，是我一生中最快乐的时光。”而且这也是很多早期华为研发人员的共识。当年有人曾说，“华为研发部是工程师的天堂”，这句话一点也不过分。所以，我在写本书的过程中，内心充满了对华为研发工作甜蜜的回忆，并努力对华为为何能成功做到这一点进行思索。促使我提起笔来写本书的原因，既有这几年随着华为步入1 000亿元人民币销售大关后，社会上对于华为公司的过于神化—认为华为的经验不可学，中国不可能再有第二个华为；又有社会上某些对华为公司尤其是研发人员管理方面的种种误读。由于今天的华为已成为中国研发的一张“名片”，成为全球拥有最多研发专利的企业，因此社会上还有一种较为普遍的误解，以为华为公司从一开始就是把“鸡蛋”放在研发这一个“篮子”里的。但其实，华为也是从“贸工技”起步的，并非充满神化和魔力，华为强大的研发实力并非一日之功；华为的研发道路有着其一步步自然发展的历程，并非遥不可及。我作为这一过程的见证者，希望能还原历史的本来面目，并给广大中小企业的创立者、管理者和研发者树立信心，并坚信华为的研发经验是可以学习的。

提起笔来写作本书之时，正值国际金融危机的“寒冬”，广东发生了数万家中小民营企业关门倒闭的现象。中国的改革开放刚刚跨过30周年，就在很多领域发生了“国进民退”的状况；而在很多领域内“中国制造”更是被某些国外媒体抹黑为“低价劣质”的代名词。今年是新中国建国60周年，伟大的祖国面临着向一个新的发展台阶迈进，国家正面临着向“创新型”经济模式的转型，中国下一步不仅仅是走向世界，而是要在世界舞台上拥有更多的市场地位。中国的繁荣靠什么得以持续？中华民族的崛起靠什么得以持续？华为公司作为中国创新经济的代表，作为一家具有世界级影响力的中国民营企业，给我们带来了诸多具有说服力的示范与可借鉴的案例。

民营企业究竟还有没有发展的前途？适合中国民营企业的发展道路究竟会是什么样子？在国际金融风暴之后，应该如何去渡过危机？这些都是我在写作过程中反复思考的问题，希望读者在阅读华为从2万元起步的坎坷研发发展之路时会有所领悟。

在写作本书前，我曾请一位在珠三角民营企业工作的朋友张震列出他对于华为研发所关心的问题。承蒙他的认真考虑给出了如下的清单：

（1）华为的第一桶金是怎么来的？

（2）华为在发展的初期有哪几个重要的研发里程碑？

（3）华为在危机时刻是如何转危为安的？

（4）华为在创业期与发展期，是如何击败竞争对手脱颖而出的？

（5）华为的技术研发优势是如何一步步积累下来的？其内部管理机制是什么？

（6）作为一直飞速发展的企业，华为的财务和现金流是靠什么支撑的？在创业发展初期，华为是如何融资的？

（7）华为的用人方法有何特点？内部人如何降低内耗，一致对外？

（8）华为的企业文化与企业核心价值观是什么？华为的企业文化是如何沉淀和提炼出来的？文化对华为的发展起到多大的作用？

应该说这几个问题所涉及的主题，都是广大中小企业目前所面临的困惑，我在写作中也紧紧围绕这几个问题进行详尽的描述。目前销售额1 000亿元人民币的华为，已不适合中小企业学习，但是，处于创业期或早期华为的经验，以及克服困难的方法和智慧，却可以供当今面临很多相似问题的中小企业学习和借鉴。 

开阔我写作思路的还有一家叫“麻辣诱惑”的餐厅。餐厅的大堂经理用非常尊敬的口吻告诉我：“我们餐厅三年前开始学华为的研发，对我们的工作促进作用非常大。华为研发的经验对我们很有帮助！”IT业出身的我听后非常惊讶：难道华为的研发经验不仅适用于IT企业，还能对社会上多数行业的管理都有帮助？

本书主要内容如下：第一篇是华为创业期，主要回顾了创业期华为 “第一桶金”的来源，以及如何从无到有开始自主研发；第二篇是任正非如何解决自主研发最关键的人才问题，并突破研发资金困境的一些具体实践经验；第三篇是华为中央研究部建立及发展的过程、内部的运作经验，以及曾经失败的案例；第四篇是华为的竞争对手在华为不同发展时期所处的状态，以及他们与华为之间“亦敌亦友”、“爱恨交织”的关系，在竞争中相互促进和发展的故事。

本书中有四位“主角”，分别是企业（华为）、人才、政府、竞争对手。大家可以看到，在企业发展的不同时期，企业与人才、企业与政府、企业与对手这三组关系的互动过程。没有企业的发展，就没有人才的前途；没有人才的促进，就没有企业的进步；没有企业的繁荣，就没有政府的财政来源；没有政府的支持，企业的发展也会受限制；没有强大的对手，就没有永葆奋斗精神的企业……相信这些不同层次的视角，会帮助时值金融危机下的企业、人才和政府去重新审视彼此之间的相互关系，共同推动经济和自身的发展。书中也通过回顾中国通信产业的发展历史，对政府应如何推动产业的发展，正确地扶持企业成长，提出一些值得政府反思和借鉴的地方。

是华为选对了人才，还是人才选对了企业？待在温饱的环境下得过且过，还是到朝不保夕的民营企业去？人才在与企业共同成长的过程中，如何寻找和发挥自己的价值？这个关于人才与企业互动的有意义的话题，也是本书的重要线索之一。

本书主要是写给处于初创期和成长过程中的中小企业经营者看的，华为早期的研发细节、经验和教训值得广大中小企业借鉴。本书还讲述了华为的自主研发和管理如何克服规模化带来的低速度和低效率等弊病，为中国企业实现研发规模化、提升研发速度、提高研发效率积累了丰富而宝贵的经验。

本书更是写给那些中年失意，甚至失业的人看的，它同时更像是一本励志书，讲述了任正非如何从中年失意的挫折中站起来，带领华为经历一次次的失败而走向成功。本书中关于郑宝用、李一男、刘平、孙洪军等人伴随企业一同成长的故事，相信对刚刚参加工作、正在找工作或正在创业的年轻人也有诸多启示。

特别需要指出的是，对于华为如何从无到有地突破新产品的研发瓶颈，逐步形成和完善研发管理制度，从而成就了今日强大的华为研发体系，本书对此进行了详细的描述。相信对于包括服务业在内的各行各业从事技术、项目管理、人力资源的工作者们，也是一本不可多得的学习教材。

写作中，我心中常常惶恐，不知道华为的任总会怎么看这本书。但是我相信，任总内心也是希望今日身处“华为大厦”高处的员工，能记得华为初创时期那些艰苦的日子，知晓华为是如何在艰苦奋斗中拼杀出来的。我相信，任总内心也是寂寞的，身在高处不胜寒的他，可能有时也会怀念与一堆年轻人挤在一起同吃同睡，共渡难关、同庆成功的日子。

今天，当我们饱含深情地回忆这一切时，我们感恩华为，感谢任总曾带给我们的一切辛酸而又美好的回忆，也希望这些坎坷的记忆让你更坚信：“伟大其实是由每一个平凡人在平凡的一天一天中默默坚持、创造出来的；伟大的企业并非神灵所赐，也没有运气之说。”

张利华

2009年10月

文/卡索 （腾讯网友）

作者写得挺实在的，让我对华为有了一个全新的认识，书中描述的华为是个很不错的企业，华为从开始到壮大的经历，对想创业的朋友还是很有借鉴意义的。

 

1、代理 + 自主研发

从组织散件开始，熟悉一个产品的生态链和供应链，再进入自主研发，消化细节，最后再进入创新环节

思考：公司有没有可能做Xilinx/Altera的代理，或与代理公司合作，以更全面的了解FPGA市场、应用等

2、华为自主研发成功的一个很重要的原因：有很好的创业文件氛围

重视人才，把公司打造成一个家，床垫文化，经常激励员工，关怀员工，吃，睡，工作在华为，工作充满的激情，任正非在创业文化的建立方面起到了很重要的作用。

另外：对年轻员工的信任也是成功的重要因素之一

3、开始的产品，技术还不如别人时，做好服务非常重要，有利于树立品牌形象

书中讲到了华为在一开始要进入各大通信运营商市场时，很重要的一点在于华为的服务做得很好，而国外的大公司很难在这方面做得像华为一样好

4、利益分配：利益均沾，而不是创始人独享企业发展成果

采用将本该给华为员工的利益转化成为华为发展资本的方式，让每个人都向华为做风投，利益捆绑，风险共担

绝不让“雷锋”“焦裕禄”亏

5、坚持自主研发，仔细的分析和研究竞争对手的产品，并消化吸收

反思：这在《走出软件作坊》时也提到，要对市场中的标杆企业产品进行彻底的分析的研究，列一个借鉴的清单，华为就是这样做的

 

1、如何解决资金问题

技术转让(电源技术)，以技术换市场、资金的策略

广泛吸引风险抽资，与客户方合作(与各地的邮电系统合作，吸引各由邮件系统投资，这样既解决了资金问题，也不用担心产品的销路了)

创建高科技企事业“买方信贷”，以解早期资金周转之围

与客户“利益均沾式”的合作

 

2、研发管理

采用矩阵式管理 + 有效的高层管理组织

竖线面向市场机会点， 按业务划分

横线面向技术积累，做核心技术的积累和研究

矩阵结构中，常见的问题是存在两条权力线，华为建立有效的高层管理组织进行协调

思考：矩阵管理到底有什么样的优势？什么情况下，什么样的企来适合采用矩阵式管理？如果 不采用这种管理模式，会有什么问题？

在IBM、宝洁中也都是采用矩阵式管理思想，有必要全面了解一下

 

3、失败的教训

与其它公司合作时，没有认真的考察合作对象，要建立一套规范，对合作公司的远景、价值观、质量体系、品质建设、服务质量等进行全面的考察

闭着眼睛研发，开发前没有进行全面的市场调研和评估

反思：我想这也是现在公司面临的最大的问题，在产品定义方面做的很欠缺，或都说很不正规，在定义中没有专门的人做过市场调研和分析，只是市场部的头提出一些需求，就开始做了，市场部的人从未论证过为什么要这么做，研发的人更加不关心，由于没有详细的调研和分析，在做的过程中很大的程度上是研发人员想怎么做就怎么做

领导个人决策失误，任正非是华为的教父级人物，为此华为建立了集体决策机制

 

4、引入IBM的IPD(集成产品研发流程)

跨部门的看待产品研发

强调一次性的把事情做对，产品做好，90%时间充分调查需求，设计方案，只有10%用于实现

设计之初就引入生产、服务、市场、财务的反馈等

 

5、与思科的竞争

寻找好的切入点，形成局部优势

产品有自己的优势

利用能快速响应本地客户需求的优势，走差异化道路

反思：华为与思科的竞争策略是很值得学习的，我们现在面对Xilinx/Altera就好像当年华为面对思科是一样的，华为走出了一条差异化的竞争道路。我们开始技术上有很大的差距，可以考虑在服务上下功夫，但最重要的是产品要有自己的特点，要在产品定义和市场调研上下功夫，而不是闭门造车

 

一本书读下来，印象最深的是华为的创业文化氛围，每个员工都充满激情和希望，我想也许激情不是创业成功的充分条件，但至少有了他，会更容易成功。

 

另外在网上看到一篇分析华为为什么不上市的帖子，觉得分析得很有道理，特转载如下：

 

华为在创办的初期，作为民营企业融资困难，同时为了吸引人才，任总大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。既是员工又是股东，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。如果华为上市，就会有成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？曾经有一个海外的著名行业分析师和我讨论北电为什么衰落得这么快？他说：一大堆亿万美金的富翁讨论?司的生死存亡，他们哪有紧迫感。所以北电错过多次转型的机会。另外，任总的股份可能很低，如果上市，就可能失去控制权，华为还离不开任总。

 

在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，开始向市场推广新产品，赚取高额利润，周而复始，形成良性循环。我们比喻这种商业模式为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。

IT泡沫以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。

华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场即以两三年后量产的模型来定价，一开始就是亏损，这样，西方竞争对手由于在成本上的劣势，往往要丢市场份额，同时，不可能有小公司再度崛起。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？

最近中国电信CDMA投标，华为跳水价，业界惊愕。其实在1998年的接入网，UT卖1800元每线，华为率先推出600元每线，UT消失了，华为占领了70%的接入网市场份额。ADSL华为也是同样的招数，华为宽带市场全球份额第二。华为亏了吗，事实证明，在整个产品生命周期华为大赚了。

如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利来定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。

华为拓展国际市场也是如此，巴西市场从1998年开始拓展，连续8年亏损，2008年收入将超过1亿美金。如果华为是上市公司，可能在第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国际市场的业绩。

擅于打游击战和背后出击的华为，凭的就是不按游戏规则出牌，所以上市对他没有什么好处。

写华为公司的速度远远赶不上华为公司自身发展的速度，《华为研发》第1版出版于2009年10月，到现在正好三年的时间，而在这短短的三年时间内，华为公司年销售额从1000亿元飞速增长到2039亿元。在这三年时间里，华为公司荣居世界500强企业，并在2011年世界500强排名中列第351位，较2010年排名第397位，排名上升了46位；但与此同时，华为公司的大部分竞争对手排名下滑几十位，如爱立信、阿尔卡特朗讯等。华为公司在国际竞争中的成功来源于其持续不断的研发投入，更来自于华为公司比竞争对手更高的研发效率。

《华为研发》一书出版三年来，深受广大中小企业的喜爱；不少企业家、研发工程师给我写信，表达了学习《华为研发》一书中创业期的华为公司在战略选择、文化建设、组织建设、人才培养和激励、技术攻关、竞争策略等方面的经验，对解决他们目前企业面临的困难提供了实际的帮助。很多企业都在内部组织了集体读书会，集体学习和讨论《华为研发》一书，提高了组织的整体研发管理意识和研发管理水平。

也有人评论说：“《华为研发》是一本把华为拉下神坛的书。”从一名亲历过华为研发发展、在华为公司成长的员工的角度来看，华为公司的确毫无神奇之处，而更多的是在挫折中的坚持，以及简单的研发管理原则在企业里的有效执行，此外还有整个组织能不断保持学习心态、创业激情与不断变革的活力。

也有不少自认为已经很成功的企业，觉得华为公司的经验不值一学。我们在华为公司工作期间却在任正非的号召下学习了各家企业的优秀经验。从默默无闻的小企业开始，华为公司就已是中国引进外部培训和咨询最多的企业。“为什么不站在巨人的肩膀上发展呢？”这是任正非常说常问的一句话。任正非带领大家通过老老实实地学习中外先进企业的管理知识和经验，通过参与全球市场的国际竞争，使华为公司成长为中国企业中管理体系最与国际接轨、体系最完善的企业。而且现在华为公司已经开始“青出于蓝而胜于蓝”，逐渐在研发效率上超过历史上曾学习过的众多标杆企业。

《华为研发》第2版继续保持了第1版中原汁原味的一面，补充了以下内容：对华为是如何通过发展核心技术树立竞争优势，对华为几个重要的产品平台的由来做了更详细的介绍，华为自主研发操作系统的反复经过，华为芯片公司—海思的巨大发展及华为早期进入芯片领域时面临的一些困难，华为公司如何提升BOM准确率，以及“揭秘”是什么令任正非短时间内得以成长为驾驭全球跨国事业的杰出企业家，华为如何通过合作方式提升技术能力，华为预研的几个重要方向，华为初步建立任职资格体系的经过等。读者可以通过“驻足”于华为创业时的民居和发展征途中的几个华为研发办公地点回首华为创业之路，也可以通过阅读华为早期具有20世纪80年代时代特色的产品宣传资料回顾华为创业期产品的发展之路。本书最后还附有写作《华为研发》一书时的心绪，也可以帮助读者总结华为公司创业时的成功经验。在研发人员成长方面的故事里加入了从本科毕业生成长为华为重要产品经理的陈硕，从研发部软件经理走向中试等技术管理岗位的李仪，以及我对华为“虚拟股之实”的亲身感受。我很高兴能听到一些读者反馈：此书生动的描述，让他们学习技术管理知识时，不觉得枯燥，并且想反复研读，还越读越有味道。华为研发成长于创业过程，相信广大中国企业可以从它的组织和管理经验中找到启发。

阅读此书，相信读者能感到华为做产品、做管理的严谨。动车事故、食品安全，每当看到这些危及大家生命安全的质量事故发生时，我都备感心痛。这也是我选择用过去16年做研发、做产品、做管理的经验帮助中国企业全面提升研发管理和技术创新能力的重要原因。中国不能只有一个华为！帮助广大中小企业，使它们能成为像华为一样优秀的企业，是我的愿景和使命。

近些年我深入几十家中国企业，围绕“高效率、高执行力的研发管理”“怎样做有竞争力的产品及产品管理”“高效率、高执行力的企业文化及人力资源管理”等做了大量的培训和咨询工作，这些企业来自于各行各业，它们的高管和员工也是《华为研发》一书的热情读者。行业包括飞机发动机航天领域（商发集团）、智能手机（宇龙酷派、金立）、智能电网（思源电气）、仪器行业（长沙威胜）、重型机械（中联重科）、航空科技（航天部三院）、煤化工（旭阳集团）、互联网（盛大在线）、房地产行业（朗诗集团）、家用纺织及农产品加工（众地集团）、黄金产品（国金黄金）、卫浴行业（优胜集团）、生物基因工程（中德美联生物）等，《华为研发》一书和我的培训及咨询工作都带给这些企业诸多的启示及较大的变化，不少企业表示这些对他们影响深远。这也充分展示了这些通过长期摸索和积累出来的研发经验对各行各业的技术创新工作都有较高的参考及借鉴意义。《华为研发》也成为不少企业高管及员工的案头书，常翻常有新感受。来自互联网企业高管对《华为研发》的喜爱也反映出华为研发的经验不仅对传统行业制造企业产业升级有帮助，对互联网等新兴行业中的企业也有较强的借鉴意义。

不足之处在所难免，很高兴能得到大家的各种反馈，欢迎多交流。 

张利华 2012年10月

现在的华为已是一家上千亿销售额的国际大企业，拥有几万名研发工程师。与其他书中所写的不同，本书主要从研发视角去看早期的华为。如果时光倒流，人们会发现华为的起步普普通通，并无任何传奇色彩。华为的历史是任正非和众多人才创造的；华为自早期，除了人，别的什么也没有。这就是华为从无到有的创业故事。华为的研发也是被“逼上梁山”，当时再不自己出产品，公司只好关门。而这一逼，竟逼出了中国最优秀的高科技企业。华为公司是怎么创业的？华为的研发是怎样起步的？

首先让我们一起来读读华为前传，品品华为的领头人任正非的创业故事有什么与众不同。

任正非，1944年出生，居七兄妹之长，家境贫寒。正是少年时在艰苦环境下读书的经历，令成人后的任正非刻骨铭心，1998年，寒门出身的任正非一次性拿出2500万元，在各主要高校设立了“寒门学子奖学金”，资助家境不好、学习上进的大学生。后来拗不过当时国家教委的坚持，改称为“寒窗学子奖学金”。18岁，任正非经过自己的努力考上大学，学的是建筑专业，大学毕业后参军入伍。20多岁的任正非在军队里不仅是学毛选的标兵，而且勤学、爱钻研技术，他的技术成果曾获全军技术成果一等奖，并担任铁道兵某研究所的副所长。

1982年，38岁的任正非从军队转业到深圳，在当时深圳最好的企业之一——南油集团下面的一家电子公司任副总经理。正是在那里，四十多岁的任正非遭遇了人生的第一个“冬天”：一次，任正非做一笔生意被别人骗了，200多万货款收不回来。80年代末，200万元人民币不是一笔小数目（按当时货币的实际购买力不亚于2009年的1个亿），当年内地城市月工资平均不到100元。

在这种情况下，任正非在令人羡慕的大国企南油集团待不下去了。此时的任正非下有一儿一女要抚养，上有退休的老父老母要赡养，还要兼顾6个弟弟妹妹的生活，正值所谓“上有老下有小”、青春不在、未来尚长的中年之际。想必那时的任正非对人生的坎坷无比伤感。

但是，任正非没有时间去感伤，家庭的责任、事业的急迫，令任正非走上了一条下海干实事的道路。就这样，处于中年危机之中的任正非被逼无奈开始创业，华为诞生了。就这样，深圳少了一个国企干部，中国多了一个高科技企业的“教父”。创业初始，任正非的所思所想并没有太多的理想主义；创业之初，任正非就是为了面包、为了糊口、为了家人而奋斗！这是一个逼上梁山、被逼无奈的创业故事。

任正非中年受挫这一因素，对任正非的经营风格和行事作风有着深刻的影响。简单说来，创业可以分为两种：一种是受过挫折后的创业；一种是充满幻想、未经历挫折后的创业。和现在很多年轻人的创业相比，饱受挫折对任正非的创业来说是一种财富，甚至可以说为华为公司未来20年的发展定下了一种调子：低调而坚韧。这一点是现今很多年轻人创业所缺乏的。今天的年轻人，面临众多的机遇，有的在大企业工作几年，捞得人生第一桶金，就开始不再打工而是自己做老板；有的凭借市场经验或者研发经验，甚至只需编造一个好听的远景故事，就可以圈到一笔风险投资，在风险投资的推动下做公司了。这些出生年代好，职业生涯中又顺风顺水的年轻人“少年不知愁滋味”，一副“未当家不知柴米油盐贵”的样子，往往开公司花起钱来都是大手笔，办公要租最好地段的写字楼、搞最好的装修；一笔雷声大的广告费就把启动资金花得差不多；动不动将“成为世界一流企业”的豪言壮语挂在会议室。很可惜，90％这样的中小企业都没有迈过生存的门坎，未学会如何在复杂的中国国情下生存下去就夭折了。而这个时候，多数人又往往会心灰意冷。

因此，如果你是一位职业生涯出现变故的人，当你正遭遇人生挫折之时，建议你对照华为的任正非去仔细地想一想，因为你可能不至于惨到任正非创办华为之前的境地。创业之初，任正非是没有什么可以幻想的，更没有任何资金可以用来进驻写字楼，也没有人想要去看他的创业白皮书和商业模式。他的脑子里唯有“生存”二字。

后来虽然华为已成为年销售额上几百亿的大公司，任正非也还是经常强调“惶者生存”、“华为只是活下来了而已”；无论华为已经多大、多成功，任正非天天还是想着“活着”二字，这跟任正非四十多岁如过山车般急转直下的早年被骗受挫经历分不开。任正非曾说“吃亏是福、上当是福、挫折是福”，如果你符合这三个条件，恭喜你成为“有福之人”。如果相对于44岁的任正非还年轻的你，你的企业关门了，你失败了，请不要灰心。总结经验教训，从头再来。失败、挫折，本就是成功的必经阶段。

受过挫折后的创业，让人更加务实，反而更容易摸到企业经营的门道。实实在在的行为，甚于空洞而不切实际的理想。做一个负责任的男人，一个能荫妻庇子的男人，这就是44岁时激励任正非从挫折中走出来的奋斗目标。

当华为成为几十亿元的大公司时，任正非在《华为基本法》中列入“华为人应树立的价值观”的，不是“爱祖国、爱人民”这种崇高的口号，而是“热爱家庭、为了追求家庭幸福而努力”这种普通人平实的追求。这里面包含了许多切实的感触。这就是经历了风雨的人的思维方式。

44岁的任正非在1987年年底和5个志同道合的中年人合伙，6个人平分股份，共计2.1万元，在南油新村乱草堆中的一个居民楼里成立了深圳华为技术有限公司。那时租写字楼一个月至少好几千块钱，而居民楼则最多三四百元。创业初期的艰难清苦可见一斑。

成功后的华为在龙岗坂田修筑了可与国外著名企业相媲美的豪华办公场所，有很多年轻人参观后，误以为做事业就该像华为这样有气魄、大手笔。但提醒你注意，这是成功后的华为。初创的华为是在一所破旧的民房里；初创的美国公司惠普和苹果为了节省资金，当年也起步于一间车库。

创业的任正非所面临的现实问题是，公司如何生存。华为公司现在是他的孩子，他必须让它生存下去。华为虽然名为技术公司，但开始做的都是贸易。也没什么方向，什么赚钱做什么，据说华为在初创的时候甚至还卖过减肥药。一次，听说在深圳卖墓碑的生意很火，赚钱快，任正非还派人去调研过。但减肥药、墓碑也都不是长久之业；任正非为了使华为生存下去，尝试百术，绞尽脑汁。

创业从来不是一件浪漫的事。任正非人过中年，经历了从国营企业的干部到民营企业领头人的转变，人生充满了坎坷；华为公司的早期也有过投机和迷茫。40多岁的任正非如同每一位中年失业、失意的普通人，在茫茫人海中飘摇；起步阶段的华为更是一家只要有钱赚、能活下去就行的“小铺子”。一个偶然的机会，任正非由辽宁省农话处一位处长的介绍，开始代理香港鸿年公司的用户交换机产品（即单位里转分机的小交换机），算是走上了销售通信设备的道路。

那是一个装电话需要送礼、走关系还要排队特批的年代，代理商只要能在香港搞到用户小交换机，卖到内地去就可以获利100％。正是由于这种带点儿“倒买倒卖”色彩的代理业务，以及当时全国人民对电话通信的巨大需求，让华为在短短的三四年间，就积累了几百万的资金，并在全国建立起近十个销售办事处。华为从农村空隙市场起步，就这样靠2万元注册资本起家通过代理香港鸿年公司的HAX交换机、利用差价获得了原始资本积累。

一般的创业者都认为，资金是创业者面临的最大问题。然而，果真如此吗？就华为而言并不如此。虽然资金始终是个重要问题，但任正非从来没有让它成为唯一的、最主要的问题。因此他总能在关键时刻做出正确的判断，至少是大方向正确的判断。

比如说信心和勇气。在不知道做什么的时候，你是否勇于像任正非一样尝试百业？你是否能像任正非一样不耻于向所有的人打听做什么好？更重要的是，你要像任正非当年义无反顾地走出去，既然这是唯一的道路，哪怕颜面扫地也要走出去；自助者天助，你这些年积累的人脉资源、失败教训会帮助你发现新的机会。失意中，大家最需要的就是自信。从任正非的案例大家可以看到，历经挫折的中年人去创业，更多的是靠人脉、靠资源，资金反是第二位的。如果你是年轻人在创业，你从任正非的案例中学到的最宝贵的应该是面对失败永不言弃的勇气。

如果此时此刻的你，正在茫茫失业潮里失魂落魄，请你想一想当年任正非的情形，无论如何，你起步的条件可能比当年的任正非要好一些、资金更多一点。然而很快你将会体会到，资金的作用远不见得是你的最大问题。事实上，人的因素往往更重要得多。

单位用小交换机市场，在当时是一个买家找卖家的市场，作为卖家的日子要好过得多。但是，倒买倒卖的事，除了胆识外需要的技能并不高，门槛低，于是各路好手纷纷进入单位用小交换机市场，仅深圳一地一个月之间就涌现出几百家。在越来越激烈的市场对抗和竞争中，“没有什么只有你会做，别人不能做的，关键是客户给不给你做！”一种对市场的感觉很快渗透到华为人的骨子里。

很多人分析华为公司的成功总是强调其对技术的追求，我们却觉得华为是一家从一开始就高度重视市场销售及其网络的公司，是销售驱动的公司。华为从不做没有市场研究的纯技术；华为从一开始就关注通信市场的风吹草动。每一个可能产生销售和利润的地方，华为一旦发现就饿狼般扑上去，不惜一切代价拿下。这种敏锐地发现、捕捉并迅速拿下市场机会的特质，跟任正非从军时学习的军事战略是分不开的。

任正非曾任部队研究所副所长，乃副团级别，创立华为公司后，这个40多岁的中年男人亲身做市场、做销售。想想看，这么一个人要跑到各地的偏远邮电局去俯身低头给客户（其实真正打交道的也就是20多岁的大姑娘、小伙子）说好话、拍马屁，没有点大丈夫能屈能伸的本色，是很难坚持下来的。任正非能从创业初期那种艰难的环境中生存下来，都是其贫寒出身和艰苦的军旅生涯赋予的坚韧性格所赐。

代理销售是一种主要凭关系、价格、服务而没有自身技术差异化可讲的行当，很多人当真正做上代理，“卑躬屈膝”地讨好客户争取订单时，他们就受不了了。时至今日，我们也很难想象四十多岁的任正非当年扛着用户小交换机，虎虎生风地走在乡村的小路上，与负责农话的农村兄弟们牛饮豪饮的情形。

“当得人下人，方为人上人”，任正非在客户面前的屈伸能力是超强的。2001年，华为已经成为跨国大公司，任正非也成为了中国IT界的“教父”。一次在公司见客户时，任正非一进门，屋里的省局移动公司局长、副局长一行人齐刷刷地站起来鼓掌，任正非很不习惯地摆摆手，憨厚地说：“你们是客户，我应该向你们起立给你们鼓掌”。

任正非在公司的讲话中也多次提到：“客户是我们的衣食父母”；“大家对客户再好一点，大家对客户的服务再好～点，客户给大家的订单就会多一点”。任正非对养活公司的客户充满着感激，这和早期代理时打下的服务意识和服务基础是分不开的。而从做代理出身的华为，对客户关系的重视也达到了极致，销售体系专门有客户经理的职位，所谓的客户经理主要职责不是卖产品而是搞好客户关系，服务好客户，提高客户满意度。优秀的客户经理看见局长翻《易经》，自己也开始学《八卦》；从局长到工作人员的生日、太太、女儿生日、节假日，凡是个日子就往客户办公室和客户家里钻，有的甚至被客户视为干女儿、干儿子。

如果一个小公司、小店铺正在为自己的销路一筹莫展时，可以想想当年的华为公司和任正非，想想怎么能把客户关系和服务做得再好一点。

可是没想到进入1989年，由于用户小交换机的市场太火爆，全国有两百多家的国营单位进入了用户小交换机的生产和销售，国家限制信贷控制设备进口，华为的代理业务走到尽头。这应该是做代理的宿命。