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2024-10-10 18:47

从严抓考勤到不让看股票,为什么公司总是管太多?

本文来自微信公众号:长三角momo,作者:祝颖丽,题图来源:AI生成

文章摘要
企业管制过度,创新自由难实现。

• 📈 公司通过限制员工行为以降低管理成本

• 🌟 奈飞通过自由与责任激发员工创造力

• 🤖 大公司简化管理,忽视对人的关注与创新

A股的涨跌这几天几乎控制了股民的情绪。在股价的高峰和低谷间,炒股的打工人几乎无心工作。


一家公司的人力资源部随即给所有人发了一个通知,禁止工作时间查看和操作股票。



这则截图在微信群和社交媒体上流传,显示来自“阿里邮箱”。


我向几位阿里员工求证,都表示没收到过相关邮件。阿里邮箱类似网易邮箱,是一个可供其他企业和员工使用的公开应用。因此很难确证这是来自其他公司,还是一个纯粹的伪造信息。


不过除此之外的事实是,从过度竞业到严抓考勤,再到限制工作时间的一切行为,部分企业的权力在面向自己员工时,已经在没有限制地扩张。


雇主支付员工薪资,员工交付工作结果,雇佣关系本质也是契约关系。但如今很多公司的管理举措时常让人觉得,员工是不值得信任的,需要被监视和控制的。而普通员工也在这种驯化中逐渐俯首,契约关系成为一种权力关系。


先不谈这其中对个体的不公平,换个视角追问,为什么企业总是要这么做?


最直接的理由可能是,不断加限制条件,可能是管理成本最低、也更简单的方式。


以这一类型的公司的极端反面奈飞对照。


奈飞极度强调“自由与责任”,为了激发员工在工作中的创造力,它几乎去除了一切流程上的限制——员工可以自己决定假期的长度;差旅和开销无需审批、没有额度限制等等,更别提其他本就不该存在的限制。


但支持这种“自由”运转的是一系列配套的环境。


首先是极高的优秀人才密度。奈飞认为,优秀员工的工作效率是普通员工的10倍以上。足够多的聪明人在一起工作可以互相激励,互相感染,不断进步。


而要招聘到足够多的优秀人才所需要的价格并不低。奈飞采用的策略是,支付行业最高的薪酬去找最优秀的人。比如曾经奈飞的软件工程师年薪中位数约是37.9万美元,远高于同行。而总人事成本上,它在2023年仅股票薪酬就付出了3.39亿美元。


有了足够多的优秀人才后,创造自由环境的第二步是鼓励“坦诚”的公司氛围。


但坦诚在职场是一个反人性的要求。为了让坦诚变得可行,奈飞公司自上而下,先鼓励下属对上司说真话,并且要求管理者以一种鼓励的姿态接纳和赞许这种坦诚。


奈飞的CEO曾在一次会议上情绪化地斥责了一位高管,另一位高管感到这会阻挠其他人说出真话。经过审慎的思考后,她给CEO发去邮件表达了她的担忧。CEO接纳、道歉、鼓励了她这种坦诚的反馈,并且将这个行为在公司内做了表彰和推广。


没有人喜欢负反馈,“全员坦诚”本身在操作上是要求极高的事情。为此,奈飞又开始教授员工们如何正确地给予和接受反馈,他们最后浓缩出了“4A原则”:


提出反馈的人,要旨在帮助而不是抱怨或指责(Aim to assist);具有可行性(Actionable)


接受反馈的人,要感激与赞赏(Appreciate);可以接受也可以拒绝(Accept or discard)。


与此同时,对这个过程中,如果有利用坦诚作为借口伤害到其他人的人,奈飞会直接开除。


以上,奈飞从CEO到CHRO,投入在管理上的金钱、精力,试错、调试的成本都非常大——CEO、CHO甚至都各自写出了一本书。


奈飞从这种文化氛围中获益,比如越来越多的叫好又叫座的影视剧作品,越来越多的会员,以及由此不断攀升的股价。但这些事情,绝大多数公司难以做到、难以承担,抑或是评估下来,投入和产出比没有那么高。


早期奈飞为了控制成本,也将工作分为“操作型”和“创造型”,给前一类的工种只开出市场平均薪酬。


所谓“操作型工作”,即有明确的流程和标准,但价值空间有限。在奈飞,只有少量的工作是操作型的。


相比奈飞,大多数普通公司,操作型工作的比例并不小,因此创造一个自由的环境显得不够有性价比。


但对大型互联网公司来说,可标准化的工种在降本增效的主叙事下已经逐渐被“外包”和“内包”取代。


可面向未来的,一个对创新有利的环境似乎仍是狭小的,在有些公司的身上,这甚至是后退的。


阿里是大公司里对“创新”关注最多的公司之一,曾经的阿里也极注重坦诚和自由的氛围。早期阿里有“裸心会”,员工在一起开诚布公、推心置腹。阿里最能体现自由氛围的还有内网,员工可以在此讨论业务问题,质疑决策,甚至公开置喙高管,用加减“芝麻分”的方式表达自己的态度。


阿里生长于互联网初始时期,从一片荒地中开垦,自由开放的氛围,快速创新和试错让它蹚出了很多新的商业模式。


但在后半段的竞争中,当对手以一种更精确、更有效率的方式夺走了它的部分领地后,阿里在适应这个新的竞争环境时,因为茫然反复,反而丢失了部分自由开放的优势。


去年开始,阿里内网有了人为排序,在行政部门的干涉下,员工只能看到想被大家看到的东西。分拆后,一个统一的内网消失了,各子业务集团不再能听到其他人对自己的业务讨论,他们开始竖起围墙自建小内网。不久前,马云对员工的公开信发在淘天内网,其他子业务集团的人甚至只能从外部新闻中看到。


阿里的变化有其特定理由。但限制、管束、流程取代更个性化的,更尊重人的科学机制,似乎变得越来越常见。


一个体现是,专门做这件事情的HR的地位在降低,对这部分人的需求也在减弱。比如有赞就直接取消了HRBP的岗位。


一位从互联网大公司跳槽到车企,负责招聘HR的HR告诉我,她曾经在的大公司HR外包几乎被砍掉,正式员工也少了三分之二。她看到的是,整个社会HR的岗位需求都在萎缩,她的大部分同行开始转行,有的开始做相亲社群,有的成为给人规划职业生涯的个体咨询师。


大公司里,最关注人的职能岗位失权乃至不被需要,对人的管理必然会退化到一种越来越粗暴和原始的模式。


小红书是一家因为独特社区文化和创新而被看到的公司,但随着组织扩大臃肿,它找到的方法之一是用工时的长短去衡量投入度,比如要求员工闸机内工时从8.5小时提升为9.5小时。


更早些时候,京东零售还要求统计上班工位人数,将员工午休时间缩短了一小时,以及解除非工作微信群;美团规定员工迟到三次算中度违纪,年终绩效减半。


越来越多的公司“拼多多化”——为了追求效率,人被极致工具化,管理被简单化。


这也许是适应时代的,但随着AI在工具理性上的优势越来越凸显,这种文化和氛围的构建也可能是短视的。

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