裁员裁到大动脉，企业为什么总陷入人效怪圈？

2002年，正值“华为的冬天”，任正非说：“一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长”。

 

若干年后，任正非回忆那段经历时，又说道：“事实上我们公司也存在泡沫化，如果当年我们不去跟随泡沫也许当时就会死掉，跟随了泡沫未来可能会死掉，那么我们消灭泡沫的措施是什么？就是提高人效”。

 

二十多年后，时代风口逐渐远去的今天，“人效”又一次被频繁提起，成为了衡量一家企业运营情况的关键词。

 

在动荡的市场环境下，许多企业试图通过裁员来提升人效，但不仅没有得到明显的效果，人才流失、士气低迷、关键岗位空缺——这些新问题却接踵而至。事实上，裁员只是治标不治本的策略，真正影响人效的核心在于领导力的缺失。

 

拉姆·查兰的经典《领导梯队》揭示了，不同管理层级的领导者如何在推动组织效能上起到决定性作用。裁员或许能暂时缓解压力，但从长远看，只有通过构建稳健的领导梯队，才能真正提升企业的人效。

 

 

裁员，提不了人效

 

企业在员工身上花了钱，就如同做了投资，这笔投资是否带来了合理的回报？这就是我们常说的人效。

 

因此，当经营效益下降，很多企业首先想到的就是裁员。短期看，裁员的确能够快速降低人工成本，但如果仅依赖裁员来实现人效提升，企业很可能会直接绕过对业务本身的讨论，能得到的最多就是挤一挤人员冗余的水分，但后果很可能是错过了业务和组织的整体提升的机会，长期来看，人效还是难以提升。

 

为什么人效会下降？其中当然有员工未能跟上业务需求的原因，但很多时候其实是企业自身的管理问题，组织结构与流程设置不合理，导致业务长期低效运作。与此同时，企业所设计的激励考核机制无法充分调动员工积极性，这些都影响整体人效。

 

过去，很多企业往往聚焦在运营和财务结果上，而忽视了对组织的建设。企业追求“先规模，后质量”，凭借制度红利、人口红利以及风口的机遇，抓住时机迅速扩张，大干快上，飞速前进。

 

然而，这种一味追求规模的模式往往忽视了组织管理，导致企业在快速发展的同时也积累了大量问题——组织看似“聪明”，但却并不“健康”。绝大多数公司没有按照不同层级，清晰定义从员工到初级管理者，再到企业管理者的角色定位，更不要说有角色画像了。到了业务增长进入瓶颈期的时候，组织和人才建设的问题才暴露出来。

 

经营效益是企业发展的“面子”，而组织与人才效能则是“里子”，是企业追求高质量发展，追求持续盈利能力，追求长期发展的关键所在。

 

过去几十年，管理者必须接受一个不争的事实是：人才对组织的工作价值乃至工作本质有着深远影响。随着员工日益被时代赋能，他们越来越希望自己的需求和利益能得到满足，如果一家企业缺乏对员工培养和领导力发展的关注，真正的人才非常容易选择离职或默默躺平。

 

优秀员工如果感到自己的发展之路受到阻碍，需要等待才有机会发展，就会跳槽到晋升道路畅通的公司。但是企业需要小心地判断为顶尖人才提供什么机会以及何时提供。如果失败，顶尖人才会责怪你，因为你让他们不堪重负。

 

提升人效是一个系统性的工程，所以要综合维度去考量，考虑你的成本结构，你的业务是否健康，你账上的钱还能维持多久。你可以砍掉产品线，可以降低各种各样的成本，但最好不要轻易裁员。

 

关注员工人效，不如关注领导人效

 

事实上，许多企业在追逐人效的过程中，往往过分关注纸面上的人力成本，却忽视了在实际运营中存在的大量隐性成本。

 

隐性成本指的是不直接与产品设计、生产、销售及交付相关的其他费用。其中有些是必需的，比如人才招聘、财务记账和企业社会责任。但绝大部分是对经营无益的，比如企业内部过度的沟通成本、纠正错误时的返工成本，以及人才流失带来的一系列损失。裁员所产生的隐性成本也是巨大的，因为一旦开始裁员，整个公司人心惶惶，工作效率也会显著下降。

 

在所有隐性成本中，对组织伤害最大的是“角色错位”造成的浪费，这些角色即那些身在更高领导岗位，实则干着下属工作的领导者。他们拿的薪酬比下属多，有的还多不少，但他们做的工作却跟下属一样。

 

在许多公司中，我们都见过这种情况：本该下属做的工作，领导却紧抓不放，还在亲力亲为。这是企业管理的大忌。领导自己无法做出应有的贡献，没有实现应有的成长；直接下属也无法做出应有的贡献，不能实现应有的成长。他们得不到领导的关注，感受不到参与感。

 

大家总在讨论广义的人效，却很少讨论领导效能。尽管很难量化，但至少应该分析思考。相比去年，如果整体的人效有提升，可以归功于哪些领导行为、哪些领导效能的提升？如果整体人效下降，组织中是不是存在角色错位的领导者，或者有哪些领导者在错误工作内容上投入了时间和精力。

 

角色错位对组织伤害很大，不仅在于那些多付的薪酬，更在于对下属成长的压制，对重点工作的疏漏，对上级支撑的减弱，结果往往是自身效能低下，团队士气低落。

 

人效高，组织不一定更健康

 

说到人效，就不得不提到近些年来正在快速崛起的拼多多。

 

去年，拼多多年人均营收达到了1456.7万元，年人均净利润约达到了353.1万元。这不仅超过了国内一众“互联网大厂”，甚至已经可以媲美谷歌、Meta 等国际巨头。

 

很多人认为，拼多多的成功某种程度上归功于其极致的人效管理模式。在拼多多，每个员工都被视为一个“价值创造单元”，管理层通过精细化管理和技术手段，不断提升每个人的产出。

 

在内部管理上，拼多多注重员工培训和激励机制，通过扁平化管理和高效的沟通机制，帮助企业能够快速响应市场变化，及时调整战略。

 

不过，很多人也对拼多多的管理模式提出了质疑。根据其内部员工的说法，拼多多比较鼓励野蛮生长和强拿结果，靠内部赛马和强KPI制度来不断保证公司的高速运转。与此同时，社交媒体上关于拼多多高强度加班、不合理的竞业协议的争论也愈演愈烈。

 

很难说，拼多多对人效的这种极致追求是对企业管理上的一个健康选择。

 

这背后其实折射了一个关键问题：如何更好的定义人效。

 

高效的管理模式固然能够提升企业的生产力，但如果忽视了员工的福祉，可能会导致高离职率和员工满意度下降，从而影响企业的长期发展。这不仅是拼多多需要思考的问题，也是整个行业需要面对的挑战。

 

企业并非活在真空里，因此必须关心所处的社会环境，小到当地社区，大到整个世界。企业经营，需要各种社会资源的加持；企业发展了，也需要心系社会，回馈社会。企业要有社会责任感，要对重大社会问题保持高度敏感，比如环境问题、安全问题、健康问题、歧视问题及组织多元化等，并积极推动问题的解决。

 

人效不仅仅是一个数字，更是企业文化和管理理念的体现。如何更好地定义和实现人效，是每一个企业在追求卓越过程中需要不断探索和实践的课题。