逆境崛起：从没钱到40亿美元暴富，我经历了什么？

作者：Jeff Fluhr（StubHub联合创始人/CEO），编译：Amelia，题图来自：视觉中国

创业的时机永远都不会太差

一代一次的股市崩盘，迎来了经济动荡不安的时期，对于创始人——尤其是那些需要筹集资金的创始人来说，更是焦虑万分。今年3月美股因为疫情动荡，而这样的情形在20年前的互联网泡沫破灭也曾发生过。

对于没有亲身经历过互联网泡沫大崩溃的创始人来说，可能很难想象会有比现在更严重的情况。但是，曾经的互联网泡沫破裂导致90%以上的互联网公司的市值被抹去，即使是最优秀的互联网公司的市值也被抹去了，而科技投资也冷却了两年。

尽管如此，还是有很多优秀的公司从互联网泡沫的破灭中脱颖而出。

谷歌、PayPal和Salesforce都是在互联网泡沫破灭前不久起步的公司，他们不仅在24个月的黑暗期中存活下来，而且蓬勃发展。同样，Square、Uber和WhatsApp都是在2008~2009年大衰退开始几个月后才开始起步。

这些公司都有很好的产品与市场的契合度，同时也有坚持不懈、节俭的精神，成功地渡过了低迷期。它们的故事告诉我们，创业的时机永远都不会太差。

我自己的经验也证实了这一点。我们在2000年3月成立了StubHub，就在互联网泡沫破灭前几周。从表面上看，时机再差不过了。它确实带来了一些巨大的挑战。然而，我们还是渡过了危机，今年2月，StubHub更是以40多亿美元的价格被Viagogo收购。

这段经历让我学到了五条重要的经验，我相信，对如今的创始人来说，这五条经验也很有意义。

是市场的需求，不是市场的时机

1999~2000学年，我还是斯坦福大学商学院（GSB）一年级的学生：当时的经济非常强劲，互联网热潮澎湃。在之前的5年里，包括Netscape、亚马逊、雅虎、eBay在内的几家第一代独角兽公司相继诞生、上市，并经历了股价的稳步上涨。就像Prince那首歌里唱的：we were all partying like it was 1999！

2000年2月，我和一个同学决定创办一个活动门票网上商城。和很多创始人一样，我们也是在解决自己的问题。

我记得当时以高价入手了一张我们大学篮球队参加NCAA锦标赛（相当于美国大学的NBA）的门票，因为不知道是否会在门口被拒之门外而感到焦虑。而我的父亲，有着洋基队季票，他的办公桌抽屉里经常有一沓没用过的球票。

我注意到买方和卖方体验上的差距，并着手解决这些问题。我们在2000年3月注册成立了公司。

一切都在下个月发生了变化。互联网股开始下跌，跌得很厉害。纳斯达克指数从3月份的5000多的高点跌到5月份的3200点，三个月内跌幅达36%！

而痛苦又持续了两年半——2002年9月纳斯达克指数创下1100点的低点。

尽管经历了那场大跌，但我们知道市场的需求是真实存在的，于是我们奋力前行。

我说服了两个大学时的好友，Colin Evans和Matt Levenson，加入我们的行列。我们请来了Jeff Lawson（他后来创立了Twilio），负责建立1.0版本，John Whelan负责建立公司的客户支持和运营。我们在圣卡洛斯找到了一个人，他同意把他家的餐厅和茶水间租给我们。虽然有些尴尬，但我们把它改成了办公室，公司就这样运作起来了。

那年秋天，我们推出了第一个版本的产品，在最初的几年里，我们每年增长3~4倍。这种爆发式增长让我知道，市场对我们的产品的巨大需求比时机更重要。

战略要灵活

大跌之后，专业投资者普遍认为，B2C公司由于获取客户的成本过高，注定要失败，而B2B公司则有生存的机会。

在我们的小团队中，我们一直在争论到底应该采取哪种策略更好。

支持B2B的人看到了一个机会，那就是与媒体公司和体育团队合作，建立联合品牌市场平台，在这些合作伙伴的高流量网站上进行大量推广。而B2C的倡导者则认为，我们应该忽略传统观念，建立自己的消费品牌。

当时我们之所以决定把大部分精力放在B2B上，是因为我们还没有找到有效的消费者获取渠道，也没有钱花在广告上。尽管这并不是我们的核心重点，但我们还是把StubHub.com建成了一个面向消费者网站，在这里我们可以展示技术并进行实验。

到10月，我们拥有8名员工，与湾区几家广播电台和报纸建立了收入分成合作关系，并推出了联合品牌网站。我们还推出了StubHub网站的1.0版本，该网站只展示湾区的活动；我们想在一个地区证明这一模式，然后再扩展到其他地区。最初的几个消费者是通过我们的合作伙伴的介绍，我们的平台上开始有交易了。

2003年，我们的策略发生了变化，我们开始尝试付费搜索，这是一个创新的广告渠道。我们很快意识到，可以以30~50美元的CAC（客户获取成本）直接为StubHub.com带来流量，并在每笔交易中赚取60~70美元的利润。我们的回报是立竿见影的！这是我们最重要的转折点。

我们增加了付费搜索的支出，因为它让我们的增长速度比B2B合作关系快得多。更重要的是，我们可以掌控自己的命运，因为我们不必依赖与不情愿、行动缓慢的合作伙伴签订协议。

随着经济的复苏，越来越多的人开始花钱买体育赛事和音乐会的门票，我们决定将所有的精力集中在打造消费者品牌上。

这使我们能够拥有消费者的市场，我们相信这将带来比联合品牌合作战略更多的长期价值。我们正乘着巨大的付费搜索浪潮。我们还开始投资其他消费者广告渠道，包括体育广播和联盟营销。B2C战略为我们赢得了胜利。

VC不决定你的命运

2000年4月泡沫破灭时，我们连一美元的资金都没有筹到。后来我们拼凑了55万美元的种子轮资金，其中大部分来自家人、朋友和前同事。我们很快就了解到，这些以关系为导向的投资人更为宽松，因为专业投资人考虑到市场情况，非常不想再投资互联网公司。

在我们的A轮融资中，我们向投资人讲述了B2B的模式，并解释了如何不像90年代末许多其他失败的初创公司一样，再花几百万的资金去做品牌建设。

我们跟几十家风投公司和几十位天使投资人进行了会谈，可能总共有近百位投资人。我们去了一个又一个会议，每次都希望能得到些回应。我们的高层团队为了延长烧钱的时间，一直拖着没领工资。在只有够两个月的现金，没有感兴趣的投资人的情况下，我的乐观情绪开始减弱，我要面对的是也许走不下去的现实。

就在我以为已经走到了尽头的时候，当BEA（著名的Java中间件软件公司，纳斯达克上市公司，2008年初被Oracle 收购）的联合创始人Ed Scott同意以150万美元的投资领投我们的A轮融资时，我们终于有了突破。

这段经历让我认识到，融资是个数字游戏，尤其是在市场低迷的时候。你和越多的投资人交谈，就越有可能找到合适的投资人。时至今日，我把我们的生存和最终的成功归功于Ed。在接下来的六年中，Ed加入董事会，成为我的重要顾问。

2001年下半年，我们开始着手进行B轮融资。这时，公司已经取得了显著的增长，并建立了大量的B2B合作关系：我们与美国职业棒球大联盟达成协议，为西雅图水手队和亚利桑那钻石队建立了一个白标球票市场，并与微软MSN合作，为他们的用户建立了一个联合品牌市场。

但是，尽管取得了如此大的成功，我们却未能吸引到一个主要的机构投资者。相反，我们“凑”了200万美元，也接受一些富豪和行业高管的小额支票，金额从2.5万美元到50万美元不等。

我们的募资路径和股权结构表是比较特殊，但这并没有影响到我们的业绩。

在早期那几年，公司的年增长率是3~4倍。很多VC都错过了这个机会。2007年，我们被eBay收购。

即使是在收购之后，StubHub也保持了快速增长，去年的总票价收入接近50亿美元。今年早些时候eBay出售StubHub时，它从这笔交易中净赚了超过40亿美元的现金。

危机中可以建立强大的企业文化

当我回顾我们成立的第一年时，有时会惊讶于我们能活下来，更不用说茁壮成长了。

我们在2000年3月成立了公司，就在互联网泡沫破灭前一个月。我们是如何在当时的环境中生存下来的？答案可以归结为三点。

节俭 

我们非常节俭，因为没有多少钱，很难吸引到新的资金。我们推迟了开工资的时间，找到了对股权感兴趣的队友，愿意拿减薪来换取股票期权。我们找到了便宜的办公场所，在家具、用品等采购方面，我们总是节衣缩食。

灵活性强 

我们愿意改变模式，并对我们的假设进行灵活处理。我们想建立一个消费者品牌，但意识到B2B战略会更容易融资。当我们开始看到付费搜索的牵引力时，我们又转回消费者战略，放弃了B2B的方式。随着条件的变化，我们走了很多弯路。

坚持不懈 

我们没有让大环境影响我们的承诺或最终目标。我们知道票务代理公司和eBay是票务转售的次优解决方案。我们知道我们可以建立一个10倍于此的平台，我们坚持不懈地专注于这个最终目标。我们很天真，但我们有勇气，尽管面临着巨大的障碍，但我们还是继续向前冲。

我们从一开始就”被迫“拥有了这些价值观，这些也成为了我们企业DNA的一部分。在公司蓬勃发展的过程中，这些价值观仍然是我们的核心特征。

路到桥头自然直

传统的智慧告诉我们，当经济不景气时，一切都会变得更有挑战性。的确，筹集资金会变得更加困难。

但是，许多其他的公司建设实际上会变得更加容易。这就是为什么在经济衰退时有那么多优秀的公司在经济衰退时建立起来的原因：

• 招聘优秀的员工比较容易，因为有更多的人才，而这些人的竞争也比较少。

  
  

• 获得客户往往可以更容易，因为广告费率下降。

  
  

• 更少的新晋竞争对手获得资金，这意味着目标客户的竞争更少。

  
  

• 房地产的租赁价格变得更便宜，许多其他成本也随之下降。

  
  

目前的经济危机让我想起了2000年4月，几乎正好20年前的互联网泡沫破灭。

许多初创公司将遇到重大挑战，包括筹集下一轮融资。时代将是艰难的，未来的道路可能看起来很不确定，但无疑会有一批新的优秀公司从2020年的经济衰退中脱颖而出。如果你愿意接受节俭、灵活和坚持的价值观，你也许就能成为其中的一员。

原文：The Original Apocalypse: 5 Lessons from the Dot-Com Crash

链接：https://medium.com/craft-ventures/the-original-apocalypse-ea432f8aacf

作者：Jeff Fluhr（StubHub联合创始人/CEO），编译：Amelia